Destructieve consultancy

Ik ontmoette afgelopen zomer een oud-collega met wie ik ooit bij een ‘Big Con’ had gewerkt. We haalden herinneringen op aan de ‘solutions-praktijken’ en dominante dynamieken in de partnerstructuur van het bureau. Wij kwamen destijds ieder uit een ander Nederlands adviesbureau waar het gebruikelijk was om eerst een probleemverkenning te doen en dan samen met de klant een aanpak te ontwikkelen. Beide bureaus waren overgenomen door deze ‘Big Con’. Hij wees mij op de studie ‘De Consultancy Industrie – Hoe consultants bedrijven verzwakken, overheden uithollen en economieën schaden’ (Mazzucato & Collington, 2023). Wij schaamden ons met terugwerkende kracht.

Ik kon hem wijzen op de studie ‘De Macht van McKinsey – De destructieve invloed van het belangrijkste adviesbureau ter wereld’ (Bogdanich & Forsythe, 2022). Het is altijd erger dan je denkt. Jaap verwees in zijn blog al naar oud McKinsey consultant Wopke Hoekstra. Die had in 2021 als minister besloten ‘de Belastingdienst op te knippen’ als oplossing van de toeslagenaffaire.

Een structuuringreep in een uitvoeringsorganisatie van 30.000 mensen, gaat dat helpen of verergert het de verwaarlozing. Volgens mij was het ‘stoere jongetjes-gedrag’. Ik weet hoeveel last de mensen bij de Belastingsdienst hebben van deze interventie, zij hebben ‘rust, reinheid en regelmaat’ nodig om hun werk voor de burger te doen en de schade te herstellen.

In de verwaarloosde organisaties waar ik gevraagd wordt om mee te kijken naar patronen en grondoorzaken en wat dan te doen of bij de casuistiek van deelnemers aan mijn leergang zijn er in 70% van de gevallen ‘niet passende interventies’ aan vooraf gegaan. Een andere vaak gekozen interventie is het ‘cultuuronderzoek’ door een ‘onafhankelijk’ extern bureau nadat er grensoverschrijdend gedrag is geconstateerd.

Dit wordt als volgt gemotiveerd, de opdrachtgever: Laat zien er wat tegen te doen, de ‘onderste steen boven’ te halen. Echter de hogere leiding kent de werkelijkheid niet en besteedt de interventie uit. Het is ook uitstel van verantwoordelijkheid nemen. Maar de opdrachtgever kan ‘schuldigen aanwijzen’.

Het bureau kent de context en historie niet, kent de informele organisatie niet en kent de mensen niet. Gaat interviews houden: wie spreken zij met welke belangen? Het bureau laat bevindingen checken en krijgt een vermoeden van belangen. Mag echter geen namen noemen, dus rapporteert in algemeenheden. Beveelt interventies uit eigen verandergeloof aan. Een cultuuronderzoek is een kansrijke binnenkomer voor het bureau: het is betaalde acquisitie.

Destructieve consultancy

Ik vat hieronder samen wat ik onder destructieve consultancy versta. En let wel: ik heb er in het verleden ook aan gedaan.

Het bureau neemt het vraagstuk, de opgave, in zijn geheel over van ontwikkeling tot en met implementatie. Het bureau doet het onderzoek, maakt een stappenplan, leidt de implementatie en zorgt voor onderhoud. De oplossingen die het bureau in huis heeft worden standaard ingezet en waar opportuun een beetje aangepast aan de branche of situatie. Meestal wordt eerst een pilot uitgevoerd, die daarna kan worden ‘uitgerold’ in de rest van de organisatie. Dit gebeurt onder leiding van een externe Programmamanager of Transitiemanager. Dit klinkt als ‘kassa’ voor de externe partij.

Hoe zit het dan met de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Daar begint het immers, die vraagt uit.

De opdrachtgever moet de (geleefde) werkelijkheid van de eigen organisatie willen zien en hoort dit veranderkundig te kunnen duiden. De bestuurder kan dan gericht op zoek naar een passende veranderaanpak: hebben wij dit in huis, welke partij kan dit leveren.

De opdrachtgever kan nu een geschikte veranderkundige begeleiding uitvragen en contracteren. De opdrachtgevende organisatie wil/gaat zelf kennis opbouwen om dit type vraagstukken voortaan zelf op te kunnen lossen en te voorkomen. Het overdragen van veranderkundige kennis door de consultants is onderdeel van het contract. De opdrachtgever behoud zelf de regie over het veranderproces en leert daar ook van.

De kern van mijn rol is om met Maria Montesorie te spreken: ‘de opdrachtgever leren het – na instructie- zelf te doen’. De toevoeging ‘na instructie’ is van onderwijspsycholoog Paul A. Kirchner. Hij helpt scholen onzin te vermijden. Als wij als consultants dat nou ook meer gaan doen in organisaties.

Dan kunnen we wel trots zijn op het ambacht van veranderkundige.

Joost Kampen