[ivory-search id="106" title="Custom Search Form"]

Ik gris mijn tas met makkelijke kleren en een flesje water mee en wandel naar de danszaal. Ik ben benieuwd wat me deze workshop gaat brengen. Een workshop over leiden en volgen….

Een kleine twee jaar geleden ben ik weer gaan dansen. Ik heb het altijd leuk gevonden maar hou helemaal niet van de overvolle disco’s die pas laat open gaan, waar je nauwelijks kan bewegen en drinken voor veel aanwezigen een belangrijk element van de avond is. Daardoor was het al lang geleden dat ik had gedanst. Totdat het moment dat ik werd meegenomen door een vriend. ‘Dit is echt iets voor jou’ zei hij. En hij had gelijk. Hij nam me mee naar een dansfeest en ik was meteen verkocht. Het begon al om 7 uur en er was ruimte genoeg – ik kon zwieren door de zaal en zelfs mijn armen alle kanten op laten zwaaien. Er wordt alleen thee en water geserveerd – dus geen dronken mannen die je lastig vallen. Er waren aanvullende huisregels die het, naar het bleek, alleen nog maar leuker maakten: niet praten in de danszaal en geen telefoons in de zaal –  waardoor de focus geheel op dansen komt te liggen, geen schoenen aan – waardoor je (muziek ook via) de vloer goed kunt voelen, en het namasté teken voor ‘dank voor de dans/ nee dank je’ om een uitnodiging tot dansen vriendelijk te stoppen/ af te slaan. Een tikkie alternatief misschien, maar ik genoot! De sfeer was ongedwongen en vrij. Leeftijden varieerden van zeg 25 tot 75. Kleding van spijkerbroek met overhemd tot sportkleding tot hippie-tenues. Iedereen danste op zijn of haar eigen manier, sommigen ingetogen, anderen uitgelaten en uitbundig. Sommigen dansten de hele avond op zichzelf, anderen ook samen.

Sindsdien ga ik vrijwel elke week. Ik vind het heerlijk ontspannend. Dansen laat me weer afdalen in mijn lichaam en mijn denken gaat gewoonweg uit. Er is niets anders dan bewegen en voelen. Me laten meevoeren door de muziek, meestal aangenaam, soms ook zoekend. Soms heel rustig en beheerst, andere momenten weer wild en expressief. Naast dat ik het heerlijk ontspannend vind, heeft het me een extra taal geleerd, of in ieder geval veel gevoeliger gemaakt voor lichaamstaal. Ik was en ben nog steeds verwonderd over hoe je met een klein handgebaar, een blik of een nagebootste of juist complementaire beweging een ander kan uitnodigen tot dansen. De gedeelde beweging ontstaat in het moment van het samen dansen zelf. Er zijn geen pasjes of voorgeschreven figuren. Met een klein beetje druk op mijn hand of in mijn zij word ik uitgenodigd tot de volgende afgestemde beweging of andersom en nodig ik de ander uit. Door het volgen van elkaars blik stemmen we de richting op elkaar af. Regelmatig spelen we een spel, bijvoorbeeld van verleiding, van onbezonnen plezier of een gevecht. Of helpt de dans om de boosheid, het verdriet van afgelopen periode een plek te geven of de uitgelatenheid extra te vieren.

En nu dus naar een workshop over leiden en volgen in de dans. We zijn met een groepje van zo’n 35 mensen. Ik ken er enkelen, de meesten niet. Ook hier dezelfde ongedwongen en ook wel onderzoekende sfeer. Na de eerste kennismaking en introductie volgt een demonstratie. De volger krijgt een blinddoek om. De leider beweegt de volger. De leider start rustig. De volger volgt. Niet als een slappe pop maar als actief volger. De(door de leider) in gang gezette bewegingen worden volgehouden en afgemaakt. De energie bepaalt hoelang. De leider bepaalt waar wordt gedanst en welke bewegingen worden gemaakt. Daarbij gebruikt hij natuurlijk zijn handen, maar ook de rest van het lichaam. De leider bepaalt, de volger maakt het af. De rustige bewegingen worden langzaam groter, dynamischer, sneller. Op een gegeven moment rennen ze door de zaal en wordt de volger opgetild en rondgedraaid. Het ziet er prachtig uit, spannend, verbonden, energiek!

Even later proberen we het zelf. Ik start in de volgersrol. Dat vraagt overgave, vertrouwen en luisteren. Geen aannames doen maar meegaan met de beweging die in gang wordt gezet. We moeten regelmatig wisselen van partner. De een is de ander niet, dat voel je meteen. Het verschil is genuanceerd. Wanneer is iets stevig maar niet dwingend? subtiel maar ook duidelijk? hoeveel energie en snelheid kunnen we samen aan? kan ik de ander “lezen”, “verstaan”? De lessen (in ervaring en gevoel, niet in tekst 😊) neem ik mee naar de fase waarin ik moet leiden. Best moeilijk om steeds initiatief te moeten nemen, en dat dan ook nog duidelijk over te brengen op de ander. Soms gaat het me makkelijker af dan de andere keer. Zal zeker aan mijn leiderschap liggen. Maar het verschilt ook per partner. Is het lichaamsgrootte – ja deels…..Is het mate van soepel volgerschap – ja zeker, waarbij ook meespeelt of ik als leider kan inschatten wat deze volger aandurft qua vertrouwen en aankan qua lichaam. Na de workshop kunnen we vrij dansen. Ik kies meestal de volgersrol. En ik geniet – ook als ik geblinddoekt door de zaal ren en zelfs opgetild en rondgezwierd wordt. Ik voel me bewogen, gedragen, samen.

Wat een lessen voor ons vak …. en dat gewoon in een avondje dansen….laat ik eens proberen die lessen uit mijn lijf toch eens in woorden te vangen:

  • Voorwaarden voor fijn veranderen (bewegen/ dansen):
    • Ruimte om te bewegen, in eigen tempo en energieniveau;
    • Focus en zo min mogelijk afleiding (geen telefoon, geen alcohol);
    • Contact met de context en de ander (de vloer & muziek en de ander);
    • Respectvol grenzen kunnen aangeven (namaste teken).
  • Afgestemd veranderen (bewegen/ dansen) vraagt:
    • Combineren van bewegen en bewogen worden (afstemmen, spelen);
    • Lezen en verstaan van kleine tekenen (in blik, gebaar, druk);
    • Laten ontstaan van de beweging in het moment (aanvullen, complementair, afgestemd).
  • Respect voor leiders en volgers:
    • Rolduidelijkheid voor ieder eigen rol (blinddoek);
    • Respect voor het initiatief, richting en de energie van de leiders;
    • Respect voor het verstaan, volhouden en afmaken van de volgers.

De lessen gaan eigenlijk nog verder dan ons vak…. lessen voor het leven.

In de jaren tachtig ging ik werken bij de gemeente Amsterdam in de tijd dat overheidsorganisaties de beweging maakten naar New Public Management: een filosofie om overheden en andere organisaties in de publieke sector te schoeien op de leest van het bedrijfsleven, van de markt. De overheid met z’n bureaucratieën was log, duur en traag. Economy, efficiency en effectiveness waren de uit Amerika overgewaaide toverwoorden. Politieke kernbegrippen uit die tijd waren privatisering, deregulering en decentralisatie. Het was ook de tijd waarin instellingsfinanciering werd vervangen door projectfinanciering zodat de instelling de prikkel van de markt zou voelen. De tijd waarin de Gemeente Tilburg als koploper in dit denken ‘de beoogde winst’ meldde nadat de rekening was opgemaakt. De tijd waarin bedacht werd dat je ook rechters kunt financieren op basis van het aantal vonnissen, scholen op het aantal geslaagden, dokters op het aantal ingrepen, agenten op het aantal boetes. Ik weet eerlijk gezegd niet hoe ze het leger tot prestaties wilden prikkelen, maar dat was ook vooral een begroting die sowieso ieder jaar vanzelf al kleiner kon.

Het was ook de tijd dat je soms opeens ‘iemand uit het bedrijfsleven’ zag aantreden als manager bij een publieke instelling, om een paar maanden later gefrustreerd weer te vertrekken gek geworden van de stroperigheid, de enorme hoeveelheid invalshoeken, belangen en partijen; duizelig van het grote aantal samenhangende factoren, de irrationele politieke besturing, de besluiteloosheid.

Het lijkt achteraf zo logisch. Overheidsmanagers moeten echt wat anders doen, dan managers in het bedrijfsleven. Bij op winst gerichte organisaties gaat het uiteindelijk om de vraag: is er (voldoende) winst gemaakt? Natuurlijk is dat een versimpeling, want doelen als marktaandeel, groei, reputatie, aantrekkelijke werkgever zijn of bijdrage aan een betere wereld zijn er ook. Maar dit soort doelen zijn meestal afgeleid of ten dienste van het uiteindelijke doel, het onderaan de streep: geld verdienen voor eigenaars/aandeelhouders.

Bij publieke organisaties is dat anders. Zonder volledig te willen zijn:

  1. De inhoudelijke doelen zijn vaak minder eenduidig te meten. Neem goede zorg: hoe meet je dat? Zo min mogelijk overleden patiënten? Zo veel mogelijk genezen patiënten? Of zoveel mogelijk levensjaren gewonnen? Of vooral gecompliceerde patiënten geholpen? Of hoge scores op patiënttevredenheid? Of vooroplopen met innovatieve behandelingen? Het is best een puzzel. Ik herinner me hoe een academisch ziekenhuis vooral de gecompliceerde patiënten behandelde omdat die voor onderzoek en onderwijs het meest interessant zijn en omdat daar de kans op genezing van iets ingewikkelds groter is. Maar het gevolg is wel dat de sterftecijfers hoger liggen dan in een streekziekenhuis.
  2. Soms zijn er meerdere doelen tegelijk die niet samenvallen, met als gevolg dat je het op de ene doel beter doet dan op het andere doel. Wat weegt dan zwaarder? Het op tijd verstrekken van paspoorten, het snel en goed huisvesten van statushouders of de verkeersveiligheid in de dorpskern?
  3. Bovendien is politieke logica een andere dan die van de inhoudelijk deskundige ambtenaren. Naast de ‘technocratische’ afwegingen, spelen ideologische, symbolische, visionaire, principiële, of koehandeltechnische aspecten soms een rol. En dan zijn die bestuurders vaak ‘amateurs’ op de inhoud van hun portefeuille (en soms ‘managers uit het bedrijfsleven” die menen dat het makkelijker en goedkoper kan).
  4. Rechtsstatelijke principes leggen drempels, waardoor de handelingsruimte afneemt. Rechtvaardigheid, rechtmatigheid, rechtszekerheid en rechtsgelijkheid leiden er soms toe dat besluiten worden genomen waarbij kosten en opbrengsten in een rare verhouding staan. De kosten van een invordering kunnen bijvoorbeeld hoger zijn dan de opbrengst ervan. Precedenten kunnen heel belangrijk zijn.
  5. Openbaarheid en transparantie werpen soms hun schaduw vooruit. Om te voorkomen dat er later problemen ontstaan wordt zorgvuldig en soms omslachtig geformuleerd. Juridisch denken voorkomt scheve schaatsen.
  6. Tot slot geldt bij publieke organisatie -net als overal elders- ook gewoon dat de kas moet kloppen. Je kunt niet meer uitgeven dan erin komt.

Het vereenvoudigde denken uit New Public Management geeft deze mate van complexiteit en ambiguïteit geen ruimte. In Nederland erkennen we gelukkig ook al enige tijd  het failliet van dit soort managementdenken.

Maar hoe zit het omgekeerd? In hoeverre kan het bedrijfsleven leren van het vermogen van publieke organisaties om om te gaan met ambiguïteit? Want wat als de footprint steeds belangrijker wordt? Of wat als het in sommige sectoren nauwelijks lukt om personeel aan te trekken? Ik was ooit betrokken bij een groot advocatenkantoor waar een nieuwe generatie niet langer bereid was 60 uur per week te werken en zich te laten koeieneren door de senior partners. Op de schaarse arbeidsmarkt viel het hele verdienmodel in duigen.

Of wat als maatschappelijke verantwoording aan belang wint? Denk aan het beleggingsbeleid van pensioenfondsen (investeren in wapens, fossiel?) of de maatschappelijke inbedding van Tatasteel (werkgelegenheid, maar ook gezondheidsschade, vervuiling en dergelijke)?

Gaan we dat meemaken? Dat ze de ervaring uit de publieke sector gaan benutten, omdat de vraagstukken zo ingewikkeld zijn geworden dat je daar beter met een maatschappelijk-publieke bril naar kunt kijken?

Jaap van ’t Hek

Ik ontmoette afgelopen zomer een oud-collega met wie ik ooit bij een ‘Big Con’ had gewerkt. We haalden herinneringen op aan de ‘solutions-praktijken’ en dominante dynamieken in de partnerstructuur van het bureau. Wij kwamen destijds ieder uit een ander Nederlands adviesbureau waar het gebruikelijk was om eerst een probleemverkenning te doen en dan samen met de klant een aanpak te ontwikkelen. Beide bureaus waren overgenomen door deze ‘Big Con’. Hij wees mij op de studie ‘De Consultancy Industrie – Hoe consultants bedrijven verzwakken, overheden uithollen en economieën schaden’ (Mazzucato & Collington, 2023). Wij schaamden ons met terugwerkende kracht.

