Voorwaarden voor gezond maken van verwaarloosde organisatie

Een voorproefje uit mijn nieuwe boek ‘Advieswerk in verwaarloosde organisaties’

In mijn eerste boek uit 2011 formuleerde ik een tabel met 10 voorwaarden. Op basis van circa 100 cases heb ik na 8 jaar de tabel voorwaarden voor herstel aangepast en aangescherpt. De 8 items zijn:

Bestuur staat achter directie in onderscheiden rollen
Het bestuur of een raad van toezicht staat te allen tijde achter de directie tijdens het gezondmakingsproces. Het bestuur spreekt openlijk het vertrouwen in de directie uit en weet dat het herstel een proces is van lange adem. Er komt namelijk verzet tegen het normaliseren van rollen en verhoudingen en het begrenzen van gedrag. De openlijke waardering voor de aandacht die er nu ook is wordt in het begin niet hardop uitgesproken. Medewerkers die in tijd, geld of positie van de verwaarlozing profiteerden zullen via een OR, vakbondskaderleden, de media, belangengroeperingen of politici proberen druk uit te oefenen op de bestuurders en proberen de directie onderuit te halen of te gijzelen. Een veel gehanteerde strategie is dat het persoonlijk gemaakt wordt: de directie moet mij/ons hebben. Of er heerst hier een angstcultuur. Dan is het belangrijk dat het bestuur in rol blijft en niet rechtstreeks in gesprek gaat met vertegenwoordigers die zeggen ‘namens het personeel te spreken’. Het bestuur verwijst terug naar de directie. Belangrijk is een open communicatielijn tussen directie en bestuur zodat het bestuur volledig op te hoogte is van de interventiestrategie, zelf kan beoordelen dat dit fatsoenlijk gebeurt en weet wanneer en uit welke hoek weerstand verwacht kan worden. Zo wordt het bestuur niet verrast.

Directie geeft prioriteit aan normalisering van de geleefde werkelijkheid
De lijn is ‘in the lead’ bij het heropvoeden en ontwikkelen van de organisatie. Het wegwerken van de achterstanden en de basis op orde brengen hebben absolute prioriteit. Dit is een intensief proces dat in het werk plaatsvindt en van de leiding en staf veel tijd en aandacht vraagt. Wanneer eenmaal is gestart met het onthullen van de geleefde werkelijkheid blijkt het ‘altijd erger dan je denkt’. Dan kun je er geen andere projecten ‘bij doen’. Een volle agenda met projecten kan ook een excuus zijn om de weerbarstige verandering van houding en gedrag in het hier en nu uit de weg te gaan. Dus projecten die niet direct te maken hebben met het op orde brengen van de operatie gaan ‘on hold’ of worden uitgesteld tot een moment dat de organisatie er aan toe is.

Er is een leidingstructuur met een passende ‘span of attention’
Het heeft in verwaarloosde organisaties langdurig ontbroken aan sturing en begeleiding van de ontwikkeling van mens en organisatie. Dat heeft enerzijds te maken met de competenties en het gedrag van leidinggevenden en anderzijds met hun positionering in de organisatiestructuur. Wanneer een manager verantwoordelijk is voor 80 medewerkers die op drie locaties werken dan is persoonlijke aandacht eenvoudigweg niet haalbaar, hoe graag deze manager dat ook zou willen. De invoering van zelfsturing heeft vaak plaatsgevonden door het wegsaneren van alle direct leidinggevende functies en soms ook het leidinggevend niveau daar boven. Leidinggevende functies zijn dan vervangen door ‘teamcoaches’. Nu is het traditionele denken in termen van ‘span of control’ geen garantie voor het bieden van voldoende structuur en aandacht aan mensen. Ook dan kan de nadruk liggen op het behalen van resultaten en kan de leiding druk zijn met tal van ‘top down’ ingezette veranderprojecten. Daarom spreek ik liever van een leidingstructuur waarin een realistische ‘span of attention’ bestaat. Het is voor leiding en medewerkers mogelijk elkaar persoonlijk te kennen en erkennen in het werk. De verhouding tussen een leidinggevende en het aantal medewerkers ligt dan ergens bij 1 op 25. In verwaarloosde teams zal dit eerder 1 op 15 zijn.
De leidinggevende kan dan voldoende bereikbaar en beschikbaar zijn, is nabij in het werk en kan weten wat zijn mensen bezighoudt en hoe zij omgaan met elkaar.
De ‘span of attention’ moet dus aansluiten op wat nodig is in de normalisering van de geleefde werkelijkheid.

