Er lijkt een golf van onveilige werkomgevingen over ons land te waaien. Na Khadija en nu Matthijs voorspel ik nog een hele reeks, want aan onveilige werkomgevingen geen gebrek.
Er zijn tal van situaties waarin de werksfeer beneden nul is, waarin mensen met de pest in naar hun werk gaan, waar gepest wordt, waar betast wordt, waar sprake is van intimidatie en machtsmisbruik, waar mensen ziek worden van de werkdruk of onredelijke verwachtingen. Onveiligheid is er in soorten en gradaties. Onderzoek naar wat er aan de hand is ook. Bij de Tweede Kamer wordt nu een recherchebureau ingeschakeld en bij BNN/VARA wil men een ‘feitenonderzoek’.
Als er klachten zijn over ‘onveiligheid’ is het natuurlijk verstandig om uit te vinden hoe dat zit, hoe ernstig het is en wat je er als leidinggevende aan kunt doen. Dat kun je dan zelf proberen uit te zoeken, maar de ingewikkeldheid is dat onveiligheid vaak ook te maken heeft met hoe je daar zelf als leidinggevende actief of juist passief aan bijdraagt. Meestal zijn ook je eigen emoties in het geding, want ook voor jou geldt: wat is er gebeurd en wat kunnen ook voor jou de gevolgen zijn?
Onderzoek door een onafhankelijke derde geeft dan de beste kans op een uitkomst waarmee je verder kunt omdat de verschillende partijen serieus genomen worden. Maar wat wil je met zo’n onderzoek?
Feitenonderzoek of onderzoek naar patronen?
Het klinkt natuurlijk heel zakelijk om eerst de feiten te willen kennen. Feiten als objectieve waarheden die pas daarna geïnterpreteerd zullen worden. Feiten als onomstreden waarheden die met elkaar als vanzelf leiden tot conclusies. Werk voor juristen, rechercheurs of archivarissen bijvoorbeeld. Zou het eigenlijk wel mogelijk zijn de feiten zo droog te achterhalen dat alle kleur en geur verschoten is?
Want feiten kennen een context. Wat als je bijvoorbeeld een historicus of gedragswetenschapper voor zo’n onderzoek vraagt: iemand die snapt dat de feitenselectie zelf ertoe doet? Iemand die niet alleen naar kale data zoekt, maar naar achtergronden, betekenissen, samenhangen en patronen? Iemand die zich realiseert dat zijn samenvatting niet definitief is, maar per definitie gekleurd door de bril die men draagt of men de ander opzet?
Wil je straffen of wil je leren?
Wil je weten wie de veroorzaker of schuldige is? Iemand die de pek en veren over zich heen kan krijgen, zodat we daarna weer gewoon verder kunnen? Dan heb je een jurist of rechercheur nodig. De paradox is dat je soms op voorhand denkt te weten dat het aan Piet of Marie ligt. Dan dient zo’n schuldigenonderzoek slechts om belastend feitenmateriaal te hebben voor maatregelen. Het onderzoek is niet om te leren, maar om te kunnen straffen.
Maar wat als het wat ondoorzichtiger is wie de schuld heeft, of als een schuldige eigenlijk niet echt aan te wijzen is? Dan is het verstandiger om te proberen te begrijpen waarom het ging zoals het ging, om kunnen leren voor het vervolg. Wil je snappen wat de mechanismen waren, de patronen en krachten die veroorzaken dat de spanningen niet goed gehanteerd werden en worden? Dan heb je misschien eerder een systeemdenker, een teamcoach, een sociaal psycholoog nodig.
Wil je weten hoe het ging of hoe het verder moet?
Een feitenonderzoek lijkt te verwijzen naar het verleden, naar wat er precies is gebeurd. Maar achteraf is het mooi wonen. Is het voor een bestuurder niet belangrijker te weten wat hij in de toekomst zou moeten doen of nalaten? Daarvoor is kennis van het voorafgaande natuurlijk noodzakelijk. Maar de kennis van gestolde realiteiten (feiten) geeft niet zomaar antwoorden op de bestaande dynamica, op hoe het sinds die feiten verder is gegaan en op waar de handvaten voor reparatie en herstel liggen.
