Een gebbetje moet kunnen……

In de krant verschijnen regelmatig terugkerende verhalen over pesten, intimidatie en onveilige werksferen in organisaties. Die verhalen verleiden gemakkelijk tot een ‘verontwaardigd’ gesprek over wat wel en niet hoort, wie er (had) moet(en) ingrijpen, wie weggekeken heeft of tot de orde moet worden geroepen. Tot ‘hoe het eigenlijk hoort in de omgang’ of over discours over inclusiviteit of ‘me too’. Nodig en belangrijk. Maar even noodzakelijk is de vraag of de relationele vraagstukken wel op zichzelf staan of dat er onderliggende vraagstukken zijn die met het hanteren of hanteerbaar maken van (een teveel aan) taakspanning verbonden zijn. Wordt deze vraag niet gesteld, dan is er gerede kans op symptoombestrijding.  Het vraagstuk zal binnen de kortste keren weer de kop kunnen opsteken in dezelfde of in andere vorm. De achterliggende (niet geadresseerde) vraagstukken zijn dan brandstof voor zich herhalende organisatiepatronen. 

Een voorbeeld
Een medewerker maakt een door hem echt niet kwaad bedoeld – zo blijkt uit een nagesprek – grapje over een ‘senior’ collega. Hij noemde haar, in het bijzijn van publiek, een ‘typemiep’ en verdedigt zich met “een gebbetje moet kunnen”. Het was een grapje. Op de desbetreffende hoogopgeleide medewerker heeft dit, zichtbaar voor betrokkenen, een enorme impact. Ze voelt zich niet gerespecteerd als zwarte vrouw. Er ontstaat bovendien een tweedeling in het team: zij die het opnemen voor de een (“een gebbetje moet kunnen’) en zij die het opnemen voor de ander (“dit kan echt niet”).

Tijdloze helden: oude ontdekkingen die geldig blijven
Wanneer je deze casus beschouwt vanuit een systeempsychodynamisch perspectief is de veronderstelling, dat er sprake kan zijn van verknooptheid tussen het ‘relatiesysteem’ en het ‘taaksysteem’. De ontdekking van een dergelijke verknooptheid dateert uit de jaren vijftig van de vorige eeuw en is voor het eerst beschreven door E.L. Trist en K.W. Barnforth (1951) in een artikel over de invoering van “longwall mining”.

In de mijnbouw werd een verandering van werkwijzen ingevoerd, waarvan werd verondersteld de efficiency te versterken. Echter met de innovatie werd ook het (onzichtbare) relatiesysteem afgeschaft. Onzichtbaar althans voor wie zich niet verdiepte in de onderlinge relaties en de functie van ‘containment’ die deze voor betrokkenen vervulde. Dit werd de ontdekking van wat een “sentient systeem” is gaan heten. Sentient syteem is een lastig te vertalen woord: je zou kunnen zeggen een sociaal systeem van zichtbare en onzichtbare (formele en informele) relationele verbondenheid, die medewerkers ondersteunen het teveel aan spanning, voorkomend uit het werk, met elkaar te dragen. 

De productie in de mijnen ging niet zo vooruit als de verwachting was.  De mede-auteur van het artikel K.W. Barnforth – zelf een mijnwerker – wist precies te beschrijven welke samenwerkingsrelaties verdwenen met de verandering van werkwijzen en wat daarvan de gevolgen waren. Het artikel is een rijke illustratie van de effecten. Er staan vele voorbeelden, zoals medewerkers die verstard van angst raken en niet meer in beweging kunnen komen; er worden vele dysfunctionele actiereactiepatronen beschreven. Een dergelijk sentient systeem ontstaat zelforganiserend. De gedachte van ‘sentient’ systemen, als systemen van relationele verbondenheid, verknoopt met het taaksysteem is een oude ontdekking, die zijn geldigheid tot de dag van vandaag heeft behouden, en is verder uitgewerkt door onder andere Krantz 2013 en Kernberg 1998. 

Terug naar de typemiep
Speelde er in dit voorbeeld ook nog meer? Ja! Voor de betrokken medewerker – die van het gebbetje – bleek er een overmaat aan taakspanning te zijn, net zoals voor zijn collega’s trouwens. Die kwam voort uit complexe vraagstukken die zij ter hand namen voor het bestuur: maatschappelijke kwesties met niet eenvoudig oplosbare tegenstellingen, daarbij vaak in hun eentje werkend. 

Het oorspronkelijk bedachte systeem van relaties, rollen en werkwijze was in de loop der tijd afgekalfd. De senior medewerker had hierin een belangrijke ondersteunende rol die om verschillende redenen op de achtergrond geraakte. Deze voelde zich daardoor flink gefrustreerd en dit maakte dat deze vooral ‘het rode potlood’ hanteerde.  De ‘typemiep’ medewerker reageerde met zijn gebbetje, de spanning af die hij voelde door het ‘rode’ potlood, terwijl hij verder niet werd bijgestaan in ‘containment’. Beide hadden evenveel hekel aan het rode potlood. Toen deze analyse eenmaal was gemaakt, konden er door de medewerkers zelf nieuwe voorstellen ontwikkeld voor onderlinge relaties, rollen en werkwijzen. Uiteraard, nadat de persoonlijke spanningen waren uitgepraat.

Tot slot. Een kanttekening
Het is niet eenvoudig de aandacht af te wenden die relaties vragen. Dit is ook maatschappelijk ingegeven. We leven in een tijdsgewricht waarin me too, inclusiviteit of onveiligheid gemakkelijk in de hoofdrol kunnen komen. En terecht. Daarbij wordt veelvuldig de gedachte gepraktiseerd, dat vraagstukken die zich in relaties voordien, in de relatie moeten worden opgelost. Dat is niet terecht. Wie vraagstukken ter hand neemt, zonder context of verbindingen, zoals die met de taak te maken, loopt het risico aan symptoombestrijding te doen en te missen dat emoties de uitdrukking van meerdere verhalen kunnen zijn. Als hieraan voorbij wordt gegaan, zal het niet geadresseerde vraagstuk binnen de kortste keren weer de kop kunnen opsteken in dezelfde of in andere vorm. Die achterliggende vraagstukken – zoals in de casus “Typemiep” – zijn dan brandstof voor zich herhalende organisatiepatronen. 

Odette Moeskops

Literatuur
Trist E.L., K.W. Bamforth (1951), Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting. An examination of the psychological situation and defences of a work group in relation to the social structure and technological content of the work system. In: Human Relations; 4:3. Sage Publications.
Krantz J. (2013), Approaching twenty-first century information-based organizations. In: L. Vansina (ed), Humanness in organizations. Karnac – Londen.
Kernberg O.F. (1998), Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. – Michigan : Yale University Press.