Advieswerk in verwaarloosde organisaties

Advieswerk in verwaarloosde organisaties is anders dan in gezonde organisaties. Hoe anders lees je in deze column.

De hulp is niet vrijwillig
Medewerkers en veel leidinggevenden in een verwaarloosde organisatie zijn in beginsel niet gemotiveerd voor verandering. Zij hebben geen behoefte aan hulp in tegenstelling tot iemand die vrijwillig in therapie gaat of een coach zoekt. De organisatieleden hebben niet om hulp gevraagd.

Ontwikkelingsachterstanden
Verwaarlozing van kinderen/jongeren/volwassenen manifesteert zich in ontwikkelingsachterstanden. De omissie zelf (het ontbreken van aandacht, nabijheid, structuur) is niet zo zichtbaar, maar de gevolgen wel. Een adviseur krijgt in verwaarloosde organisaties in eerste instantie te maken met ontwikkelingsachterstanden. Dit betekent dat de adviseur zicht dient te krijgen op de werkelijkheid en daarmee op de ontwikkelingsfase van de organisatie. Vaak dienen eerst achterstanden ingelopen te worden om aan de oorspronkelijke opdracht, bijvoorbeeld het innoveren van de dienstverlening, toe te komen.

Andere normen en waarden: de straatcultuur
De adviseur brengt een eigen set van professionele en persoonlijke normen en waarden mee. Wees je ervan bewust dat wat jij als adviseur normaal vindt bijvoorbeeld in de interactie met leden van het cliëntsysteem, dat dit in een verwaarloosde organisatie totaal anders is. De praktijkwijsheden ‘het is altijd erger dan je denkt’ en ‘het zit dichterbij dan je denkt’ die ik twintig jaar geleden bij GVB leerde, gelden nog steeds. Dit boek laat zien hoe je als adviseur de straatcultuur leert herkennen die meestal begint met een charmeoffensief. 

Eisen stellen en ruimte ontzeggen
De adviseur zal zich richten op de verantwoordelijkheid van de organisatieleden door eisen te stellen. Bijvoorbeeld dat leidinggevenden hun positie innemen en gaan leidinggeven. En door ruimte weg te nemen in de vrijblijvendheid rond het nakomen van afspraken of de vrijheid om het werk zo te doen als medewerkers persoonlijk het beste uitkomt. De adviseur in een verwaarloosde organisatie biedt hulp onder voorwaarde dat de organisatieleden bereid zijn hun verantwoordelijkheid te nemen. Dit heet: veeleisende hulp bieden.

Verbinding afwijzen
Dit is wellicht de meest ingewikkelde omstandigheid om in te werken. Het klassieke adviesproces begint immers met het opbouwen van een relatie als basis van vertrouwen om van daaruit te kunnen werken aan verandering. De leden van een verwaarloosde organisatie hebben geleerd dat ze niet op respons hoeven te rekenen, ze rekenen niet meer op een verbinding, ze zijn te vaak teleurgesteld en ze zijn hun eigen weg gegaan. Hiermee lijkt een onmisbare voorwaarde voor advieswerk te ontbreken. De orthopedagogiek laat echter zien dat de relatie anders tot stand komt en niet als basis om vanuit te werken, maar door te laten zien dat het ook anders kan, dat er een begeleider is die niet wegduikt als het moeilijk wordt, die je niet aan je verantwoordelijkheid laat ontsnappen en je niet in de steek laat wanneer je op de ‘plek der moeite’ belandt, die je begrenst en verlangt dat je ‘normaal’ doet in de interactie. Maar die er dan ook voor je is.

Schijngedrag
De adviseur in een verwaarloosde organisatie dient zich bewust te zijn van de creativiteit van de organisatieleden om hem te doen geloven dat zij nu echt meedoen en willen veranderen. Verwacht niet dat redelijkheid met redelijkheid beantwoord wordt: verwaarloosde medewerkers leggen alle verantwoordelijkheid buiten zichzelf. Laat je als adviseur niet provoceren en boos maken; dan zullen de verwaarloosde medewerkers zeggen ‘zie je wel’.

Slimme verdedigingstactieken
Verwaarloosde organisatieleden beschikken over een arsenaal aan slimme verdedigingstactieken, zoals het vermogen om de zwakke momenten of plekken van de adviseur te doorzien en daar ook gebruik van te maken. Ze zullen ‘foute’ bedoelingen van de adviseur veronderstellen en die verspreiden via social media. Of openlijke roddelen over wat de adviseur hen misdaan zou hebben. Dit lijkt allemaal gedrag vanuit slechte intenties, maar het heeft alles te maken met het niet aangaan van de eigen verandering. 

Heftiger en vijandiger reacties op interventies
In een verwaarloosde organisatie komt er op interventies die in een gezonde organisatie een reactie oproepen, aanvankelijk geen respons van de medewerkers, dan wel vertonen ze duikgedrag of doen net alsof ze meedoen. Wanneer echter van medewerkers geëist wordt dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en dat zij zelf onontkoombaar hun gedrag moeten veranderen, dan zijn de reacties heftig. Kritiek wordt persoonlijk gemaakt. De heftigheid is een teken dat het bij die organisatieleden doordringt dat ze echt moeten veranderen.

Nabijheid en distantie
Omdat de adviseur (nog) niet vanuit een relatie kan werken, hebben de begrippen ‘nabijheid’ en ‘distantie’ in de context van een verwaarloosde organisatie een andere betekenis.
Nabijheid wil zeggen: beschikbaar zijn, er zijn wanneer leden van de organisatie de adviseur nodig hebben. Distantie wil zeggen: bewaar afstand tussen de persoon en diens rol. 

Meer lezen?
Op 23 maart verschijnt mijn nieuwe boek: Advieswerk in verwaarloosde organisaties: theorie en praktijk.

Joost Kampen