Dus zou een onderzoek moeten gaan over wat er nodig is om productieve werkverhoudingen te herstellen; niet alleen in termen van gewenste eindbeelden, maar vooral door zowel de mogelijkheden als de onmogelijkheden van verbetering te verkennen. Daarbij horen ook de te ondernemen activiteiten die kunnen leiden tot de gekozen perspectieven.
Wil je expertise of participatie?
Zowel in de Tweede Kamer als bij DWDD worden experts ingehuurd. Witte jassen die met distantie tot hun object van onderzoek ervoor zorgen dat er geen contaminatie plaatsvindt tussen de opvattingen van de onderzoeker en de onderzochten. Altijd een haarnetje en handschoenen in het lab. Dan zijn de uitkomsten het meest objectief. Graag ook experts die professor zijn of komen van een bekend bureau dat een reputatie te verliezen heeft. Dan heb je er als opdrachtgever toch alles aan gedaan? Je zou dit een defensieve strategie kunnen noemen.
Je zou ook kunnen proberen te onderzoeken wat er nodig is voor verbetering van het werkklimaat in samenspraak met betrokkenen uit die werkgemeenschap. En daar adviseurs bij zoeken. Niet objectief, maar onbevangen. Dan zoek je niet naar wat precies gebeurd is, maar naar de effecten daarvan op de mogelijkheden van nu. Daarmee worden onderzoek en resultaten dynamisch en toekomstgericht. Daarmee zet je de zaak niet vast, maar breng je hem in beweging. Daarmee geef je de betrokkenen -die zich niet gehoord voelden- niet alleen een stem als slachtoffer, maar ook als architect voor een betere toekomst.
Het zijn maar een paar vragen die je jezelf kunt stellen als je betrokken bent bij zo’n onderzoek. Je kunt hierboven natuurlijk lezen dat ik daar zo mijn voorkeuren in heb. En natuurlijk heb je als lezer ook zo je voorkeuren. Maar het zou misschien wel verstandig zijn bovenstaande vragen voor jezelf te beantwoorden om te voorkomen dat je emoties een te snelle keuze maken.
Jaap van ’t Hek
In iedere gemeenschap bestaan er stille, verborgen en verdrongen aannames. Dat wat stil en verborgen blijft, dekt bestaande machtsdynamieken af en houdt de situatie stabiel op z’n plek. En dat geeft routine en rust en daarmee de mogelijkheid om te leven en te handelen. Totdat er problemen ontstaan waar de mensen in de gemeenschap niet meer uit komen met elkaar. Dan heb je te interveniëren en te expliciteren als interventiekundige. Maar wat maak je expliciet en wat laat je impliciet?
“Het lukt ons niet goed om te verbinden.”, zegt de directeur sociale dienst. Zijn antwoord klinkt als een duidelijk en niet mis te verstaan antwoord op mijn vraag wat er niet goed lukt op dit moment. Zijn stellige toon weerhoudt me bijna van doorvragen. Zijn antwoord is namelijk verre van duidelijk en vraagt wel degelijk om verdere explicitering. “En hoe hebben de mensen die geen bestaanszekerheid hebben en bij jullie aankloppen daar dan precies last van?”, vraag ik. De directeur begint te vertellen dat als een mens bij de afdeling terecht komt, waar ze met je meekijken of er nog toeslagen aan te vragen zijn, je niet wordt geholpen aan werk. Dat doet namelijk een andere afdeling. Of als je beschermd werk hebt gekregen, de overstap naar betaald werk niet eenvoudig is, omdat het nog niet goed lukt om werkgevers te helpen een omgeving te creëren, waarin mensen het volhouden te werken. Het blijkt lastig om samen te werken over de in directiekamers afgesproken afdelings- en organisatiegrenzen heen.