Ik kon hem wijzen op de studie ‘De Macht van McKinsey – De destructieve invloed van het belangrijkste adviesbureau ter wereld’ (Bogdanich & Forsythe, 2022). Het is altijd erger dan je denkt. Jaap verwees in zijn blog al naar oud McKinsey consultant Wopke Hoekstra. Die had in 2021 als minister besloten ‘de Belastingdienst op te knippen’ als oplossing van de toeslagenaffaire.

Een structuuringreep in een uitvoeringsorganisatie van 30.000 mensen, gaat dat helpen of verergert het de verwaarlozing. Volgens mij was het ‘stoere jongetjes-gedrag’. Ik weet hoeveel last de mensen bij de Belastingsdienst hebben van deze interventie, zij hebben ‘rust, reinheid en regelmaat’ nodig om hun werk voor de burger te doen en de schade te herstellen.

In de verwaarloosde organisaties waar ik gevraagd wordt om mee te kijken naar patronen en grondoorzaken en wat dan te doen of bij de casuistiek van deelnemers aan mijn leergang zijn er in 70% van de gevallen ‘niet passende interventies’ aan vooraf gegaan. Een andere vaak gekozen interventie is het ‘cultuuronderzoek’ door een ‘onafhankelijk’ extern bureau nadat er grensoverschrijdend gedrag is geconstateerd.

Dit wordt als volgt gemotiveerd, de opdrachtgever: Laat zien er wat tegen te doen, de ‘onderste steen boven’ te halen. Echter de hogere leiding kent de werkelijkheid niet en besteedt de interventie uit. Het is ook uitstel van verantwoordelijkheid nemen. Maar de opdrachtgever kan ‘schuldigen aanwijzen’.

Het bureau kent de context en historie niet, kent de informele organisatie niet en kent de mensen niet. Gaat interviews houden: wie spreken zij met welke belangen? Het bureau laat bevindingen checken en krijgt een vermoeden van belangen. Mag echter geen namen noemen, dus rapporteert in algemeenheden. Beveelt interventies uit eigen verandergeloof aan. Een cultuuronderzoek is een kansrijke binnenkomer voor het bureau: het is betaalde acquisitie.

Destructieve consultancy

Ik vat hieronder samen wat ik onder destructieve consultancy versta. En let wel: ik heb er in het verleden ook aan gedaan.

Het bureau neemt het vraagstuk, de opgave, in zijn geheel over van ontwikkeling tot en met implementatie. Het bureau doet het onderzoek, maakt een stappenplan, leidt de implementatie en zorgt voor onderhoud. De oplossingen die het bureau in huis heeft worden standaard ingezet en waar opportuun een beetje aangepast aan de branche of situatie. Meestal wordt eerst een pilot uitgevoerd, die daarna kan worden ‘uitgerold’ in de rest van de organisatie. Dit gebeurt onder leiding van een externe Programmamanager of Transitiemanager. Dit klinkt als ‘kassa’ voor de externe partij.

Hoe zit het dan met de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Daar begint het immers, die vraagt uit.

De opdrachtgever moet de (geleefde) werkelijkheid van de eigen organisatie willen zien en hoort dit veranderkundig te kunnen duiden. De bestuurder kan dan gericht op zoek naar een passende veranderaanpak: hebben wij dit in huis, welke partij kan dit leveren.

De opdrachtgever kan nu een geschikte veranderkundige begeleiding uitvragen en contracteren. De opdrachtgevende organisatie wil/gaat zelf kennis opbouwen om dit type vraagstukken voortaan zelf op te kunnen lossen en te voorkomen. Het overdragen van veranderkundige kennis door de consultants is onderdeel van het contract. De opdrachtgever behoud zelf de regie over het veranderproces en leert daar ook van.

De kern van mijn rol is om met Maria Montesorie te spreken: ‘de opdrachtgever leren het – na instructie- zelf te doen’. De toevoeging ‘na instructie’ is van onderwijspsycholoog Paul A. Kirchner. Hij helpt scholen onzin te vermijden. Als wij als consultants dat nou ook meer gaan doen in organisaties.

Dan kunnen we wel trots zijn op het ambacht van veranderkundige.

Joost Kampen

Het onder ogen zien van onze eigen fragiliteit hebben we hard nodig om ons te kunnen verhouden met de fragiliteit die we wereldwijd zien. De huidige comunicatietechnologie stelt ons in staat om op de voet te volgen wat er overal plaatsvindt. Met alle onmacht en overweldiging van dien. Het onder ogen zien van onze kwetsbaarheid helpt ons voor te stellen dat wij het zouden kunnen zijn met onze geliefden, collega’s vrienden, opgebouwde orde, in de stoffige puinvelden met radeloze mensen. Mannen, vrouwen, kinderen, aardbevingen, bombardementen, levens zomaar beëindigt of verstoord in een enkele beweging. Het helpt om de onmacht1 te dragen als je de escalatie ziet, het van alle kanten grensoverschrijdende, waar woorden te kort schieten en hulp al helemaal. We vinden er natuurlijk van alles van. Maar blijft het dan niet meestal bij een ‘wij en zij’? Wij hier, zij daar? Wat als we de mensheid zouden waarnemen als een wereldwijd wij? Wat zou dan onze respons zijn?

Waartoe de mens in staat is en wat daaruit voortkomt zei kunstenaar Joseph Beuys om de sociale scheppende kracht van de mens aan te duiden. Dat vraagt hele grote voorzichtigheid want als de grens van onvoorzichtigheid eenmaal overtreden is het voordat we het doorhebben een moeilijk omkeerbaar moeilijk te stoppen vernietigen geworden. Ik wens ons allemaal, wereldwijd, alle moed toe om getuige blijven en in alle waardigheid de fragiliteit van onszelf, en dus de mens, onder ogen te blijven zien. En te blijven kijken waar het ondraaglijk wordt, je hoofd niet weg te draaien. Jezelf toe te staan compassie te voelen – al veroorzaakt dat een ondraaglijk rauw hart – voor al die situaties die almaar doorgaan terwijl de dagdagelijkse orde hier ook almaar doorgaat. Het enige intelligente2 wat we in mijn ogen kunnen doen is regelmatig de tijd te nemen om, midden in de dagdagelijkse orde, stil te staan bij al dat alles wat voortdurend tegelijkertijd plaatsvindt. En je als de ene mens hier voor een moment te verplaatsen in die ene mens daar in de verre verte wiens fragiele leven verwoest is. En je voor een moment levendig voor te stellen wat het betekent om daar te zijn. Vaak is die mens in de verte dichterbij dan je denkt en vind ook verwoesting plaats bij de mensen direct naast je. Het is mogelijk iets wat we zouden kunnen doen: facing fragility.

Najaar 2023, Marjorieke Glaudemans

  1. Onmacht in samenleving en organisatie, Boom, 2020, het boek van collega’s Jaap van ‘t Hek en Leike van Oss is immer actueel, binnen en ver buiten het organizationele denken.
  2. The intelligent Heart, A Guide to the Compassionate Life, Dzigar Kongtrul,Shambala, 2016.

De mail heeft dagenlang door mijn hoofd gespookt. Want hoe hierop te antwoorden? Ik zou best iets voor deze organisatie willen doen. Leuke mensen, gedreven professionals, betekenisvol werk. Maar ik heb geen idee hoe ik ‘invulling’ moet geven aan deze vraag. Welk kleurpotlood moet ik kiezen om dit vakje van de gewenste kleur te voorzien? Het is een vraag die je alle hoeken van de kamer doet zien om je vervolgens verslagen achter te laten. Het gat van vervreemding tussen de vraag en mijn stamelen is groot. Omdat ik vast niet de enige adviseur ben die af en toe zo’n soort vraag krijgt, probeer ik in deze blog dit gat van vervreemding te duiden.

De eerste verwarring is het contrast tussen de concreetheid van datum, plaats en tijd enerzijds en de inhoudelijke abstractie anderzijds. ‘De medewerker’ dient begrepen te worden door ‘de leidinggevende’. Hoe zou hier in zijn algemeenheid iets zinvols over te zeggen zijn?

De tweede verwarring betreft de impliciete redenering die aan het conceptuele raamwerk van de vraag ten grondslag ligt. Blijkbaar is er een relatie tussen het (niet) begrijpen van de medewerker en de thema’s diversiteit, generaties en loyaliteit. Hoe zit deze redenering in elkaar? Ik heb niet het flauwste vermoeden.

De derde verwarring is de samenstelling van de deelnemersgroep. Ik meen uit de vraag te begrijpen dat de medewerker moeilijk te begrijpen is. Hoe logisch is het dan dat je hem of haar niet uitnodigt op datum X op landgoed Y?

De vierde verwarring gaat over de 50 minuten waarin het thema gestalte moet krijgen. Is de gedachte dat deze tijd volstaat om een ander te begrijpen? En zou je niet met evenveel recht kunnen zeggen dat 50 minuten aan de royale kant is? De instructie ‘stel een vraag en luister naar het antwoord’ duurt nog geen 30 seconden.

De vijfde verwarring gaat over het gevoel van moedeloosheid dat me overvalt. Het opgewekte maakbaarheidsgeloof heeft ondanks talloze kritische publicaties hierover weinig van zijn glans verloren. De gedachte of de hoop dat je leiderschap kunt versterken door te praten over zaken als ‘empowerment’, ‘loyaliteit’ en ‘zelfinzicht’ lijkt onverminderd van kracht.

De zesde verwarring gaat over het beeld dat ik blijkbaar heb opgeroepen over wat ik doe. Ik heb nooit iets gepubliceerd over diversiteit, generaties en loyaliteit. Wel heb ik een pleidooi gehouden voor het gedachtenexperiment dat niet de leiders, maar hun relaties op cursus gaan. Wat is er gebeurd dat ik deze vraag krijg?

Het heeft er alle schijn van dat de vraagsteller en ik elkaar niet begrepen hebben en dat het gat van vervreemding voor dit moment te groot is om te dichten.

Marijke Spanjersberg

In het systeempsychodynamisch perspectief heeft het werken met “jezelf als instrument” een bijzondere betekenis. Het is gebaseerd op de veronderstelling dat er zich tussen mensen processen van onbewuste communicatie kunnen afspelen. Onder processen van onbewuste communicatie wordt verstaan dat er in relaties zonder dat er daaraan (expliciet) ‘woorden’ worden gewijd patronen kunnen ontstaan en emoties kunnen worden overgebracht: met dit gegeven wordt gewerkt.

Een voorbeeld: bestuurder X brengt in een gesprek op organisatieadviseur Y verschillende emoties over: radeloosheid, twijfel, niet kunnen kiezen. Het wordt door X niet met zoveel woorden gezegd, het zit vooral ‘in the air’ en is het gevoel dat er bij Y ontstaat. Y reageert – zonder zich daar bewust van te zijn – door zich extra geruststellend te tonen. Als een echte expert gaat Y uitgebreid vertellen over zijn eerdere successen te zorgen voor een wendbare organisatie, de wens van X. Y stelt bovendien voor snel met een plan van aanpak te komen. Met dit voorbeeld lijk ik een ‘bewust’ proces te beschrijven, echter wat zich voltrekt is onbewust, vanzelfzwijgend. Het voltrekt zich geautomatiseerd zonder dat Y daar controle over lijkt te hebben: het maakt daarmee deel uit van de onderstroom. Er verschijnt een boodschap ter tafel, iets waarvan Y wenst dat X hem uit handen gaat nemen, – een mogelijke ‘projectieve’ boodschap -, een verlangen dat Y – onbewust – aanvoelt en waarop die reageert. Wat precies uit handen wordt genomen is geen onderwerp van gesprek: het is iets waar beiden aan voorbij gaan. De adviseur zal het ‘’varkentje wel gaan wassen”.

Wie met een internaliserend perspectief naar het gedrag van Y kijkt, zal zich gaan afvragen wat het persoonlijke patroon van Y is dat hem zo gevoelig maakt voor het op deze wijze te reageren. In de mogelijke interpretaties vanuit het systeempsychodynamisch perspectief is er (bovendien) een externaliserend perspectief. Wat bij Y wordt opgeroepen en wat Y doet wordt daarin opgevat als een extra venster: wat Y gebeurt is een mogelijke weerspiegeling van emoties of patronen in het sociale systeem van X. De hypothese van een dergelijke (mogelijke) weerspiegeling wordt een parallelproces genoemd.

Parallelprocessen

Vanuit een internaliserend perspectief zou wat zich tussen X en Y afspeelt worden geïnterpreteerd als een weerslag van persoonlijke patronen uit het verleden van beide: zowel van degene die begeleidt als van degene die begeleid wordt. Het proces dat zich tussen X en Y voltrekt (zoals in het bovengeschetste voorbeeld), wordt dan ook wel overdracht (= wat X aan Y ‘overdraagt’ door de wijze van communiceren) en tegenoverdracht (wat bij Y als gedragsreactie wordt opgeroepen) genoemd. Patronen die maken dat betrokkenen daardoor samen een patroon in stand houden (“de bestuurder die zijn MT ontzorgt’ en ‘de adviseur die vervolgens de bestuurder ontzorgt”). Meer zelfkennis is in deze visie dan de oplossing voor Y, om minder voor diens eigen patronen gevoelig te worden, zodat als Y opnieuw begeleidt herhaling van diens eigen patronen “te willen ontzorgen’ kan worden voorkomen en deze de ander (X) beter kan helpen. Het versterken van zelfkennis heeft als oogmerk dat Y minder gemakkelijk in de val trapt (‘te ontzorgen’) en door X voor diens karretje (‘ontzorgd te willen worden’) wordt gespannen.

