60 Jaar Veranderkunde: Reflecties en Toekomstbeelden voor Verwaarloosde Organisaties

Veranderen is een constant thema in organisaties. Boonstra (2022) schetst in zijn werk zestig jaar veranderkunde, met aandacht voor trends, opvattingen en misvattingen. Maar hoe werkt veranderkunde in organisaties die al jarenlang verwaarloosd zijn? Waar traditionele veranderprocessen zich richten op groei en aanpassing aan externe ontwikkelingen, vragen verwaarloosde organisaties om een andere benadering. Hier ligt de focus niet op constructieve, maar op destructieve interne dynamieken. In deze blog verkennen we hoe veranderkundige interventies kunnen werken in organisaties die al langere tijd disfunctioneren.

Veranderen: Van Toekomstgericht naar Diagnose in het Hier en Nu

In de klassieke veranderkunde staat de beweging van het heden naar de toekomst centraal. Maar in verwaarloosde organisaties is het essentieel om eerst te begrijpen hoe het zover heeft kunnen komen. Waarom is het disfunctioneren ontstaan en hoe heeft het kunnen voortbestaan? Dit vraagt om een diagnose in het hier en nu, waarbij probleemuitingen niet alleen worden geïdentificeerd, maar ook worden geduid.
Een veelvoorkomende misvatting is dat er in verwaarloosde organisaties sprake is van urgentiebesef. Niets is minder waar: de informele elite heeft juist belang bij het behouden van de status quo. Veranderen wordt niet gezien als een kans, maar als een bedreiging.

De Rol van Mensen en Externe Adviseurs

In de veranderkunde wordt het betrekken van mensen vaak gemotiveerd met de gedachte dat informele leiders innovatieve praktijken verspreiden. In verwaarloosde organisaties zijn het echter vaak destructieve praktijken die de toon zetten. Boonstra wijst op een belangrijke misvatting: het inschakelen van externe adviseurs toont het onvermogen van het management om met veranderingen om te gaan. In verwaarloosde organisaties is dit nog problematischer: leiding en medewerkers nemen hun verantwoordelijkheid niet, zelfs niet in het hier en nu.

Verandering als Gepland Proces: Een Illusie?

Een andere misvatting is dat verandering te managen is als een gepland, rationeel proces. Schein (1982) benadrukt dat diepgewortelde waarden en uitgangspunten niet gemakkelijk te veranderen zijn. In verwaarloosde organisaties is dit nog complexer: de normen en waarden van de organisatie botsen met persoonlijke belangen. De informele leiders zijn hierbij de rolmodellen, niet de formele leiders. Deze laatste groep bestaat vaak uit ‘wegkijkers’ en ‘incompetente overlevers’.

Weerstand, Samenspel en Eigenbelang

Boonstra pleit voor ‘veranderen als samenspel’. Maar in verwaarloosde organisaties wordt dit al snel een chaos: iedereen speelt zijn eigen versie van de formele opstelling. Het resultaat? Een gebrek aan discipline en rolvervulling, waardoor de organisatie kwetsbaar wordt voor externe partijen die wel gefocust en gedisciplineerd zijn.
Een laatste misvatting is dat mensen graag uitdagende situaties aangaan om zich te ontwikkelen. In verwaarloosde organisaties is het tegendeel waar: men kijkt er wel voor uit. Opvallen is niet wenselijk, en de voorkeur gaat uit naar het behouden van de huidige situatie, hoe disfunctioneel ook.

Een Oproep tot Actieonderzoek

Boonstra’s artikel eindigt met een oproep aan praktijkmensen en wetenschappers om deel te nemen aan actieonderzoek en hun ervaringen te delen in casestudies. Deze oproep geldt ook voor verwaarloosde organisaties. Het is een basiswaarde in de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen: alleen door gezamenlijke reflectie en actie kunnen we leren hoe veranderkunde ook in deze context kan werken.

Tot slot Veranderkunde in verwaarloosde organisaties vraagt om een andere benadering. Het gaat niet om groei of aanpassing, maar om het begrijpen en doorbreken van destructieve patronen. Dit vereist moed, discipline en een kritische blik op de informele dynamieken die de organisatie in haar greep houden.