Directie en senior management vervullen een voorbeeldrol: zij leven de verandering voor
De directie begeleidt de ontwikkeling van haar mensen en verwacht zij dit naar hun mensen doen. In hun houding en gedrag geven zij het voorbeeld. Zij zijn beschikbaar en bereikbaar, hebben aandacht en gaan in op de ander. Zij gaan voor in het maken van een werkelijkheidsanalyse en het formuleren van een veranderopgave. Zij gaan naar de ‘plek der moeite’, stellen zich kwetsbaar op. In de inhoudsloze MT’s spiegelen de managers en stafmensen over hun ervaringen en reflecteren op hun rol in het leidinggeven aan de ontwikkeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar betekent in de praktijk van de verwaarloosde organisatie een ingrijpende verandering in de agenda’s, de prioriteiten, in gewoon tijd maken voor elkaar. De directie zal ook de regie nemen op het herstelproces en in persoon leidinggeven aan de voortgang. Het is geen programma dat wordt uitbesteed aan de extern adviseur of aan een HR-manager.

Hogere leiding legt prioriteit bij herstel en steunt directe leiding
De managers op het leidinggevend niveau boven de direct leidinggevenden (teamleiders, teammanagers) zullen (meer) tijd en aandacht moeten besteden aan hun mensen. In verwaarloosde organisaties zijn de managers vaak sterk gericht op het oplossen van problemen die ontstaan omdat de teamleiders niet in positie zijn. Zij moeten vaak ‘achter dingen aanzitten’. Zorgen dat besluiten worden uitgevoerd. Dat wordt vaak gevoed door de druk die zij weer van de directie ervaren. De omkering is dat zij de teamleiders in positie brengen en verlangen dat die hun rol als leidinggevende gaan nemen door in te gaan op hun mensen, door te verbinden en te begrenzen. De managers laten de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding bij de teamleiders en gaan naar een begeleidende rol, nabij zonder over te nemen.
Omdat teamleiders nu zichtbaarder worden en gaan begrenzen zal dit heftige weerstand oproepen en ondermijningsgedrag. Een uiting daarvan is het rechtstreeks bij de manager beklag doen over de teamleider. De manager legt dat weer terug en verwijst de klager naar zijn of haar teamleider. Dit beklag wordt ingekleurd door de belangen van medewerkers die ruimte kwijtraken, niet meer kunnen ontwijken of wegduiken en verantwoordelijk gehouden worden voor hun eigen gedrag en het effect daarvan op collega’s of klanten. Vooral de informele leiders zullen zich roeren, zij raken hun positie en voorrechten kwijt en zullen weer gewoon moeten doen waar zij ooit voor besteld zijn, bijvoorbeeld lesgeven.

Directe leiding in positie en sluit met leiderschapsstijl aan op wat nu nodig is
De teamleider is de meest bepalende factor in het normaliseren van het dagelijkse organisatieleven. In verwaarloosde organisaties zijn zij vaak onderdeel geworden van de groep van medewerkers. Zij worden door medewerkers gezien als hun beschermer en hun belangenbehartiger. Zij zijn afhankelijk van hun medewerkers om een teamprestatie te leveren. In een verwaarloosde organisatie is die afhankelijkheid uit balans en geven de teamleiders dingen weg om als tegenprestatie iets van medewerkers te mogen verwachten. Dit zit heel vaak in werktijden en werkroosters of andere voorrechten die op de persoonlijke wensen van medewerkers worden afgestemd. Dit keren is voor hen lastig, ze krijgen dan het verwijt ‘je bent niet meer één van ons’ en ‘als je zo doet, hoef je op ons niet meer te rekenen’. Verwaarloosde medewerkers zijn geen lieverdjes.
De grenzen in de functionele relaties zijn vervaagd: privébelangen van medewerkers gaan voor de organisatiebelangen. Tegelijkertijd zijn medewerkers ook niet gekend, erkend en gewaardeerd in hun werkprestaties en in wat zij daarin meemaken. Er is ook weinig aandacht en normering in de onderlinge omgangsvormen, in informele verhoudingen, in ongewenst gedrag en in processen in de groep zoals uitsluiting, pesten of ‘scape goating’. Hier ligt de veranderopgave voor de teamleiders om aan te gaan werken in het dagelijkse organisatieleven. Dit vergt een leiderschapsstijl die aansluit op die veranderopgave. Vaak is dat een beweging van een toegeeflijke of laissez faire stijl naar begrenzend en responsief leiderschap. In de bewustmaking speelt de adviseur een belangrijke rol en vervolgens in het gaan uitproberen van die andere stijlen. De manager is de belangrijkste steun bij het realiseren van de veranderopgave. En bij het in rol houden van de teamleider en daaraan onverdunde steun bieden.