Met de hypothese van een parallelproces ontstaat er een ander venster dat open kan worden gezet. De emotie van radeloosheid, twijfel, niet kunnen kiezen die de betrokken bestuurder overbrengt, zouden er dan bijvoorbeeld uit voort kunnen komen, dat deze op vruchteloze wijze heeft getracht met zijn MT uit het vraagstuk van te weinig wendbaarheid te komen. Het is mogelijk een patroon van radeloosheid, twijfel, niet kunnen kiezen dat ook door het MT in de relatie met de bestuurder is ervaren en wellicht ook door andere relevante betrokkenen bij het vraagstuk. Het zou kunnen dat de bestuurder naar zijn MT en andere betrokkenen op dezelfde wijze heeft gereageerd, als de adviseur nu doet, door te gaan ontzorgen.

In de deze visie is zelfkennis evenzeer relevant maar gaat het in de kern bovendien om iets anders. Het gaat om het kunnen werken met het gegeven dat bij Y door de interactie en de relatie met de ander (X) er patroon A of B of C (of varianten daarvan) worden opgeroepen of emoties D en E worden getriggerd. Op zichzelf is dit niet goed of fout, het gaat om de rijkheid en variatie van wát zich manifesteert en dát het zich manifesteert: dit maakt wat zich voordoet tot een bron voor kennis en informatie over wat niet met zoveel woorden wordt gezegd. Toegang tot deze kennis en informatie krijgen vraagt om iets anders namelijk om een houding bij Y als degene die intervenieert van een groot bewustzijn over wat er in jezelf omgaat, hoe je je gedraagt, terwijl je in de relatie bent en die zich voltrekt, terwijl je luistert, vragen stelt en reflecties geeft, terwijl je je aan die relatie overgeeft en terwijl je ook het heden van de relatie samen iets construeert, dus ook in een verhaal terecht komt dat je samen maakt en waar je – onontkoombaar – onderdeel van bent.

Het gaat dan zowel om reflectie in-action als on-action: innerlijke gewaarwordingen brengen je naar het venster op de mogelijke patronen van de ander. Het gaat daarbij om introspectie van jezelf in relatie tot wat zich ontwikkelt met juist die ander, in de interactie in de desbetreffende context en zich te realiseren wat opvallend, bijzonder, onthullend, verrassend is in juist die relatie en in die context. Wat er in jou omgaat en wat je meemaakt is in deze opvatting zowel een resultaat als een venster op die relatie in die context. En óók het – eventuele – vastgelopen zijn wordt opgevat als een mogelijk parallelproces en dus als een manier om toegang te verkrijgen tot organisatiepatronen, dus niet als een fout die hoe dan ook moet worden voorkomen. Steeds met de uitdrukkelijke kanttekening dat wie intervenieert steeds ‘de professionele verantwoordelijkheid’ heeft waar te (blijven) nemen en betekenis te gaan geven.

De reflectie door Y wordt dan bijvoorbeeld: “ik voel me door X tot een groot expert gemaakt (veel meer dan door andere X’en in andere contexten) en heb een welhaast onbedwingbare neiging te gaan ontzorgen”. Y wordt in het moment getroffen door de grote druk van te gaan ontzorgen. Er zijn door Y vele manieren en richtingen om hiermee om te gaan. Uiteenlopend van te laten gebeuren tot voorkomen en alle varianten er tussenin. Welke weg er ook wordt ingeslagen door Y – al is de keuze in een split second en intuïtief – het is een moment om van te leren. Het wordt daardoor een mogelijk moment voor Y zich te bezinnen, om over een hypothese of een volgende vraag te denken of te besluiten het proces van het patroon dat tussen X en Y aan het ontstaan is zich te laten voltrekken, zodat het zich verder zal kunnen ontvouwen in zijn veelkleurigheid en zo kan worden ‘bestudeerd’. Dit alles veronderstelt dat je jezelf kunt monitoren, zodat er aanknopingspunten gaan ontstaan om verder te gaan onderzoeken, naast wat er in de expliciete communicatie ter tafel komt.

Odette Moeskops

Deze blog is een verkorte versie van het Intermezzo ‘Werken met jezelf als instrument’ afkomstig uit mijn nieuwe boek Vanzelfzwijgend (verschijnt in het voorjaar van 2024).

Soms levert een gesprek over resonantie in al zijn resonante kwaliteit precies dat op wat je van resonantie verwacht. Begrijpen jullie het nog? Vast nog niet, maar het is wel wat gebeurde toen Paul Kloosterboer, Jaap van ’t Hek en ik onze podcast over de boeken van Hartmut Rosa opnamen. Alle drie bewonderen we deze socioloog om zijn vermogen om met een heel precies betoog zichtbaar te maken wat we kwijt zijn geraakt in onze samenleving: het vermogen om in verbinding te staan met en ons laten raken door de omgeving. Of die omgeving nou je werk, de ander, je familie en vrienden of de sport is die je beoefend. Hij noemt die verbinding resonant als die echt tweezijdig is. Als je zowel zelf openstaat om je te laten beïnvloeden, als zelf in staat bent invloed te hebben op dat deel van je omgeving. Hij noemt het ook wel een antwoordrelatie. Tegenover resonant stelt Rosa instrumenteel. Een instrumentele relatie is eenzijdig in zijn invloed.

Wie sport er voor zijn lol en wie omdat het nu eenmaal gezond is? Dat laatste is behoorlijk instrumenteel en weinig resonant. Want als je zou sporten voor je plezier, geeft je lichaam je een fijn gevoel als je het aan de gang zet; je bent dan resonant in contact met je lijf. Wie laat zijn aannemer aan de voorkant het vertrouwen om de klus goed aan te pakken en in jouw belang te denken en wie doet dat liever met duidelijke afspraken of een contract? Dat laatste is instrumenteel en weinig resonant. Wie wordt er in zijn werk geregeerd door deadlines, opdrachten van andere, zij-invliegers en tussentijdse ook belangrijke haastklussen? Dan word je geleefd en blijft er weinig ruimte voor resonantie.

We hebben er allemaal last van. We hebben zulke volle en gestructureerde levens dat we heel veel instrumenteel, slim, handig en met weinig rommeltijd inrichten. Zoveel mogelijk bucketlist in zo min mogelijk tijd. Anders krijg je zaken niet voor elkaar. Maar dat gaat ten koste van de mogelijkheid om je echt onderdeel van de wereld te voelen en je er ook door te laten raken. Want als je je laat raken, heb je minder controle. In je drukke leven is dat lastig, geen tijd voor, potentieel veel te verstorend.

Precies dat gingen we verkennen. Hoe zit dat dan in organisaties, in ons vak en wat moet je ermee? We begrijpen die Rosa wel, maar snappen we hem ook echt? Wat moeten wij dan durven aankijken? Het werd een mooi gesprek waarin we verkenden hoe resonantie uit de wereld van organisaties verdwenen is, hoe instrumentaliteit wint. En ook hoezeer de weerbarstigheid van de wereld weer op je pad komt als je te eenzijdig instrumenteel kijkt. Een wereld die ons veel minder ter beschikking stond dan we in organisaties wellicht dachten, een wereld waarvan we de onbeschikbaarheid juist weer moeten gaan waarderen om ermee in verbinding te kunnen staan.

Je langzaam bewust worden van de bijeffecten van instrumentalisering, lost de vraagstukken die ermee te maken hebben nog niet op. We moeten aan het werk. De weerbarstige wereld weer een stem geven en het echte verhaal achter de vaak instrumentele organisatietaal vinden en de onvoorspelbaarheid ervan meenemen in hoe we ons organiseren.

Een resonant gesprek helpt je tot dat soort inzichten. Resonantie mogelijk maken vraagt moeite en arbeid. Werk aan de winkel dus. Maar anders dan we gewend zijn en dat moeten we al werkend uitvinden. Net als Paul, Jaap en ik dat deden in ons gesprek.

Leike van Oss

Wil je ons gesprek horen, je vindt het hier.

Peter Block schreef in 1996 zijn Flawless consulting. Een standaardwerk over advieskunde; adviseren als vaardigheid. In de Basisopleiding voor adviseurs heb ik daar bij Sioo in het verleden heel wat jongere collega’s in geschoold. Een van de kernredeneringen van Block is dat je als adviseur met je opdrachtgever het meest effectief bent als je elkaar ziet als partners. Positioneer je je ‘onder’ de opdrachtgever, dan word je een ‘pair of hands’, een hulpje dat doet wat je wordt opgedragen. Je bent dan geen adviseur, maar een uitvoerder. Positioneer je je ‘boven’ je opdrachtgever dan kan dat alleen als je als expert iets heel goed weet en die kennis toepast en overdraagt. Partners opereren op hetzelfde niveau en zijn -met behoud van onderscheiden posities- in staat werkelijk te sparren.

Die positionering gebeurt al in het eerste gesprek. Dat is een wederzijds zoeken naar of het wat kan worden tussen jullie. En net als in het daten helpt het niet om te graag te willen en ook niet om tè afstandelijk te zijn. ‘Hard to get’ is vaak mooi. Het maakt jou (of de ander) aantrekkelijk en spannend. Je bent blijkbaar niet de eerste de beste. Acquisitie als erotisch spel.

Je zou zeggen dat voormalig consultant Hoekstra dit wel zou beheersen.

Maar dan zijn optreden voor de milieucommissie van het Europees Parlement. Het werd een ironisch hoogtepunt.

Hij begon zijn verhoor met een enorme achterstand. Niet alleen was hij nooit op een groene uitspraak of affiniteit betrapt, hij had een verleden bij Shell en McKinsey, had Zuid-Europeanen beledigd door ze coronasteun te onthouden, zijn partij naar de afgrond geleid en het kabinet halverwege instabiel gemaakt door zijn handtekening terug te trekken. Hij moest nu dus wel een heel goed verhaal hebben.

Wopke bleek zo graag te willen dat hij de vragenstellers (opdrachtgevers) niet alleen naar de mond praatte, maar overtoepte in groene ambities. Althans die ambities sprak hij uit. De ondervragers wisten ook niet goed wat ze overkwam. De antwoorden waren inhoudelijk juist, maar Wopke zelf onwaarachtig en ongeloofwaardig. Misschien werd zijn ongeloofwaardigheid eerder groter dan kleiner naarmate hij meer zijn best deed te zeggen wat zij zouden willen horen. Dus lieten ze hem schriftelijk nog een aantal vragen beantwoorden om te zien hoe ver hij echt wilde gaan, waarbij de antwoorden medeondertekend moesten worden door de Voorzitter van de Europese Commissie, Ursula von der Leyen. De parlementariërs speelden het ‘hard tot get’-spel volleerd uit. Zo niet Wopke. Die was bereid door iedere hoepel te springen die hem werd voorgehouden.

Het effect was dat door de antwoorden het klimaatbeleid een enorm stuk opschoof naar de groene kant. Het leverde het Parlement beloften op van de Europese Commissie die veel, heel veel, verder gingen dan de standpunten tot dan toe. Is dat niet geestig?

NRC maakte een interessante reconstructie over hoe het kon dat niet de groengeprofileerde topdiplomaat Kaag, maar de onwaarschijnlijke Hoekstra werd voorgedragen door Rutte. Het lijkt waarschijnlijk dat Von der Leyen aandrong op een mede-Christendemocraat. Haar partij is bang voor de boerenkiezer (het BBB-effect op Europese schaal) en zij wilde daarom een stap terug maken op natuurherstel en groene ambities. Timmermans was nog niet weg of zijn portefeuille werd herverdeeld. De machtige vice-voorzittersrol werd losgemaakt van de klimaatportefeuille.

Het hele opzetje van Mark en Ursula om na de voortvarende Greendeal van Timmermans even wat te dimmen door de inzet van de zwakke en ongroene Wopke, draait zo dus in zijn tegendeel. De zwabberopportunist werd een hefboom voor het verder vergroten van groene ambities. Groenlinks wist niet wat ze overkwam.

En waarom ik deze blog zo noemde? Seks sells zoals we weten, ik dacht, laat ik om lezers te lokken ook eens lekker opportunistisch doen. Van Wopke geleerd.

Jaap van ’t Hek

(vervolg op: Is een zwerm altijd zo slim?)