In deze situatie is natuurlijk de vraag waarom het zo lastig is om over die afgesproken grenzen heen goed samen te werken. Voor je het weet, stel je als interventiekundige een ontwikkeltraject voor om mensen beter te laten samenwerken. Maar dan laat je impliciet wat om explicitering vraagt. Als ik hier en daar een dagje meeloop binnen de sociale dienst, ontdek ik dat iedereen zijn eigen sociale dienst heeft gecreëerd. Bij het ontbreken van heldere richting en sturing in de afgelopen jaren, heeft iedereen die hier werkt zijn eigen koers en hobby geoptimaliseerd. De zo goed bedoelde ‘zelforganisatie’ heeft geleid tot een ‘verwaarloosde organisatie’. Niemand weet welke resultaten hij moet behalen en wanneer hij zijn werk goed heeft gedaan.
De leidinggevenden die er inmiddels werken, zijn aangenomen op hun coachende vaardigheden. Ze praten in metaforen en stellen vragen. Ze begrenzen niet of nauwelijks. De leidinggevende die beschermd werk in het groen aanstuurt, is maar een rare eend in de bijt, want hij stuurt, geeft richting, gebruikt korte en duidelijke zinnen en vertelt mensen dat ze hun werk goed doen of juist niet goed doen. “Tja, hij heeft jarenlang bij de Landmacht gezeten, dus hij is wat directief in zijn sturing.”, weet de directeur me te vertellen. Ik vraag hem of het zijn mensen lukt om samen te werken. “Tja, nu ik erover nadenk, gaat dat eigenlijk ontzettend goed. Hij ligt goed bij de gemeentelijke samenwerkingspartners. Hij biedt andere afdelingen aan hen te helpen. Ja, daar ontstaan eigenlijk niet die problemen in het verbinden.”
Ik stel de directeur voor om via een omweg de dynamieken die spelen tussen mensen in verschillende afdelingen en organisaties bloot te leggen. We gaan over de grenzen van afdelingen heen werken door ‘de bak’ met mensen die een uitkering ontvangen nog eens tegen het licht te houden en mens voor mens te onderzoeken wat hen kan helpen om weer zo zelfstandig mogelijk bestaanszekerheid op te bouwen. Dat betekent dat ik impliciet zal laten welke interventiestrategie ik inzet als ik werk met betrokkenen. Werkend langs deze inhoud van het werk, zal ik bijna ongemerkt steeds opnieuw de disfunctionele dynamieken bloot leggen.
Terwijl we met elkaar aan het werk zijn, spreken mensen uit dat die ‘zelforganisatie’ eigenlijk vooral heeft gevoeld als dat je je eigen problemen maar moest oplossen zonder enige steun. Een drietal leidinggevenden vindt dat overigens niet. Ze zijn de informeel leiders binnen deze sociale dienst. Ze hebben naar eigen zeggen afdelingen die fantastische dingen doen. Als we in een volgende ontmoeting naar de cijfers kijken, die ik heb laten verzamelen, blijken deze afdelingen echter veel minder te presteren dan landelijk gemiddeld het geval is. Ze helpen mensen niet of nauwelijks naar werk en mensen keren vaker terug naar deze sociale dienst dan elders in Nederland het geval is. Naar die cijfers hebben de leidinggevenden echter sinds de invoering van ‘zelforganisatie’ niet gekeken. Ze hadden geen idee dat ze zo slecht presteerden. Stapje voor stapje onthullen we de problemen en maken we expliciet.
Zonder individuen te blameren overigens. De drie informeel leiders zijn een niet functionele rol gaan spelen in de samenwerking tussen afdelingen en met andere organisaties. Echter dat was een overlevingsstrategie in een zonder goede condities ingevoerde ‘zelforganisatie’. Er was geen richting en koers, dus je moest wat. In een andere context en onder andere condities, hadden deze drie leidinggevenden ander gedrag vertoond.