Interne staf-ondersteunings-en begeleidingscapaciteit
Om een lijnmanagement in positie te brengen en hen te ondersteunen in het normaliseren van het dagelijkse organisatieleven is stafcapaciteit nodig. De HR-functie is de belangrijkste daarvan blijkt uit de cases in mijn praktijk. Dat komt omdat er veel moet gebeuren op HR-gebied: het in beeld brengen van het functioneren en daar een ontwikkelplan op maken, van de actualiteit in opleidingen en het inlopen van achterstanden daarin, het toepassen van regelgeving op roosters en werktijden, het corrigeren of sanctioneren van ongewenst gedrag, het herplaatsen of zelfs afscheid nemen van medewerkers én leidinggevenden. Bij herstel van verwaarlozing blijkt 40 tot 70 procent van de leidinggevenden niet competent in het relationele aspect van leiderschap in het bijzonder het normeren en waarderen. Vele managers zijn geselecteerd op rationele, economische of inhoudelijke criteria en kunnen of willen die omslag niet maken. Dat komt geleidelijk tijdens het herstelproces boven water.
Naast stafcapaciteit is er daadkrachtige ondersteuningscapaciteit nodig. Dit is vaak de rol van managementassistenten. Er moet veel georganiseerd worden in het dagelijks organisatieleven dat in een verwaarloosde organisatie niet op orde is. Managementassistenten ontzorgen leidinggevenden en zorgen voor continuïteit en voor opvolging. De momenten om te reflecteren, bila’s, intervisie moeten ingepland worden en vragen om voorbereiding en organisatie. En ook de managers moeten begrensd en beschermd worden in hun taaklast. Managementassistenten weten ook dat managers niet zomaar op alles in moeten gaan en kennen het spel van de informele leiders.
Dan is er last but not least de interne begeleidingscapaciteit. Dit is de rol die in hoofdstuk 5 is beschreven. De adviseur die werkt in het verlengde van en in wisselwerking met de extern adviseur. Soms bestaat er in grotere organisaties een afdeling of bureau met adviseurs en interimmanagers. Vaak zijn het de HR-business partners die deze adviesrol kunnen vervullen. De interne begeleiders kennen de organisatie goed en weten wat er speelt. Vanuit die positie kunnen zij managers en teamleiders bijstaan en met hen sparren over interventies en feedback geven op hun handelen. Vooraf dient net als bij extern adviseurs naar de inzet van de interne capaciteit gekeken te worden en een raming gemaakt die recht doet aan de opgave. Dit brengt mij bij de laatste voorwaarde: de financiële middelen voor herstel.

Financiële ruimte om te investeren in wegwerken achterstanden
Gezondmaking van een verwaarloosde organisaties levert een aanzienlijke verbetering in prestaties op die in geld uitgedrukt een kostenbesparing van 10 tot 30% oplevert. Dat zijn vooral personele kosten, maar ook kosten die gemaakt moeten worden om fouten te herstellen. Dan zijn er de immateriële opbrengsten zoals stabiliteit, voorspelbaarheid en vertrouwen, kortom de reputatie en aantrekkelijkheid als werkgever.
Maar ‘de cost gaet voor de baet uijt’. Er zijn tijdelijk extra financiële middelen nodig op HR-gebied voor zaken zoals het wegwerken van achterstanden in scholing en vaktraining, voor het inzetten van interimmanagement en voor vaststellingsovereenkomsten. Er zullen door het verloop ook extra wervingskosten zijn. Maar ook voor verzuimbegeleiding en reïntegratie.
De meest zichtbare investering is het inrichten van een leidingstructuur met een ‘span of attention’ die aansluit op de behoefte van afdelingen en teams. Dat is formatie/headcount die wellicht eerder wegbezuinigd was. Reken door wat de effecten van het ontbreken van aandacht en structuur zijn geweest en zet die af tegen de investering die nu nodig is. Dan zal blijken dat die investering in ontwikkelingsgericht en nabij leiderschap rendeert.
Zonder financiële middelen geen herstel. De behandeling van een ernstige ziekte is ook niet gratis.

Joost Kampen