Vorige week hoorde ik mijn ambachtscollega’s Joost Kampen en Marijke Spanjersberg spreken op een congres over psychologische onveiligheid. Allebei op eigen wijze prachtig pendelend tussen systemische dynamieken en individuele ongemakken en handelingsverlegenheden. En al luisterend begon er een ongemak aan mij te knagen: Het lijkt wel dat hoe harder de inspanningen om het veilig te houden in de bovenstroom, hoe onveiliger het wordt in de onderstroom! Kennelijk moet je om gevoelens van onveiligheid te doorbreken juist een risico nemen. Het risico om even alleen te gaan staan en ter discussie te stellen waarvan de rest lijkt te doen alsof het gewoon is. Het risico om alles te onderkennen en erkennen wat er speelt, niet alleen datgene wat jouw eigen emotioneel gekleurde beeld van de werkelijkheid bevestigt.

Makkelijker gezegd dan gedaan. In een blog over zwermintelligentie beschreef ik recent hoe een kleine set van eenvoudige denk- en beslisregels op individueel niveau kunnen leiden tot complexe sociale patronen. Zo neigen mensen van nature naar controle en sociaal-emotioneel comfort en zelfbescherming, aldus good old Chris Argyris. Dit zogenaamde ‘Model I’ uit zich in een hardnekkig pogen eenzijdig situaties, werkelijkheidsbeelden en uitkomsten te beheersen. En ondertussen om elkaar heen draaien en praten met meel in de mond als het spannend wordt. Met de oude Griekse tragedies, de toneelstukken van Shakespeare, de boeken van Kafka en Voskuil en de voorbeelden in deel 1 van deze blog als archetypische illustraties van de sociale patronen waar dat toe kan leiden.

De vraag die knaagt is daarom: kan het ook anders en zo ja, hoe dan? We zien toch keer op keer bij rampen en oorlogen, zoals recent in Marokko, Libië, of Oekraïne, hoe grote groepen mensen met gevaar voor eigen leven zich inzetten voor elkaar en voor een hoger doel? Hoe vele verwanten en professionals in binnen- en buitenland zich met hart en ziel inzetten en pijlsnel leren hoe ze zich dwars door de desorganisatie en politieke belangen van de betrokken overheden heen moeten bewegen? Het kan dus wel! En zelfs zonder ramp en tegenspoed komt het voor in ons dagelijkse werkende leven.

Dezelfde Chris Argyris presenteerde zeventig jaar geleden al een buitengewoon krachtige alternatieve set van drie menselijke denk- en beslisregels die constructief en vooral lerend zwermgedrag kunnen oproepen. ‘Valid information, free choice & internal commitment’ zijn de kernbegrippen van zijn ‘Model II’. Oftewel, ‘Ik zeg wat ik zie, voel en daarbij echt denk, ik maak aannames en redeneringen daarover expliciet en ik initieer een wederkerig bevragen en testen ervan.’ Er zijn weinig deskundigen die nog twijfelen aan de werkzaamheid van deze drieslag. Het is de essentie van wat we tegenwoordig een goed onderzoekend gesprek noemen. Maar des te meer discussie is er over vragen als: waarom doen we dit dan niet vaker? Welke omstandigheden en condities maken Model II mogelijk en wanneer neemt toch Model I weer voorrang? Anders gezegd, kun je een menselijk-organisatorische context zo beïnvloeden dat constructief, lerend zwermgedrag waarschijnlijker wordt? Dat is een vraag die mij mijn hele werkende leven al bezighoudt. Daar zijn natuurlijk heel veel antwoorden op mogelijk. Maar de factor die hier met kop en schouders bovenuit steekt, is welk voorbeeldgedrag – en daarmee voorgangerschap – het leiderschap in kwestie vertoont.

‘Huh, leiderschap?’ denkt u wellicht. Is de kern van de zwerm nou juist niet het ontbreken daarvan? Klopt! Maar het leven van zoogdieren in groepsverband voltrekt zich nu eenmaal langs dimensies van horizontaliteit (samenwerking) en verticaliteit (leiderschap en lidmaatschap). Zijn leiders er niet, of nemen ze hun plek niet in, dan wordt het onrustig en onveilig in de groep en neemt Model I voorrang. Leiders in lerende mensenzwermen staan daarmee voor een buitengewoon paradoxale opgave: Het helpt als ze er zijn, maar dan moeten ze hun normerende rol voor het groepsgedrag bij uitstek volgens Model II invullen. Dus nieuwsgierig en onderzoekend en juist elke vorm van controle en vroegtijdig oordelen achterwege laten en ontmoedigen. Niet managen, maar lerend leiden! Dat klinkt voor de hand liggend, maar in de praktijk maak ik nogal eens mee dat leidinggevenden zich in lerende situaties toch maar moeilijk een houding kunnen geven. Vaak snappen ze echt wel dat belerend en betweterig gedrag niet wenselijk is. Maar hun eigen beelden en aannames over situaties en personen daadwerkelijk onthullen (‘valid information’) en toetsen aan die van anderen gaat ze dikwijls te ver. Het mogelijk moeten herzien van hun aannames wordt gemakkelijk als een zwaktebod ervaren. Een tikkeltje te kwetsbaar, amigo. Wat dan overblijft is een soort toeschouwersrol naar de eigen mensen. En als het dan tussen anderen in de ruimte toch een beetje spannend of ongemakkelijk wordt, gaan ze niet zelden hun mensen hiertegen beschermen en daarmee de hele dynamiek weer naar Model I terugbrengen.

Leiderschap in mensenzwermen gaat dus uitdrukkelijk niet over het klassieke hoeden van de kudde, maar over consequent het goede voorbeeld voorleven in de kudde. Lerend leiderschap is overigens niet voorbehouden aan managers. Anderen kunnen daarin ook het voortouw nemen.

Helaas gaat het frustreren van organisatieleren (top)managers wonderlijk genoeg veel gemakkelijker af, aldus Argyris. Het (doorgaans onbewuste) patroon is even simpel als doeltreffend: a) breng inconsistente boodschappen in de organisatie, b) doe alsof deze boodschappen wel consistent zijn, c) maak deze verwarring onbespreekbaar, en d) maak deze onbespreekbaarheid ook onbespreekbaar. Dit ‘making the undiscussable undiscussable’ brengt de lerende professional in een ‘double bind’, want als hij de inconsistentie wil bespreken, neemt hij een groot persoonlijk risico. Doet hij het niet, dan kan hij zichzelf moeilijk nog als professional in de spiegel aankijken. Dit triggert bij uitstek ‘organizational defences’ of wat wij tegenwoordig een angstcultuur zouden noemen.

Hoe dan wel? Enkele praktische tips om een lerende mensenzwerm op gang te krijgen:

  • Begin klein. Bijvoorbeeld met één of twee teams of gewoon met een groepje vrijwilligers. Eigenaarschap en vrijwilligheid van de deelnemers staan voorop. Dit geeft bedding en veiligheid om de noodzakelijke moed voor echt onderzoekende dialogen te kunnen opbrengen. Zodra dit gezelschap succes en plezier begint uit te stralen, worden anderen vanzelf nieuwsgierig. Probeer ook niet meteen een heel traject uit te zetten; eerst maar eens een sessie om te proeven of het smaakt naar meer. Dit geeft vertrouwen en stimuleert het vervolg.
  • Handel consequent en waarachtig. Zet een concreet en urgent issue centraal; dat kan ook een team- of organisatiepatroon zijn. Bevraag steeds weer de consequenties van eigen en elkaars gedachten en handelen. En kijk wat er tussen mensen gebeurt. Welke patronen en scenario’s kunnen we al voorspellen? Wie wordt daarvan in zijn consequenties uiteindelijk sterker of zwakker? Spreek dit uit en onderzoek het, in plaats van ‘beschermend’ te zwijgen.
  • Erken dat jezelf en elkaar beschermen soms zo vertrouwd en lekker voelt. Maar wat wil je echt? Wil je weten wat er echt speelt en jezelf en elkaar ontwikkelen? Zoek dan de spanning op; dat werkt als een soort kompas, dáár is iets dat belangrijk is om te bespreken en van te leren. Zo kun je plezier beleven aan spanning.
  • Overtuig klanten en collega’s niet van het nut van onderzoekende gesprekken, maar voer deze gewoon. Vooraf gevraagd ziet men het namelijk zelden zitten. De waardering achteraf volgt haast altijd vanzelf.
  • Wees als leidinggevende en begeleider voorganger in het benoemen en onderzoeken van eigen handelen en kwetsbaarheid. Vraag anderen jou opmerkzaam te maken op je inconsistenties. Lach om je eigen menselijke fouten en maak het normaal om dat te doen. Bied geborgenheid aan anderen om ook naar zichzelf te kijken. Met dergelijk moreel leiderschap wordt waarachtig leren en ontwikkelen de groepsnorm in het lidmaatschap.

Met andere woorden, blijf op je plek en leef het voor: ‘Wees op je eigen vierkante meter een vorst.’*

Paul Kloosterboer

(*Zin uit het lied: ‘Mensch, durf te leven’ van Dirk Witte)

Gebrek aan waardering, werkdruk, complexiteit van de opgaven, focus op de persoon, druk vanuit social media, balans werk/prive, bedreigingen, bestuurscultuur, verlies van ervaring… de kreten vliegen door de lucht. Ik zit in ‘mijn’ Summerschool Systeemdenken in de Praktijk die ik voor Sioo verzorg. Vandaag is Hans Vermaak de docent. Hij laat de deelnemers kennismaken met de systeemdynamica, een benadering om de dynamiek van een systeem navolgbaar te maken. De deelnemers zijn aan het oefenen met het maken van een Causaal Diagram over het massale vertrek van parlementariërs. Duidelijk een onderwerp dat tot de verbeelding spreekt.

Ik ben zelf ook gefascineerd door wat er nu gebeurt. Ik zoek de feiten op: op moment van schrijven zijn er 32 parlementariërs (en 6 bewindslieden) die hebben aangekondigd na de verkiezingen niet terug te willen keren. Als opgegeven redenen voor vertrek geeft grosso mode een derde van de vertrekkers aan te kiezen voor zichzelf en hun gezin (gezondheid, balans werk/ privé, bedreigingen). Een derde geeft aan plaats te willen maken voor een nieuwe generatie. Wellicht hangt dat samen met de beoogde nieuwe bestuurscultuur maar ook een reden waarachter van alles schuil kan gaan. Een groot deel geeft geen expliciete reden op. Opvallend is dat enkele malen genoemd wordt dat men denkt elders meer te kunnen bereiken.

De deelnemers hebben maar een uurtje om de diagrammen op te stellen. Het is maar een oefening natuurlijk, maar toch … er komen al interessante (circulaire) patronen naar voren. Patronen waarin gevoelens van onmacht, complexiteit van vraagstukken, vertrek van parlementariërs en gebrek/verlies van ervaring elkaar versterken. Of waarin het vertrek samenhangt met de bestuurscultuur, de groeiende persoonscultus, de rol van social media en bedreigingen. In de verschillende diagrammen zoeken we naar symptomen om in de gaten te houden en hefbomen om de tendens te keren. ‘Hopelijk is er iemand in Den Haag dit ook aan het doen’, verzucht iemand.

We zijn erdoor gegrepen – tijdens de lunch gaat het gesprek door en raakt meer toekomstgericht. Een derde van de kamerleden wil niet terugkomen…. Daarbovenop komen de mensen die zichzelf wel verkiesbaar stellen maar niet verkozen worden, meestal 20 tot 40 zetels. Met BBB en NSC als nieuwe – en naar verwachting grote partijen zullen dit er veel zijn dit keer. Dus wie weet zitten we na de verkiezingen met een 2e Kamer die voor ongeveer de helft uit nieuwelingen bestaat. Ter vergelijk, in 2002 (opkomst LPF) waren er 66-, in 2017 71- en in 2021 57 nieuwe kamerleden.

Deze situatie is dus niet geheel nieuw maar baart best zorgen. Het maken van nieuwe wetten en het controleren van de regering leer je niet op een achternamiddag. Er wordt gezegd dat je minimaal 4 jaar nodig hebt om het vak van Kamerlid een beetje onder de knie te krijgen. We kennen de gevolgen van matige wetgeving uit o.a.de toeslagenaffaire. En we staan voor echt grote opgaven. Waar je behoorlijk diepgaande kennis en/of een heel goed kennissennetwerk voor nodig hebt. Laten we hopen dat de partijen en/of de griffie van de Tweede Kamer zorgen voor een heel goed, procedureel èn inhoudelijk èn sociaal, inwerkprogramma voor de nieuwe kamerleden.

Aan de andere kant … wellicht geeft het een impuls aan de nieuwe bestuurscultuur. ‘Stel dat Omtzigt echt werk maakt van de nieuwe bestuurscultuur’ en ‘Als de nieuwelingen hun hang naar media aandacht beheersen en echt inhoudelijk aan de slag gaan’ wordt opgemerkt. Er wordt een parallel getrokken naar het gemeentelijk niveau. Wat een opluchting zou het zijn als– net als gemeenten die werken met een Raadsakkoord – een soort van Kamer akkoord wordt opgesteld. Waarin de Kamer expliciet afspreekt over hoe ze inhoudelijke meningsverschillen willen bespreken en erover willen besluiten, welke rol de kamer en de regering daarbij oppakt en hoe ze daarbij andere partijen als de samenleving of andere bestuurslagen willen betrekken. Op gemeentelijke en provinciaal niveau is al veel ervaring opgedaan… daar zouden ze veel van kunnen leren!

