De ander leren het zelf te doen

Een vakgenoot wees mij onlangs op een positie bij een ministerie met als omschrijving ‘Programmamanager Cultuurverandering’. Hij dacht dat mijn expertise en ervaring in het herstel van verwaarloosde organisaties hier uitstekend van pas zouden komen. Ik ken deze vakgenoot van een eerdere samenwerking bij een ander ministerie en weet dat hij kan duiden wat daar aan de hand is. Ik antwoordde dat er eerst een gesprek met de hoogste leiding zou moeten plaatsvinden want er kleven twee bezwaren aan deze uitvraag: welke geleefde werkelijkheid gaat er schuil achter de term ‘cultuurverandering’ en waarom legt men de leiding van de verandering bij een buitenstaander die buiten de lijn is geplaatst?
Hier ontstond een mooi gesprek met de vakgenoot over ‘hoe dan wel’.
Ik vat dit hier samen.

De adviseur hoort de aanpak en oplossing van organisatievraagstukken die met menselijk gedrag en sociale interactie te maken hebben nooit over te nemen. Hoe graag opdrachtgevers dat ook wensen merk ik in mijn dagelijkse praktijk: ‘oh, kun jij even een uitnodiging maken voor de volgende bijeenkomst met ons MT?’. Of ‘nou wij dachten dat jij de bovenschoolse organisatie wel voor ons zou kunnen inrichten’.
Ik volg de analogie tussen ouders en leiders: je bent als ouder verantwoordelijk voor de ontwikkeling en opvoeding van je kind. Dat is niet vrijblijvend en hoor je niet aan leerkrachten en nanny’s uit te besteden. Er lijkt in de huidige tijd veel te hebben ontbroken in de opvoeding. Mijn vrouw en ik kwamen terug van een lang weekend op één van de waddeneilanden en zaten op een stampvolle boot. Aan een tafel naast ons lagen twee jongeren van naar schatting 18 tot 20 jaar languit op hun rug op de banken met 6 zitplaatsen. Hun schoenen op de bekleding van de banken. Kennelijk vonden zij dit heel normaal.
Je bent als leider verantwoordelijk voor het functioneren, de begeleiding en opvoeding van je mensen.
Die parallel kun je doortrekken naar de rol van de adviseur. De heropvoeding in een verwaarloosde organisatie hoor je ook niet uit te besteden aan externen.

Ik volg in mijn rol de visie van Maria Montessori: ‘de ander leren het – op gestructureerde wijze – zelf te doen’. De toevoeging verwijst naar het werk van Paul Kirschner, onderwijspsycholoog, en betreft het methodisch werken met gebruik van wetenschappelijke kennis bij het leren.

Dit veronderstelt dat de verantwoordelijke hoogste leiding zelf naar de ‘geleefde werkelijkheid’ in het organisatiesysteem wil kijken, hoe pijnlijk dat ook is: ‘waarom heb ik het destructieve gedrag in mijn organisatie niet gemerkt en zo lang genegeerd’.
Dan komt de tegenwerping: ‘hoe onafhankelijk kan de leiding zelf kijken?’
Inderdaad, het antwoord is ‘nee’: de leiding staat zelf ook op de foto, is onderdeel van de sociale dynamieken. Toch zijn zij degenen die verantwoordelijkheid dragen om de verandering te realiseren.
Die leiding kan zich wel bij laten staan door een ‘bekwamere ander’. Dat is de adviseur die de leiding veranderkundig bijstaat en het niet overneemt.
Dan reik ik de leidingevenden kennis uit onderzoek naar destructief gedrag aan, instrumenten om het gedrag te duiden, werkwijzen en interventies. En ik ben present wanneer die leidinggevende ‘er even helemaal doorheen zit’.
De werkwijzen en methoden heb ik bijeengebracht in een boek met als titel Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties –
Een nieuw model voor geleidde organisatieontwikkeling
Het is een werkboek voor de leiding dat begin 2025 verschijnt.