‘Moetens’ durven te betwijfelen

Het is al een tijd aan de gang: de steeds grotere teams die worden gevormd, soms wel met een span of control voor de leidinggevende van zestig of meer. Of de zelforganiserende manier waarop medewerkers moeten samenwerken. Wat mij de laatste tijd opvalt is dat nu de MT’s* aan de beurt lijken te zijn: die zijn erg groot aan het worden. Dit is vaak het gevolg van het schrappen van andere lagen of het samenvoegen ervan. Ik kom als adviseur meestal daar waar het niet lekker genoeg loopt. De bestuurders die ik dan spreek zijn afwisselend teleurgesteld of bozig over het gedrag van hun grote MT van meerdere tientallen waaraan zij leiding aan geven en die hen zo laat sleuren. Ze voelen zich alleen staan en eenzaam of zitten in hun maag met draagvlak en interesse dat ontbreekt.

Ik heb de afgelopen tijd steeds meer belangstelling voor ‘discours’ of ‘vertoog’ (zoals het ook wel heet) gekregen, vooral ook voor het fenomeen dat wij ons daar bijna niet aan lijken te kunnen onttrekken. Eenmaal erop gespitst is discours overal. Een van de mooiste typeringen van discours is van de filosoof Rosa (80, 81) die de maatschappelijke versnelling wil duiden, onder meer door de retoriek van het ‘moeten’. Terwijl het individu het gevoel heeft volkomen vrij (of autonoom) te zijn, voelt het zich anderzijds des te sterker beheerst door een steeds langer wordende lijst van maat-schappelijke verplichtingen ‘de moetens’, aldus Rosa.

Een van de grote ‘moetens’ in onze huidige organisaties is te voldoen aan het discours van adapteren, wendbaarheid, zelforganisatie en verplatting. ‘Moetens’ die beloftes zijn. Wendbaarheid als reactie om je snel aan te kunnen passen aan buiten (klant, burger, patiënt en ga zo maar door) en verplatting om bevrijd te worden van ouderwetse leemlagen die creativiteit en innovatie en (dus) wendbaarheid in de weg staan; zelforganisatie omdat je daarmee beter zou aansluiten bij hoe professionals het willen en wat zij kunnen. En als je een omvangrijke organisatie bent en zo min mo-gelijk lagen wenst, dan kom je gemakkelijk ook op een (heel) groot MT.

Het is aantrekkelijk in de nieuwe beloftes te geloven: een wijze van organiseren (verplatting, zelforganisatie) die de ‘oude’ problemen van leemlagen, traagheid, verstarring, verkokering oplost en zorgt voor adapteren en wendbaarheid. Echter, deze beloftes brengen ook de ‘moetens’ mee, er lijkt nauwelijks aan te ontsnappen. Maar wat is eigenlijk het effect van grote MT’s? Wat kan er met diegenen gebeuren die onderdeel gaan vormen van een hele grote groep? Zal de communicatie over en weer (bestuur en MT en vice versa) wel zo gemakkelijk op gang komen als het papier be-looft? Wat doet een grote groep eigenlijk met initiatief nemen en met je zelfvertrouwen? Of is de groep managers een weerspiegeling van wat ik die bestuurders die ik spreek hoor vertellen? Zijn ook die managers net zo teleurgesteld en bozig geraakt, voelen ze zich alleen staan en eenzaam en zelfs angstig in die grote groep?

Vanuit systeempsychodynamisch perspectief zijn de bovengenoemde emoties (teleurgesteld, bozig, alleen, eenzaam, angstig) een ‘logische’ reactie. Al vanaf de jaren zeventig is bestudeerd wat het effect van grote groepen is op deelnemers, op de gevoelens die er worden opgeroepen en het gedrag daardoor. En dat zijn precies de bovengenoemde gevoelens: (ook) bij volwassen, (heel) competente mensen, worden deze ‘gek genoeg’ opgeroepen door de omvang van de grote groep. Gevoelens die kunnen maken (terwijl niemand dat wil) dat ‘disfunctioneren’ komt bovendrijven en vervolgens zichzelf in stand houdt. De ene voelt zich verlamd, de ander gaat domineren, de volgende gaat zich terugtrekken of er ontstaat een sfeer die wisselend ervaren wordt: door de ene als onheuse bejegening en door de ander juist ‘als nu eindelijk eens een goed gesprek’. En ook: wie in de grote groep zijn grenzen verliest wordt niet meer openlijk gecorrigeerd.

Toch ben ik heel hoopvol. Want, als je in dergelijke situaties de individuele deelnemers naar de onderstroom kunt vragen (die van de mensen van het MT en van het bestuur), zul je waarschijnlijk gelijksoortige verhalen over moeite, moeilijkheden en teleurstellingen in nagestreefde ambities horen, waarvan een van de problemen is dat men dit niet met elkaar deelt, terwijl beide (bestuur en MT) wel heel graag verandering in de situatie aan willen brengen en daar ook oplossingen voor weten. Maar over en weer open zijn, over de moeite, de moeilijkheden, je verlangens is dan wel iets dat je met elkaar moet durven opzoeken en daarbij hoort het lef het discours en dus de ‘moetens’ te durven betwijfelen. En met elkaar te onderzoeken wat de echte ‘moetens’ zijn die moeten, te onderscheiden van wat je wilt, kunt en wat haalbaar is met elkaar.

Odette Moeskops
omoeskops@roodpurper.nl

* Deze groepen heten niet altijd MT’s maar ook top 40, 50, 60 etc.

Bron:
Rosa H. (2016), Leven in tijden van versnelling. Een pleidooi voor resonantie. Boom – Amsterdam
Kreeger, L. (1975), Large group: dynamics and therapy. Londen – Karnac