Ook de rest van de week blijft de Kamer in mijn hoofd zitten. Als Leike van Oss schetst hoe robuust sociale constructen – zoals ook een Tweede Kamer – zijn in hun verstrengelde overtuigingen, interacties, routines en verhoudingen. En hoe je daar weer beweging in kan brengen…. En zeker ook als Glenda Eoyang spreekt over het werken in en met Complex Adaptieve Systemen. Gedachtengoed dat binnen de Kamer en bij het oppakken van de voorliggende vraagstukken erg behulpzaam zou zijn. Eigenlijk – lach ik in mezelf – zouden we alle kamerleden een weekje Systeemdenken in de praktijk moeten aanbieden. Doe ik graag en gratis!

Brechtje Kessener

Liefdesdood en machtsverhoudingen

Een minister en de voorzitter van de eerste kamer erkennen grensoverschrijdend gedrag, schakelen externe hulp in en gaan aan zichzelf werken. Het zijn opnieuw voorbeelden van het individualiseren van grensoverschrijdend gedrag. Het begrip ‘destructief leiderschap’ dat collega’s van de ambachtsschool hanteren bevalt me daarom ook niet echt. Hoe zit het met de achterliggende machtsverhoudingen? Van de keer dat ik als adviseur in de industrie destructief leiderschap meemaakte weet ik dat je in eerste instantie focust op het verwerpelijke gedrag. Je bent er ontzet over. Het vergt lang doorzoeken om de achterliggende machtsverhouding op tafel te krijgen, zowel tussen de direct betrokkenen als in de wereld. Opmerkelijk was dat juist de managers van de divisie die de positie van wereldmarktleider aan het verliezen was zich verloren in intimiderend gedrag naar medewerkers. Ik schreef er een hoofdstuk over in het boek Veranderen van organisatiecultuur van Rob van Es in 2008. De schrik speelde me zelfs bij het schrijven nog parten. In 2014 publiceerde ik de casus in Research in Organizational Change and Development. Mijn conclusie was: we hebben een andere omgang met hiërarchie nodig. Als we verticaal leren samenwerken bij aanpassingsproblemen kan het echte strategische vraagstuk met alle betrokkenen besproken worden en wordt defensief gedrag vroegtijdig gesignaleerd.

Destijds stond de krant nog niet vol met artikelen over angstcultuur. Nu worden er zelfs films over gemaakt. Zo is op Netflix de serie Intimidad te zien. Die laat heel verfijnd de schakeringen zien van relaties in de privésfeer met de politiek-economische machtsverhoudingen. Een vrouw stelt zich kandidaat voor de functie van burgemeester van Bilbao. Prompt duikt een seksvideo op waarin zij op een strand de liefde bedrijft met een ander dan haar echtgenoot. Haar partij wil van haar kandidatuur af, zij zet behendig de partij schaakmat. Heeft ondertussen wat uit te leggen aan haar man en dochter. En aan de officier van justitie die wil dat zij een aanklacht indient tegen de video en zo vrouwen steunt die ook met seksueel geweld te maken hebben. Dat doet ze niet. Tot ze in de opera zit. Je hoort als kijker de aria Liebestod uit Tristan en Isolde. En je ziet haar in haar loge zitten, de tranen stromen over haar wangen. De volgende dag doet ze aangifte. De officier reageert snel en een machtige ondernemer blijkt achter de opname en verspreiding van de video te zitten. Hij was bang voor zijn economische belangen en verdwijnt dankzij de aanklacht en vooral dankzij de daadkrachtige officier van justitie achter de tralies.

Waarom heeft de aria Liebestod deze uitwerking? Oskar Negt en Alexander Kluge spreken in hun boek Eigenzinnigheid, werk en geschiedenis van het raadsel van de zogenaamde liefdesdood. Zij wijzen erop dat Richard Wagner dit thema oppakte met de uitdrukkelijke kanttekening dat hij niet wist wat liefde was en daarom precies dat moest componeren wat voor hem onbegrijpelijk was. Isolde zingt de aria terwijl zij een stervende Tristan in haar armen houdt. Maar de liefde was al veel eerder dood bij Tristan en zijn koning. Zij kunnen de machtige Ierse tovenares niet verdragen en schuiven Isolde naar elkaar over in een onderhandeling met de Ierse koning. Het is Isolde’s liefde en een toverdrank die de tedere kracht bij Tristan weer doet ontluiken. Daarmee kan het heen en weer gaan tussen de mannen niet langer doorgaan en moet ook Isolde de liefdesdood ondergaan.

Bij de burgemeesterskandidaat lijkt ook zoiets te spelen: er speelt nog een andere zaak van seksueel geweld, waar zij zich mee solidariseert. Bovendien wordt haar minnaar vermoord gevonden, wat bij haar oudere gevoelens wakker roept dan alleen de woede over zijn verraad. En vooral: zij wint het zelfvertrouwen dat zij op geen enkele manier zelf schuld heeft aan de seksvideo.

Achterliggende machtsverhoudingen kunnen alleen aangepakt worden als de liefde weer ruimte krijgt haar werk te doen tussen mensen die elkaar beschadigd hebben. Anders sterft iedereen. Dat lijkt de boodschap. De omroep Max is van plan een uitzending te maken waarin Matthijs van Nieuwkerk zijn kant van het verhaal kan doen. Laten we hopen dat dit lukt en gaan kijken of Matthijs de intimiderende macht van zijn eigen handelen bespreekbaar kan maken binnen de verschuivende machtsverhoudingen in de omroepwereld. En welke toverdrank Jan Slagter hem daarvoor aanreikt.

Gertjan Schuiling, 4 juli 2023

(De afbeelding betreft het schilderij Tristan und Isolde van Regelio de Egusquiza en hangt in het Bilbao fine arts museum)

De metaforen zijn krachtig en prachtig. Mieren die zich organiseren in een enorme hangbrug of die met elkaar een compleet vlot vormen waarop koningin en werkvolk zich via het water verplaatsen om een nieuwe kolonie te kunnen stichten.  De wervelende shows van spreeuwen in de schemering. De oogverblindende patronen van vissenscholen die met hun complexe patronen, plotse wendingen en zelfs lichteffecten vanuit hun schubstructuur predatoren in verwarring brengen. Organisatiedeskundigen halen graag dergelijke voorbeelden van zwermintelligentie via zelforganisatie aan. Om oog te krijgen voor complexe sociale dynamieken in de mensenwereld en de mogelijkheden die dat kan bieden, voorbij de maakbaarheid door een manager. En terecht. Zo zijn er vele voorbeelden van menselijke zelforganisatie, variërend van Project X in Haren tot Landvanons.nl, dat met vele individuen natuur aankoopt, zonder hiërarchie en buiten de gebaande paden om.

Een andere aansprekende vorm van zwermintelligentie is de ‘wisdom of the crowd’. Grote groepen leken die het gewicht van een koe, de lengte van de Golden Gate Bridge of zelfs de uitkomsten van de Oscaruitreikingen veel betrouwbaarder kunnen inschatten dan de beste individuele experts. Je kunt zeggen dat het veelbesproken ChatGPT een digitale variant hiervan is.

Het ligt voor de hand dat wetenschappers en vooral consultants deze interessante inzichten over complexe sociale dynamieken graag naar voren brengen als metafoor hoe de lastige vraagstukken van hun klanten aan te pakken. Minder vaak gaat het dan echter over lemmingen die zich collectief van een rotswand storten, schapen die hetzelfde doen als eentje per ongeluk in een ravijn is gevallen of zwermen sprinkhanen die duizenden vierkante kilometer vruchtbare grond plunderen en kaalvreten en als het even kan ook elkaar daarbij verorberen. Hoe zit dat?

Het geheim van dit soort zwermdynamieken is dat een kleine set van eenvoudige regels kunnen leiden tot complexe patronen met een grote functionaliteit in context. Spreeuwen in zwermverband volgen bijvoorbeeld de volgende regels:

  1. Afstoting op de korte afstand: blijf twee of drie lichaamslengtes van je directe buren, zodat er plotselinge wendingen gemaakt kunnen worden.
  2. Aantrekking op grote afstand: stuur naar het middelpunt van waar de (directe en overige) buren zijn.
  3. Positie: beweeg in dezelfde richting en met dezelfde snelheid als de anderen.

Interessant is dat geen enkele spreeuw (of vis of mier) het totale inzicht of overzicht heeft, laat staan dat er een opperspreeuw is die leidinggeeft. De zwerm is een vooral collectief product van heel veel kleine lokale interacties. Wel lijkt er sprake van een milde vorm van gespreid leiderschap. Individuen kunnen vanuit een waarneming, ervaring, intuïtie of initiatiefkracht een beweging initiëren die vervolgens het hele spel op de wagen zet. Het aantal zou te berekenen zijn via een vierkantswortel: voor een groep van 1000 volstaan circa 33 van zulke individuen. Het zwermgedrag ontstaat vooral bij gevaar: schaarste, overbevolking of vijandigheid van buiten. Ten slotte zijn de simpele regels, vanwege hun bewezen functionaliteit in context, evolutionair onderdeel geworden van hun instinctieve programmatuur.

Zijn wij mensen ook voorzien van een dergelijke programmatuur? Jazeker! Chris Argyris heeft in de vorige eeuw al aangetoond dat mensen in over de hele wereld, ongeacht nationaliteit, huiskleur of cultuur, enkele simpele en basale leefregels gemeen hebben:

  • Controle: Houd controle over situaties, gesprekken en uitkomsten ervan (teneinde eigen behoeften en doelen te realiseren)
  • Zelfbescherming: Houd aannames en andere onthullende informatie impliciet over situaties en personen. Beperk ongemak en gezichtsverlies: ‘Kom ik niet aan jou, dan kom jij niet aan mij.’

Vervelend genoeg kunnen deze gedragsregels in organisatieverband tot minder fraaie, maar heel herkenbare en hardnekkige complexe sociale patronen leiden, die sterker worden naarmate de druk en de spanning op de situatie oploopt. Bijvoorbeeld:

  1. Planverslaving: steeds nieuwe plannen als bezweringsformule voor terugkerende problemen à medewerkers haken af: BOHICA (‘bent over, here it comes again’).
  2. Probleemverslaving: ‘Ja, maar als …; ik zie nog niet hoe …’ à stuk problematiserenà experimenteer- en leervermogen neemt af.
  3. Uitbestedingsverslaving: eigen onmacht uitbesteden aan leidinggevende, (in-/externe) adviseur, ondersteuner of expert.
  4. Controle- & resultaatverslaving: complexe problemen opknippen, versimpelen, mijlpalen, targets, taakverdelingen, procedures, haast, dwang, symptoombestrijding, lage interactie, gevoel onderdrukken, aannames niet toetsen.
  5. Not-invented-here syndroom: Als we het niet zelf bedacht hebben, kan het ook niks wezen
  6. Projectenverslaving: initiatieven stagneren in opstapeling lopende projecten à nieuwe projecten à ‘sjoelbaksyndroom’.
  7. Verantwoordingsverslaving: communiceert wantrouwen à roept demotivatie en ‘escaping-the-system’ op.
  8. Ontzorgingsverslaving: Managers faciliteren medewerkers. Staf ontzorgt management. Denken en zorgen voor anderen à irritaties en verzwakking van geheel.
  9. Onschuldverslaving: Probleem bij ander(en) definiëren, gezichtsverlies voorkomen, zichzelf buiten vraagstuk plaatsen.
  10. Managementverslaving: Continu en in vele vormen vergroten eigen invloed à verminderen autonomie en regelruimte medewerkers à wegebbende motivatie.

Het verrassende is dat in de mooie voorbeelden uit het dierenrijk individuen onvoorwaardelijk hun gedragsregels volgen ten bate van het grotere geheel. Ze stellen zichzelf geen vragen over zingeving en risico van wat ze doen, maar geven zich over aan de dynamiek van de zwerm. Desnoods met gevaar voor eigen leven, zoals de mieren onder op het vlot, die het lang niet allemaal overleven.

Bij mensen lijkt het tegendeel vaak het geval. Komt het doordat hiërarchie bij voorbaat het gevoel van zelfbeschikking en eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers ondermijnt? Of omdat managers – vanuit hun verantwoordelijkheidsgevoel – het initiatief naar zich toe trekken en zo de zelforganisatie in de weg zitten? Of, zoals bij alle verslavingen, omdat de korte termijn opbrengsten het winnen van de lange termijn gevolgen?

Anders gezegd, handelen wij meer als sprinkhanen en lemmingen, dan als mieren en spreeuwen? En als zelfs springende lemmingen een overbevolkingsprobleem oplossen, wat is dan de evolutionaire functie van ons gedrag? Ik ben er nog niet uit. Iemand suggesties?

 

Paul Kloosterboer

 

Leike van Oss schreef in haar blog over de trage veranderingen waar we er steeds meer van krijgen. Traag omdat ze eindeloos ingewikkeld zijn, enorm veel partijen raken en omdat we ze alleen kunnen hanteren door ermee te beginnen, ook al weten we niet hoe het moet eindigen. De vergrijzing en de zorgvraag, het terugvinden van de menselijke maat in organisaties die op roofbouw zijn ingericht; dat soort vraagstukken. Ze vragen om leertijd, een behoorlijke foutentolerantie en niet te hard drukken, want dan duw je het stuk. “Onder druk gaan vlinders stuk” schrijft ze.