De drie leidinggevenden zijn tot op de dag van vandaag ‘not amused’ dat ik heb onthuld dat hun koninkrijkjes niet presteerden voor mensen met bestaansonzekerheid. Zij verloren hun informele machtspositie en hun verworven rechten. Tegelijkertijd gebeurde dit ook zonder dat zij tot schuldigen werden verklaard. En dat maakte het voor hen mogelijk met opgeheven hoofd op een nieuwe manier te gaan werken of te vertrekken. Achteraf vertellen zij mij dat ze de wijze waarop ik heb onthuld wel waarderen.
Volgens mij helpt het om expliciet te maken welke resultaten niet worden behaald, welke condities hebben ontbroken om die resultaten te behalen, en in welke dynamieken tussen mensen dat kon blijven bestaan. Je kan dit doen als je je interventiestrategie expliciet contracteert met je opdrachtgever, maar impliciet houdt voor betrokkenen tijdens het interveniëren. Tenzij zij daar vragen over stellen. Dan kun je natuurlijk wel ondertitelen waarom je doet wat je doet. En tenslotte helpt het om te ontschuldigen en impliciet te houden wat mensen niet willen onthullen over hun eigen handelen, omdat ze zich schamen voor het overlevingsgedrag dat zij hebben vertoond. Wat ze meestal uit de beste intenties hebben gedaan. Weinigen staan ’s morgens op met de intentie de wereld en anderen bewust schade toe te brengen.
Shirine Moerkerken
Laatst was ik te gast bij Het Lorentzhuis draait door, een symposium voor en door systeemtherapeuten en andere liefhebbers van de systeembenadering. De dag was een indrukwekkende belevenis. Wij – de toeschouwers – waren getuige van prachtige zang en dans, hilarisch goed theater, ontroerende poëzie, inhoudsrijke lezingen en spitsvondige dialogen. Elk optreden was raak en zette aan tot denken. Talloze citaten die iedereen leek te kennen deinden op golven van saamhorigheid door de zaal. Een kleine greep:
‘Liefde is blind, jaloezie ziet alles’ (Tas).
‘Het verstand kan gevoelig zijn en het gevoel kan verstandig zijn’ (Palmen).
‘Willen moet je ook maar kunnen’ (van Dantzig).
Het Lorentzhuis is een groep systeemtherapeuten en psychiaters die hulp biedt aan de mens die lijdt aan het leven. Ze geven therapie, publiceren, leiden op en organiseren symposia. Voor elke buitenstaander is het direct duidelijk: dit is een superclub. Geen kortstondig avontuur, maar al decennialang een bestendig huis. Op een gegeven moment vroeg de dagvoorzitter aan de mensen van het Lorentzhuis: vertel eens, wat is jullie geheim? De antwoorden kwamen snel en met een lach:
Er zijn organisaties waar wij, organisatieprofessionals, nooit een voet over de drempel zetten. Organisaties die doen waar andere organisaties zo naarstig naar op zoek zijn. Ze hebben het nooit over taaie vraagstukken, patronen en onderstromen en ze zoeken hun heil niet in het goede gesprek over veranderstrategieën, meervoudig kijken of betekenisgeving. Ze doen hun werk en ontdekkende werkende weg wat er voor hen werkt. Opmerkelijk om te zien dat deze mensen die van praten hun vak gemaakt hebben hier juist helemaal niet over praten.
Nog nooit heb ik zo sterk als op deze dag gevoeld dat veel van wat er in organisaties wordt nagestreefd niet maakbaar en niet te kopiëren is. Ons werk begint dan ook vaak met het temperen van al te hoge verwachtingen. Het idee dat elk organisatieprobleem oplosbaar is, is een illusie. Dat weet iedereen. Maar deze open deur blijft nog steeds toegang geven tot niet te vervullen wensen. De expertblik van de organisatieadviseur en de zorgvuldige contractering over wat wij van de organisatie aan inzet en middelen vragen, hebben als onbedoeld bijeffect dat zij de hoop en de verwachting voeden. En hoe meer je zegt dat je niet weet of je kunt helpen, des te aantrekkelijker je wordt…. Het is de boobytrap van ons vak die nauwelijks omzeilen valt.