Dat is waar natuurlijk. Dat is organisatieontwikkeling, een veranderstrategie die wortelt in kleine veranderingen in het echte werk. Verandering die ankert in de deskundigheid van de mensen die het doen. Veranderingen waar de mensen eigenaar van zijn en die duurzaam en uitvoerbaar zijn.

Dit soort veranderingen vragen om tijd (als meetbare factor) en geduld (als de emotionele component ervan). En dan is er ook nog zoiets als wat er domweg ondertussen gebeurt. Bij dat laatste zit mijn zorg.

De wereld gaat in de ogen van heel redelijke mensen zoals vrijwel alle wetenschappers, de secretaris-generaal van de VN en hartstochtelijke actievoerders van bijvoorbeeld Extinction Rebellion in een razend tempo naar de vaantjes. De biologische soortenrijkdom krimpt in razend tempo en de maximumgrens van 1,50 opwarming van het akkoord van Parijs is misschien nog niet feitelijk overschreden, maar er zijn eigenlijk al geen geloofwaardige scenario’s meer dat we dat nog halen.

De planeet wacht niet met onomkeerbare reacties op ons gedrag tot wij onze veranderstrategieën op orde hebben. Omslagpunten als de omkering van de warme golfstroom of een onomkeerbare dooi van de permafrost dienen zich op zeker moment aan en daarna kunnen we doen wat we willen, we zijn dan te laat.

Er zijn veranderingen die dermate urgent zijn dat een geweldloze ontwikkelingsbenadering domweg te traag gaat. Te traag omdat de pijn die een ingrijpende verandering oplevert niet op draagvlak kan rekenen. Te traag om het sparen van de kool en de geit of polderpogingen daartoe alleen maar uitstel opleveren. Te traag door de stinkende wonden die ontstaan door te zachte heelmeesters.

In zulke gevallen zijn vormen van institutioneel geweld in verandering gerechtvaardigd. Besluiten die misschien niet op groot applaus kunnen rekenen, maar die wel voorwaarden scheppen dat een noodzakelijke ontwikkeling op gang komt en vaart gaat maken.

De maatschappelijke krachten die los komen zijn onvoorspelbaar. Dat is eng.

Maar minder eng dan de voorspelbare catastrofes als we te lang wachten. Dan is er geen vlinder meer over.

Jaap van ‘t Hek

Laatst hoorde ik hem weer: ‘Onder druk wordt alles vloeibaar, behalve diamanten’. Samen met ‘Zonder wrijving geen glans’ zijn het populaire uitdrukkingen in ons vak. We gebruiken ze om de waarde van schuring, moeite, ongemak te vertalen naar een potentieel mooi resultaat. Afgelopen week zei iemand in reactie op die eerste opmerking: ‘Onder druk gaan vlinders stuk’, daarmee mooi beschrijvend dat dat wat kwetsbaar is niet altijd baat heeft bij de ongemakkelijke pressie van een geplande verandering.

Geplande veranderingen zijn een vorm van verstoring waar je als medewerker niet zelf om hebt gevraagd. Een deel van het schuren, een deel van de moeite of de druk die je ervaart, komt doordat je gevraagd wordt te veranderen in lijn met het idee van een ander. Hartstikke legitiem dat we dat aan medewerkers vragen, want de organisatie als doelsysteem heeft dit soort geplande veranderingen nodig om aangesloten te blijven bij de omgeving en bestaansrecht te houden. Dat mensen daar druk van ervaren is niet erg, hoort erbij en als we het slim en goed organiseren leidt het tot mooie resultaten. Maar waar een doelsysteem wel wat druk kan verdragen, geldt dat voor trage veranderingen veel minder.

En trage veranderingen, daar krijgen we er steeds meer van. Trage veranderingen zijn de veranderingen waarvan we weten dat ze tijd gaan kosten, dat ze ingewikkeld zijn, dat ze veel aspecten van de maatschappij en organisaties raken. Het zijn veranderingen waarvan we ook niet precies weten hoe het moet, waar we dingen op uit te zoeken hebben. Denk aan het herinvoeren van de menselijke maat in systemen waar we alle lucht uitgedrukt hebben, transities die ons helpen om te gaan met de schaarse natuurlijke bronnen die we hebben, of het hoofd bieden aan een snel vergrijzende samenleving met een stijgende complexe zorgvraag. Het ingewikkelde is dat een deel van zo’n geplande verandering niet gaat om even iets omzetten of aanpassen, maar om onderzoekend leren. Allemaal veranderingen waarbij we een omslag moeten maken die we zelf nog niet helemaal begrijpen. Allemaal veranderingen die baat hebben bij tijd en ruimte, bij zoeken en fouten maken, bij mooie dingen doen en je afvragen hoe je dat in vredesnaam breder kunt gaan organiseren. Allemaal veranderingen die nog niet kunnen vliegen, want de vleugels zijn nog teer.

Onder druk gaan vlinders stuk lijkt me een belangrijk veranderkundig aandachtspunt voor veel veranderingen in deze tijd.

Leike van Oss

Vorige week was ik in het Van Abbe Museum in Eindhoven. Prachtig gebouw, mooie kunst, maar ik was vooral nieuwsgierig naar de tentoonstelling Dwarsverbanden. Als bezoeker word je uitgenodigd om niet alleen te kijken, maar ook om te voelen en zelfs te ruiken. Zo hangt er naast een schilderij van Charley Toorop een reliëf van datzelfde schilderij waar je met je vingers overheen mag gaan om al tastend de gezichtsuitdrukking van het portret te voelen. En kun je een geurstrookje pakken om een bepaalde geurassociatie bij dit kunstwerk te ervaren. Je loopt van de ene foto naar de andere en ondertussen trekt je blik naar een intrigerend tapijt onder je voeten. Het zijn dwarsverbanden die een verrijkt geheel creëren, een ongrijpbaar ‘meer-dan-de-som-der-delen-gevoel’. 

In de tentoonstelling zit nog een tweede laag met dwarsverbanden. Op deze laag worden heel verschillende kunstwerken onder een noemer samengebracht, b.v. ‘het mannenportret’. En opeens zie je de beroemde zin van Bateson in actie: ‘information is a difference that makes a difference’. Vergelijkend kijkend zie je een eindeloze rijkdom aan verschillen: in uitsnedes, perspectief, techniek, kleur, detaillering, sfeer… je kunt blijven kijken en telkens opnieuw zie je nieuwe verschillen die verschil maken.

En er is zelfs nog een derde laag. Die wordt gevormd door het dwarsverband van de tijd: wie heeft wie beïnvloedt, hoe werkt het idee van de een door in het kunstwerk van de ander? 

Op de terugweg naar huis kwam ik in een file terecht die ruim een uur vertraging opleverde. Tijd genoeg om te mijmeren over de volgende vraag: stel dat wij, adviseurs voor organisatie- en verandervragen, zo’n tentoonstelling zouden organiseren, wat stellen wij dan ten toon en wat zijn onze dwarsverbanden? Dwarsverbanden die ons met nieuwe ogen laten kijken, ons verrassen en ons te denken geven? Wij maken meestal geen kunstwerken, maar schrijven wel boeken. Heel veel boeken, elk jaar opnieuw. Losse boeken die samen een enorme stapel vormen. Wat houdt ze bij elkaar? Op welke manier zijn ze met elkaar in verband te brengen?

Dwarsverbanden zijn verbindingen die dwars op de hoofdrichting van een constructie zijn aangebracht. Ze dienen om de constructie voldoende weerstand tegen zijdelingse krachten te geven. Nuttige dingen dus. In de vertaalslag naar ons vak zou ik willen pleiten voor dwarsverbanden in de dubbele betekenis van het woord ‘dwars’: (1) loodrecht op de hoofdrichting, in de breedte en (2) tegendraads, eigenzinnig. Met andere woorden: om nieuwe verbanden te kunnen leggen hebben we dwarse denkkracht nodig.

Hoe dan? Een mooi voorbeeld is het spel ‘Jouw plek tussen de sterren’ dat door Paul Kloosterboer en zijn collega’s van de Wetenschappelijke Raad van de Orde voor Organisatieadviseurs is ontwikkeld: https://ooa.nl/over-ooa/jouw-plek-tussen-de-sterren/.

In dit spel word je uitgenodigd om zelf verbanden te leggen tussen allerlei concepten uit het vak (de sterren in de onmetelijke kosmos) variërend van ‘new public management’ tot ‘oplossingsgericht teamcoachen’ en van de ‘machtsafstand-reductietheorie’ tot ‘prototyping’. Om vervolgens – gebruik makend van hoofd, lijf en leden –  jouw plek tussen de sterren in te nemen. Ik hoop dat veel collega’s dit avontuur aangaan, opdat het dwarskijken ons blijft verbinden.

De laatste tijd is er nogal veel te doen over quiet quitting, het verschijnsel dat (met name jongeren?) op het werk niet meer uren maken dan waar ze voor betaald worden en daar ook niet meer voor doen dan nodig. De een spreekt er schande van. Het zou lijntrekkerij zijn, ongemotiveerde jongeren betreffen en, dat met name, een wel heel erg transactionele relatie met het werk zijn. Ondankbaar is het! De ander begrijpt het wel: waarom zou je meer doen als het je niets oplevert? Het is een stil protest van de medewerker dat betekenisloos werk betekenisloos uitgevoerd wordt. Het is een aanklacht tegen de vervreemding die we op het werk ervaren. Juist heel goed!

Maar misschien moeten we quiet quitting zien als een symptoom van wat groters dan individuele motieven van mensen.

Veel organisaties beschouwen hun mensen als een belangrijk vehikel voor het creëren van wendbaarheid en flexibiliteit. De professie centraal, eigenaarschap tonen en zelforganisatie zijn concepten die daar invulling aan geven. Fantastisch natuurlijk, want als medewerker heb je de regelruimte nodig die je helpt om je werk goed te kunnen doen. Maar lang niet altijd pakken deze concepten en ontwerpen ook fantastisch uit. Ik kom vaak in situaties dat medewerkers die regelruimte moeten gebruiken om slechte organisatieontwerpen, onduidelijke doelen en opgaven of lastige vijfdubbele aansturingslijnen (lijnsturing, stafsturing, projectsturing, opgavesturing, assetmanagementsturing) werkend moeten krijgen.

We ontwerpen onze organisaties vaak zo dat we onze medewerkers ermee belasten in plaats van helpen. En ik kan me heel goed voorstellen dat je daar op een gegeven moment echt genoeg van hebt.

Of misschien heeft het te maken met dat we het heel gewoon en zelfs wenselijk zijn gaan vinden dat mensen hun passie, inspiratie, extra stapje vragen voor gewoon werk? Natuurlijk gun je iedereen dat hij met inspiratie en voldoening zijn werk doen; het werk wordt er leuker van. Fijn als een organisatie dat faciliteert. Maar dat is wat anders dan dat een organisatie erop leunt.

En wat is er mis met je werk goed doen in de uren die ervoor staan? Hoezo heeft een organisatie onze passie, inspiratie, manifestatie- en realisatieverlangens nodig om tot resultaat te komen? Werk is gewoon werk. Misschien is quiet quitting wel een heel verstandig verlangen naar gewoon goed georganiseerd werk dat je kunt doen in de tijd die ervoor staat, zonder alle extra’s die je er als persoon met huid en haar aan moet toevoegen. Of dat nou in uren of in passie is. Dus als een organisatie dat steeds van je nodig heeft, kan ik me voorstellen dat je op een gegeven moment vindt dat jij daar meer zelf over gaat dan de organisatie.

Je zou quiet quitting kunnen zien als een signaal van vervreemding. Niet gek misschien dat de laatste tijd de goede oude Marx en Engels [1] weer afgestoft worden. Richtten zij zich in het begrijpen van vervreemding nog op het verschijnsel dat de arbeider van het product dat hij maakt vervreemd is geraakt, omdat hij zelf het product is geworden. Nu gaat het nu om de inzet van ongeveer alles wat we te bieden hebben: onze passies, onze talenten, onze creativiteit. Rosa[2] bouwt voort op M&E en laat zien hoe we in een maatschappij van voortdurende versnelling terecht zijn gekomen waarin alles steeds meer beter en sneller moet en waar je, ook op je werk, niet uit kunt. Thijs Lijster[3] beschrijft in zijn boek De grote vlucht hoezeer we op ons werk een ‘totaalmens’ zijn geworden en hoezeer zelfs zoiets als vrije tijd niet in het licht van ontspanning kwam te staan, maar in het licht van recuperatie om daarna het werk weer goed te kunnen doen.

Dat quiet quitting, zou het niet een manier zijn om tegenwicht te geven? En is het daarmee niet een signaal dat we serieus moeten nemen? Niet om ervoor te zorgen dat mensen weer vol, snel, beter en geïnspireerder instappen, maar vooral om te kijken wat en hoe we anders moeten organiseren, zodat de balans weer een beetje terugkomt.

Leike van Oss


[1] Het communistisch manifest

[2] Leven in tijden van versnelling

[3] De grote vlucht inwaarts

Ja, gelukt! Op mijn scherm verschijnen twee hoofden, medewerkers van de IBTD – Inspectie Belastingen, Toeslagen en Douane. Door een misverstand hebben we toch geen live maar een online overleg. Ben benieuwd – een verkennend overleg over wat systeemdenken kan betekenen voor hen.

Eerst natuurlijk even voorstellen. Een van de twee gesprekpartners ken ik van het Toezicht Innovatie Netwerk dat ik een tijdje begeleidde. De ander is haar leidinggevende. Ze werken bij de afdeling onderzoek van de IBTD. IBTD wordt toegelicht als een nieuwe inspectie, opgericht naar aanleiding van de toeslagen affaire. Haar taak is om ‘te toetsen of de overheid mensen en bedrijven rechtvaardig behandelt wanneer zij te maken hebben met belastingzaken, toeslagen of de douane. Daartoe kijkt de IBTD naar het hele proces van totstandkoming van wetten en regels tot en met de uitvoering daarvan. Met onze onderzoeken en aanbevelingen werken we aan een betrouwbare overheid.’

Eerlijk gezegd sta ik een beetje dubbel tegenover inspecties in het algemeen. Mijn gevoelsmatige eerste reactie is iets van ‘is dat allemaal wel nodig?’ Een soort van ideëel verlangen en geloof in dat de meeste mensen het goed bedoelen en een stapeling van controles de wereld alleen maar hopeloos ingewikkeld maakt. En misschien wel dat we met al die controles op een bepaalde manier het opportunistische gedrag oproepen. Maar goed, dat er inspecties zijn is een feit – dus die bespiegelingen hebben niet zoveel zin. Bovendien weet ik ook dat die controle mechanismes tegelijk ook de regelkringen zijn die nodig zijn om als systeem te kunnen ontwikkelen. In de systeemkundige- cybernetische zienswijze is het de systeemfunctie 3* gericht op het leren en aanpassen van het systeem. Vaak pakken de inspecties die leerfunctie nog smal op – waarbij ze vanuit een bovenliggende positie de bedrijven en instellingen binnen hun domein terechtwijzen in de hoop ze zo tot veranderingen te bewegen. Steeds vaker zie ik inspecties die ‘leerfunctie’ ook breder oppakken, waarbij ze reflecteren op hun hele domein en uitspraken doen over en tussen de verschillende spelers in het domein. Dat noemen ze dan ‘reflectief toezicht’. Mijns inziens heel belangrijk nu er zoveel maatschappelijke vraagstukken boven en tussen organisaties liggen. Het domein van de IBTD is dus het ‘proces van totstandkoming van weten en regels tot en met de uitvoering daarvan’. De affaire laat zien dat daar echt nog wat te leren is!

Met elkaar onderzoeken we waar de IBTD staat. De jonge organisatie is logischerwijs ook nog een beetje aan het zoeken waar zij voor staat. Beelden lopen uiteen van een ombudsman-achtige functie die de belangen van een individuele burger behartigt tot aan een instituut dat reflecteert op het functioneren van de overheid als geheel en de verhoudingen alle partijen die bij het opstellen en uitvoeren van wetgeving een rol spelen. Twee uitersten van een ‘interdependant pair’ – zoals de systeembenadering  ‘human systems dynamics’ dat noemt –  die beiden zinvol zijn. Want ja er is nog lang niet altijd sprake van een ‘menselijke maat’ die de overheid zegt te willen gebruiken. Schrijnende voorbeelden van de gevolgen van kleine foutjes staan nog vaak in het nieuws – en die zijn vast slechts het topje van de ijsberg. Die mensen moeten ergens terecht kunnen! En ook de bredere patroonmatige werkingsmechanismes van het stelsel moeten zichtbaar worden. Daar liggend e structurele, systemische oorzaken achter de onbedoelde effecten van ieders handelen. Kunst wordt waarschijnlijk om intern te leren spreken over deze schaal en daar met elkaar bewust en gericht elke keer opnieuw keuzes in te maken. En ja, bij het scherp krijgen van dit soort positioneringsvragen en bij het maken van dit soort keuzes kan systeemdenken helpen.

Net als systeemdenken kan helpen bij de onderzoeken die de IBTD doet. Het complexe domein maakt het nodig te denken in verschillende schaalniveaus – van burger tot gehele overheid – en alle lagen die daartussen te onderscheiden – en te verbinden –  zijn. Met alle verschillende betrokken partijen is het ook nodig om verschillende perspectieven zichtbaar te maken en naast elkaar te kunnen plaatsen. General systems theorie respectievelijk sociaal construeren kunnen daarbij helpen. En bij tijd en wijle om met de verschillende partijen samen onderzoek te doen, elkaars perspectief te leren kennen en zo elkaar beter te leren begrijpen. Soft systems methodology biedt daarvoor handreikingen. Systeemdynamica kan met o.a. causale diagrammen ondersteunen bij het inzichtelijk maken van de dynamiek van de vraagstukken. Nou ja – zo lopen we de verschillende benaderingen met elkaar door. Ja – is onze conclusie – systeemdenken is uitermate geschikt om dit soort complexe taaie situaties en vraagstukken beter te begrijpen en tot mogelijke interventies te komen.

Al pratende herkennen en verkennen we steeds meer. Belangrijke vraagstukken en pittige opgaven waar ze voor staan. Vakmatig hele mooie puzzels – daar kan ik dan wel weer erg van genieten. Mijn gesprekspartners zijn ook enthousiast geworden en gaan intern weer wat stapjes zetten. Ben benieuwd. En oooo – wat hoop ik dat de IBTD onze democratie en samenleving een aantal richtinggevende zetjes weet te geven in de komende jaren!

Het kan niemand zijn ontgaan. Weinigen zullen het niet herkennen. De alomtegenwoordige verontwaardiging over het Groningse gas en de toeslagen. Hoe heeft het kunnen gebeuren, terwijl we het achteraf zo veroordelen. Toevallig kwam ik “Complicit” van Max Bazerman op het spoor. In het Nederlands is de titel van het boek het beste te vertalen met “Betrokken”. Zijn betoog over ‘complicity’ spreekt me om meerdere redenen aan: het systemische perspectief, de uitdrukkelijk afstand van de reflex de aandacht enkel op de dader(s) te richten (en niet op de betrokkenen) en de analyse van de werkzame bestanddelen: dynamische processen in relaties tussen mensen. Bazerman plaatst zich in de hoek van de ethiek.  Ik vind zijn analyse uitermate relevant. Vooral voor die vraagstukken waar we gemakkelijk een individueel, (ver)oordelend perspectief hanteren door te wijzen op misstanden, op falen van anderen, op ongewenst gedrag alsof ‘wijzelf’ daar geen rol in spelen. 

Smeuig 
“Complicit’ is smeuïg om te lezen en goed geschreven. Bazerman hangt zijn verhaal op aan actuele Amerikaanse en internationele waar gebeurde voorbeelden. Trump figureert erin, Elisabeth Holmes, Dieselgate. Verhalen die overigens gemakkelijk oproepen “Moet je nu eens horen”. “Neen, dit kan toch niet waar zijn”.  Echter de auteur wil aan de hand van deze voorbeelden illustreren dat er altijd (vele andere) betrokkenen zijn, degenen die meedoen en het mogelijk maken én vooral ontraadselen welke werkzame processen eraan ten grondslag liggen én hoe die onbewust zijn. Elk voorbeeld sluit de auteur met een dergelijke analyse af. Zo neemt Bazerman de lezer mee in hoe deze dynamieken ook in alledaagse situaties optreden en in situaties waar het uit de hand loopt stapelen. 

Congruent met de dynamieken die Bazerman expliciteert, komt de lezer dan ook niet weg met de aandacht op de hoofdrolspeler(s) te richten, op diens eigen verontwaardiging over het gedrag, maar wordt gedwongen zich te spiegelen en na te denken over zijn eigen ‘wegkijken’. Over eigen voorbeelden, over diens ‘eigen’ alledaagse complicity.  In organisatievraagstukken, in de samenleving, in de politiek.  De Amerikaanse voorbeelden zijn goed te volgen omdat ze uitgebreid worden beschreven en ze bovendien gekozen zijn met het oog op het expliciteren van de terugkerende dynamieken. 

De werkzame dynamische processen tussen mensen
Het grootste deel van het boek gaat over alledaagse, onbewuste ‘complicity’. Slechts twee hoofdstukken zijn gewijd aan degenen die met bewuste, kwaadwillende bedoelingen anderen schade berokkenen. De dynamieken die Bazerman blootlegt zullen weinigen van ons niet herkennen. Het zijn vooral processen tussen mensen. Ik volsta in het bestek van deze blog met een opsomming. De impact van onvoorwaardelijk geloof in leider of visie, van loyaliteit en vertrouwen in relaties, van autoriteit die afhankelijk maakt, van blinde vlekken door geprivilegieerd te zijn, van de rol van angst. Op een aantal werkzame processen komt hij herhaaldelijk terug: hoe wij de eigen sociale groep bevoordelen ten opzichte van wie daar geen deel van uitmaakt, maar ook hoe we geleidelijk ingezogen kunnen raken. Hij komt ook veelvuldig terug op het onderscheid tussen denken systeem 1 en denken systeem 2 (een onderscheid van Kahnemann – zie eindnoot) en stelt dat te vaak denken in systeem 1 wordt aangewend waar systeem 2 op zijn plaats zou zijn. Ook gaat Bazerman uitgebreid in hoe we veronachtzamen dat we organisatiesystemen ontwikkelen die op een enkel doel focussen en dit maakt dat van andere aspecten wordt weggekeken. Het meest interessant is echter, hoe hij laat zien dat dit alles op elkaar ingrijpt en hoe dit alles ons allen tot onbedoelde ‘betrokkenen’ kan maken. Het zijn mechanismes die we kennen en des’ mensen zijn, maar het in combinatie voorkomen en het veelvuldig optreden maakt – ook in mijn ogen – de weerbarstigheid uit.

Aandacht voor de omstanders: degenen die wegkijken
Bazerman neemt afstand van het lineaire denken, waarmee daders worden geïdentificeerd en schuldigen worden aangewezen en vraagstukken worden vereenvoudigd tot simpele oplossingen met één veroorzaker als bron van alle ellende. Hij normaliseert door te illustreren dat de meeste mensen onbewust – vanuit goede bedoelingen – zich zo kunnen gedragen dat hun gedrag tot ‘complicity’ leidt. Dat ‘complicity’ alomtegenwoordig is en daarmee optreedt in het leven en werken van alle dag. Het onderscheid dat hij aanbrengt tussen bewust, kwaadwillende bedoelingen en onbewust gedrag vanuit goede bedoelingen, maakt dat hij erin slaagt de lezer naar zichzelf te laten kijken.  En dat is ook precies wat mij gebeurde, tijdens het lezen. Het zijn de ‘onbedoelde’ betrokkenen: de groep van het ‘wegkijken’, de omstanders waar hij de sleutel tot verandering legt met onder andere de hoop dat bewustzijn van de werking van de mechanismes helpt te voorkomen, helpt het denken 2 te bevorderen en tot slot helpt aan moed tot tegenspreken of je te gaan uitspreken. 

Odette Moeskops

Literatuur
M. Bazerman (2022), Complicit: How we enable the unethical and how to stop. Princeton University Press – New Jersey

Een interview met Max Bazerman is te beluisteren via de podcast: Psychology, New books in psychology, aflevering 50, november 2022. Getiteld “Complicit: How we enable the unethical and how to stop”. https://podcasts.apple.com/nl/podcast/new-books-in-psychology/id436024959?i=1000584620678

Eindnoot
Bazerman geeft de volgende typering, die hij ontleent aan D. Kahnemann:
Systeem 1: snel, geautomatiseerd en efficiënt, intuïtief, werkt via vuistregels, heuristieken.
(Eigenlijk) bedoeld om snel een besluit te kunnen nemen of te kunnen handelen bij eenvoudige zaken van alledag. Systeem 2: bewust ergens bij stilstaan, meer afwegend, meer cognitief, het grotere geheel in beschouwing nemend, minder terugvallend op vuistregels en heuristieken

Ik hou van leren door middel van voorbeelden. Niet alleen omdat het meer dan bij theoretische beschouwingen gaat om ‘echt gebeurd’, maar juist omdat de praktijk mooi laat zien hoeveel complexer de realiteit is vergeleken met de theorie. Daarom put ik hier –net als bij de blogjes op onze website– graag uit de manier waarop de overheid organiseert en verandert. Daar wemelt het van de voorbeelden die u waarschijnlijk kent (en waarschijnlijk ook opvattingen over heeft).

Ons vak mag zich verheugen in een toenemende populariteit van het systeemdenken. Daarom deze keer iets over ‘systeemgrenzen’: de grens rond een betekenisvol geheel. Die grens is vaak geen hard gegeven. Systeemgrenzen worden vaak getrokken op basis van de blik van kijker. Daarmee is het trekken van een grens ook een interventie.  Met het bepalen van de systeemgrens wordt duidelijk waar je wel naar kijkt en waar je zeker niet naar kijkt. Het creëert ook dat spannende stukje ertussen waar het niet over gaat, maar wat er wel toe doet. Systeemgrenzen zijn spannend want iedere bioloog weet dat op de grenzen van systemen ook de meeste verandering plaatsvindt. Aan de bosrand of de oever van het meer gebeurt het meest.