Een goede blog, zo heb ik ooit geleerd, schetst een herkenbaar probleem en presenteert vervolgens een aantrekkelijke oplossing. Daarmee wordt dit geen goede blog, want zo’n aantrekkelijke oplossing heb ik niet. Ik zou willen dat mijn klanten minder zouden willen. En ik zou willen dat ik niet zo jaloers ben op de mensen van het Lorentzhuis. Maar ja: willen moet je ook maar kunnen.
Marijke Spanjersberg
Inderdaad ‘simple but nog easy’ zeg ik in mijn hoofd. Ik kijk de sheets van afgelopen week nog even door. Simple but not easy waren de woorden waar Glenda Eoyang de Sioo zomerweek Thriving in Complexity mee begon. Een week waarin ik me met 10 andere deelnemers in een zaaltje, op het terras, in de tuin en de bossen van een hotel in Epe heb verdiept in Human Systems Dynamics. Een week met vele waardevolle inzichten voor organisatieprofessionals. Ik neem je er graag even in mee.
Glenda heeft zich, na een hectische dynamische periode van haar bedrijf waarin haar gebruikelijke management repertoire niet leek te helpen, sterk verdiept in complex adaptieve systemen. Het is een systeembenadering die veel wordt gebruikt in de wis- en natuurkunde en in ons vakgebied vrijwel altijd metaforisch wordt toegepast. Glenda niet – die heeft zich er echt in vastgebeten en heeft er een promotie aan besteed een goede vertaling naar menselijke systemen te maken. Tijdens de week blijkt ook hoe zij het tot in haar haarvaten heeft eigen gemaakt. Elke vraag, opmerking of gebeurtenis tijdens de week weet ze in de eenvoudige modellen te plaatsen. Een genot om dat te zien!
Glenda beschouwt alle menselijke systemen, of het nou een persoon, een groep, organisatie, netwerk of hele maatschappij is als een complex adaptief systeem. Het woord complex wil zeggen dat er een grote hoeveelheid en variëteit van delen en relaties is. Adaptief verwijst naar het zelforganiserende proces binnen het systeem dat het systeemgedrag passend bij de omgeving maakt. Dat gedrag is in essentie onvoorspelbaar, maar – zo stelt Glenda – je kan wel je best doen het systeem te begrijpen en dat zelforganiserende proces (steeds een beetje beter) te beïnvloeden.
Daarmee kom je op de essentie van haar werkwijze, dat wat ze ‘Adaptive Action’ (AA) noemt (de voertaal in de week was engels – vandaar de engelse termen). De adaptive action cycle bestaan uit drie eenvoudige fasen namelijk What?, So What? en Now What? In de eerste fase onderzoek je het systeem op de onderliggende patronen, in de tweede fase geef je er betekenis aan en vorm je je een beeld van welke beweging van het systeem je zou willen en in de laatste fase je je een interventie. En dan begin je gewoon weer opnieuw. Het heeft veel weg van de ervaringsleercyclus (Kolb) en actie onderzoek (oa. Checkland). Maar de eenvoud van de termen, de inhoudelijke gerichtheid op het patroon van het systeem en de kortcyclische manier waarop Glenda het gebruikt maken het toch anders. Vooral dat laatste vind ik fascinerend. Na elke interventie is het zelforganiserende interne proces weer wat verschoven en moet je dus weer opnieuw beginnen, stelt Glenda. En ik zie het haar ook in alle voorbeelden en cases doen. Ze kijkt echt alleen naar de eerstvolgende zinvolle actie, verder kijkt ze niet. En ze blijft daarbij radicaal nieuwsgierig en zonder oordeel. Op een bepaalde manier geeft het veel vrijheid, dat spreekt me erg aan.