Veel politici gebruiken het woord ‘dossier’ om een onderwerp te begrenzen. Ze leggen daarmee een systeemgrens rond het onderwerp. Een dossier bepaalt het onderwerp dat op een agenda kan komen en in de portefeuille van welke bestuurder het past. Dikwijls gaat het over een probleem dat op een oplossing ligt te wachten of over een oplossing waar nog een probleem bij moet worden gevonden. Zelf heb ik het altijd verbazend gevonden met welk enthousiasme dit naar stoffige boekhouders en archieven geurende woord gebruikt wordt als je ook zou kunnen zeggen onderwerp, thema, kwestie, zaak of geschilpunt. Of zou het juist aantrekkelijk zijn dat het woord dossier het vraagstuk vernauwt tot een technisch-bureaucratische kwestie en het zo ontdoet van de maatschappelijke hitte?

Dossierdenken past in een politieke cultuur van ingewikkelde kwesties in hapklare brokken knippen om ze per stuk op te lossen. Harde systeemgrenzen helpen voorkomen dat alles met alles verbonden wordt en smoort in complexiteit. Dat is het handige van het dossierdenken: je hebt iets met een kop en een staart om van een oplossing te voorzien. Het is ook de politieke cultuur die vergezichten schuwt en waarin idealen en ideologie hebben plaatsgemaakt voor oplossen en fixen. Juist een lange termijnvisie zou wel eens zichtbaar kunnen maken hoezeer de dossiers eigenlijk intens met elkaar samenhangen.

Neem nu de koe.

De koe is een dier dat in zijn iconische zwartwitte uiterlijk een sieraad is op het groene gegrasfalteerde buitengebied. Geweldloze zenachtige dames die voor kaas en biefstuk zorgen. Maar ondertussen produceren ze mest, stikstof die onze biodiversiteit bedreigt en methaan dat een veel groter effect heeft op het klimaat dan CO2. En dan spreek ik nog niet over hoe we de dames behandelen door de kalfjes direct bij ze weg te halen en het leed bij veetransporten en in abattoirs. Je zou zeggen dat de koe een onderwerp voor op de politieke agenda zou zijn. Maar dan ken je onze dossiertijgers niet. We hakken de koe in hapklare brokken. Dus voeren we aparte debatten over het stikstofdossier, klimaatdossier, mestdossier en het dierenwelzijndossier. We maken aparte maatregelen om al die aspecten van het koeienbestaan in goede banen te leiden en confronteren de baasjes van die koeien om de haverklap met nieuw beleid. 

Ik geloof dat het Mintzberg was die ooit stelde dat organiseren in essentie ging om het verdelen van taken en het vervolgens coördineren daarvan. Hakken en plakken, of zoals een keurige collega van mij zei: delen en helen. Dat delen lukt wel aardig, maar wanneer gaan we eens helen?

Want het dossierdenken lijkt ertoe te leiden dat we de koe in de kamer niet zien.

Jaap van ‘t Hek

Een grondoorzaak sociale onveiligheid

 

Destructief leiderschap werd lange tijd gezien als het ontbreken van positief en stimulerend leiderschap. Destructief leiderschap is echter een veelvoorkomend verschijnsel in de dagelijkse praktijk van organisaties met ontelbare negatieve effecten voor medewerkers, organisaties en zelfs de maatschappij.

Destructief leiderschap blijkt één van de grondoorzaken van sociale onveiligheid in organisaties.

Er wordt al ruim twintig jaar intensief onderzoek naar gedaan en over gepubliceerd in internationale wetenschappelijke tijdschriften (Day, et al., 2014). Des te verwonderlijker is het dat we dit in Nederland niet terugzien in onderwijs, hr-beleid, opleiding en training voor managers en in de governance van organisaties. 

Destructief leiderschap komt in alle sectoren van de samenleving voor, zowel bij bedrijven als bij de overheid en non-profit organisaties. De vormen van destructief leiderschap doen zich voor in leidinggevende posities van bestuur tot teamleider en alles wat daartussen zit. 

Er zijn twee perspectieven op van destructief leiderschap: persoonlijkheidskenmerken respectievelijk houding en gedrag van leidinggevenden naar hun mensen en de organisatie. 

Persoonlijkheidskenmerken van destructieve leiders

De gedachte van persoonlijk leiderschap gaat uit van een al lang bestaande visie op leiderschap, namelijk dat de persoonlijkheid van een mens bepalend is voor diens gedrag. Of ‘het zit allemaal al in je’.
Wanneer een persoon met ‘donkere’ persoonlijkheidskenmerken in een invloedrijke positie komt kunnen die kenmerken sterker aangesproken worden.

De studie naar de werking van dark personalities, duistere karakters, richt zich op de ‘duistere drie-eenheid’ (dark triad): narcisme, machtsmisbruik (machiavellisme) en psychopathie. Alle drie typen scoren hoog op een gebrek aan empathie, gerichtheid op eigenbelang en het nastreven van hun doelen ten koste van anderen.  Deze personen tonen ‘een kwaadwillend karakter met gedragspatronen gericht op er zelf beter van worden, emotioneel koud en onverschillig, dubbelhartig en agressief. 

Voor alle drie de vormen van de ‘duistere drie-eenheid’ geldt dat een zorgvuldige screening bij het eerste contact in een sollicitatie- en selectieproces het belangrijkste moment is om in te grijpen. Want eenmaal binnen zijn alle drie de typen leiders bedreven in het maskeren van hun ware aard. 

Destructieve leiderschapsstijlen: gedragsinvalshoek

Dit perspectief richt zich op de houding en het gedrag van leidinggevenden naar anderen en naar de organisatie.

In onderstaande figuur heb ik destructief leiderschapsgedrag geordend op basis van de dimensies ‘gericht op medewerkers – gericht op de organisatie’ en op ‘bedoeld’ en ‘onbedoeld’.

Op het snijpunt van de assen staat de leidinggevende die weet dat hij of zij incompetent is maar die dat heel goed weet te maskeren. Hen noem ik de incompetente overlevers. Deze stijl zie ik vaak in verwaarloosde organisaties en wordt getypeerd door enerzijds afwachten en afstand houden: de leidinggevende komt pas in actie als het niet anders kan. Anderzijds doet deze leidinggevende, vooral in de tweede lijn, aan detailsturing, onderhoudt hij persoonlijke relaties met vertrouwelingen, kan hij zaken uitvergroten ‘die de directie nodig moet oplossen’ en zet hij emotie in als het te dichtbij komt. De overlever weet zijn superieuren heel goed te bespelen en de eigen afdeling af te schermen. Zo is het lastig om inzicht te krijgen in het (dis)functioneren van deze leidinggevende, en daarmee om hem te vervangen. 

Wanneer in een managementteam meerdere incompetente overlevers zitten, weten zij elkaar heel goed te vinden. 

Bronverwijzing

Voor deze blog is geput uit mijn nieuwe boek Destructief leiderschap: theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties (januari 2023).

Joost Kampen

Er lijkt een golf van onveilige werkomgevingen over ons land te waaien. Na Khadija en nu Matthijs voorspel ik nog een hele reeks, want aan onveilige werkomgevingen geen gebrek. 
Er zijn tal van situaties waarin de werksfeer beneden nul is, waarin mensen met de pest in naar hun werk gaan, waar gepest wordt, waar betast wordt, waar sprake is van intimidatie en machtsmisbruik, waar mensen ziek worden van de werkdruk of onredelijke verwachtingen. Onveiligheid is er in soorten en gradaties. Onderzoek naar wat er aan de hand is ook. Bij de Tweede Kamer wordt nu een recherchebureau ingeschakeld en bij BNN/VARA wil men een ‘feitenonderzoek’.

Als er klachten zijn over ‘onveiligheid’ is het natuurlijk verstandig om uit te vinden hoe dat zit, hoe ernstig het is en wat je er als leidinggevende aan kunt doen. Dat kun je dan zelf proberen uit te zoeken, maar de ingewikkeldheid is dat onveiligheid vaak ook te maken heeft met hoe je daar zelf als leidinggevende actief of juist passief aan bijdraagt. Meestal zijn ook je eigen emoties in het geding, want ook voor jou geldt: wat is er gebeurd en wat kunnen ook voor jou de gevolgen zijn? 

Onderzoek door een onafhankelijke derde geeft dan de beste kans op een uitkomst waarmee je verder kunt omdat de verschillende partijen serieus genomen worden. Maar wat wil je met zo’n onderzoek?

Feitenonderzoek of onderzoek naar patronen?
Het klinkt natuurlijk heel zakelijk om eerst de feiten te willen kennen. Feiten als objectieve waarheden die pas daarna geïnterpreteerd zullen worden. Feiten als onomstreden waarheden die met elkaar als vanzelf leiden tot conclusies. Werk voor juristen, rechercheurs of archivarissen bijvoorbeeld. Zou het eigenlijk wel mogelijk zijn de feiten zo droog te achterhalen dat alle kleur en geur verschoten is?

Want feiten kennen een context. Wat als je bijvoorbeeld een historicus of gedragswetenschapper voor zo’n onderzoek vraagt: iemand die snapt dat de feitenselectie zelf ertoe doet? Iemand die niet alleen naar kale data zoekt, maar naar achtergronden, betekenissen, samenhangen en patronen? Iemand die zich realiseert dat zijn samenvatting niet definitief is, maar per definitie gekleurd door de bril die men draagt of men de ander opzet? 

Wil je straffen of wil je leren?
Wil je weten wie de veroorzaker of schuldige is? Iemand die de pek en veren over zich heen kan krijgen, zodat we daarna weer gewoon verder kunnen? Dan heb je een jurist of rechercheur nodig.  De paradox is dat je soms op voorhand denkt te weten dat het aan Piet of Marie ligt. Dan dient zo’n schuldigenonderzoek slechts om belastend feitenmateriaal te hebben voor maatregelen. Het onderzoek is niet om te leren, maar om te kunnen straffen.

Maar wat als het wat ondoorzichtiger is wie de schuld heeft, of als een schuldige eigenlijk niet echt aan te wijzen is? Dan is het verstandiger om te proberen te begrijpen waarom het ging zoals het ging, om kunnen leren voor het vervolg. Wil je snappen wat de mechanismen waren, de patronen en krachten die veroorzaken dat de spanningen niet goed gehanteerd werden en worden? Dan heb je misschien eerder een systeemdenker, een teamcoach, een sociaal psycholoog nodig. 

Wil je weten hoe het ging of hoe het verder moet? 
Een feitenonderzoek lijkt te verwijzen naar het verleden, naar wat er precies is gebeurd. Maar achteraf is het mooi wonen. Is het voor een bestuurder niet belangrijker te weten wat hij in de toekomst zou moeten doen of nalaten? Daarvoor is kennis van het voorafgaande natuurlijk noodzakelijk. Maar de kennis van gestolde realiteiten (feiten) geeft niet zomaar antwoorden op de bestaande dynamica, op hoe het sinds die feiten verder is gegaan en op waar de handvaten voor reparatie en herstel liggen. 

Dus zou een onderzoek moeten gaan over wat er nodig is om productieve werkverhoudingen te herstellen; niet alleen in termen van gewenste eindbeelden, maar vooral door zowel de mogelijkheden als de onmogelijkheden van verbetering te verkennen. Daarbij horen ook de te ondernemen activiteiten die kunnen leiden tot de gekozen perspectieven.

Wil je expertise of participatie?
Zowel in de Tweede Kamer als bij DWDD worden experts ingehuurd. Witte jassen die met distantie tot hun object van onderzoek ervoor zorgen dat er geen contaminatie plaatsvindt tussen de opvattingen van de onderzoeker en de onderzochten. Altijd een haarnetje en handschoenen in het lab. Dan zijn de uitkomsten het meest objectief. Graag ook experts die professor zijn of komen van een bekend bureau dat een reputatie te verliezen heeft. Dan heb je er als opdrachtgever toch alles aan gedaan? Je zou dit een defensieve strategie kunnen noemen.

Je zou ook kunnen proberen te onderzoeken wat er nodig is voor verbetering van het werkklimaat in samenspraak met betrokkenen uit die werkgemeenschap. En daar adviseurs bij zoeken. Niet objectief, maar onbevangen. Dan zoek je niet naar wat precies gebeurd is, maar naar de effecten daarvan op de mogelijkheden van nu. Daarmee worden onderzoek en resultaten dynamisch en toekomstgericht. Daarmee zet je de zaak niet vast, maar breng je hem in beweging. Daarmee geef je de betrokkenen -die zich niet gehoord voelden- niet alleen een stem als slachtoffer, maar ook als architect voor een betere toekomst.

Het zijn maar een paar vragen die je jezelf kunt stellen als je betrokken bent bij zo’n onderzoek. Je kunt hierboven natuurlijk lezen dat ik daar zo mijn voorkeuren in heb. En natuurlijk heb je als lezer ook zo je voorkeuren. Maar het zou misschien wel verstandig zijn bovenstaande vragen voor jezelf te beantwoorden om te voorkomen dat je emoties een te snelle keuze maken.

Jaap van ’t Hek