En dan de meest cruciale vraag. Hoe herken je het onderliggende patroon van het systeem en op welke manier kan je het zelforganiserende proces beïnvloeden? Daar heeft Glenda een aantal handvatten voor. Het patroon kan je in kaart brengen aan de hand van de drie factoren van het CDE model. De Container staat voor alles wat het systeem bij elkaar houdt. Het kan van alles zijn, denk aan een fysieke grens van een kamer zijn, en/of een gedeelde resultaatdefinitie en/of het charisma van de leider. En meestal zijn er meerdere containers tegelijk actief. De ‘D’ staat voor de Differences, voor de verschillen en gelijkenissen die maken dat de energie door het systeem stroomt. Denk aan verschillen in leeftijden of opleiding van mensen in het systeem, maar ook de Differences kunnen van alles zijn dus ook manieren van werken, normen of beschikbare middelen kunnen erbij horen. Tot slot de Exchanges, de relaties en interacties tussen de delen die maken dat er beweging en verandering ontstaat. Ook dit kan weer allerlei verschillende vormen aannemen. Het CDE model is simpel maar je moet echt in de hele concrete praktijk van het onderzochte systeem op zoek naar wat de functie van container vervult, waar de relevante verschillen en gelijkenissen liggen en welke exchanges er plaatsvinden. En als je dat patroon herkent kun je ermee spelen en het zelforganiserende proces versnellen, vertragen of een zetje een bepaalde kant op geven.
We oefenen met onze eigen ervaringen met werkpraktijken. Praktijken die uiteenlopen van cultuurverandering bij de belastingdienst, inrichting van de besturing van een hogeschool, een professionaliseringslag in een ziekenhuis, de netwerkvorming rondom innovatie, de relatie tussen de wijkbewoners en de gemeente et cetera. Grotere en kleinere organisatieveranderingen. Maar ook met onze eigen persoonlijke patronen en ontwikkelwensen. We ervaren hoe ‘simple but not easy’ de benadering is. We gebruiken het CDE meta model maar krijgen ook veel concretere ‘intermediate models’ aangereikt. Het is nog veel puzzelen en onderzoeken. Maar het geeft ook veel plezier en lucht. We lachen wat af met elkaar. En ik ben echt blij verrast over hoeveel en variëteit van interventies die we weten te verzinnen.
Zeker de moeite waard om het meer eigen te maken. Blijven oefenen dus! Gelukkig denken veel van mijn collega deelnemers er zo over. Een groot deel van de groep wil samen met elkaar en Glenda blijven optrekken om er meer in te groeien. Kijk nu al uit naar de volgende ontmoeting. Wil je ook aangestoken raken – neem dan eens contact op of kijk eens op de website van Glenda’s instituut https://www.hsdinstitute.org/
Brechtje Kessener
Apart in plaats van samen
Juni 2022, einde academisch jaar, altijd druk. Dit jaar nog een beetje extra vanwege een paar grote(re) klussen. Mooie opdrachten die me uitdagen met leiders in verandering te werken op het snijvlak tussen taaksysteem (de casus die zij inbrengen) en hun systeem (gezin) van herkomst. ‘Leiders nemen namelijk hun hele geschiedenis mee naar het werk’ (citaat Morten Hjort). En vooral als het spannend wordt komen onze vroegkinderlijke patronen aan de oppervlakte. Het is onvermijdelijk dat leiders in de teams waarmee zij werken hun overdrachtspatronen tegenkomen en ook de tegenoverdracht die dat bij hun teamleden oproept. Wat we allemaal kunnen bereiken is die onbewuste patronen meer bewust maken. Niet dat ze per se weg moeten, maar om te verkennen of ze ons in de weg zitten in de verandering die we willen bewerkstelligen. Er hoeft niets weg, misschien moet er meer gedragsrepertoire bij? (zie ook: de Witte, 2021)
Samenwerken is een jubel woord, je kan er moeilijk tegen zijn. Wat we ons menigmaal onvoldoende realiseren is dat samenwerken om een gezamenlijk resultaat te halen ten koste gaat van (een gevoel van) individuele autonomie. Dat is de prijs die je voor samenwerken betaalt. Wat mij opvalt de laatste maanden is dat het verlangen ernaar groot is. Maar in haast elke bijeenkomst luidt de reflectie op de huidige patronen dat als het in de samenwerking spannend wordt we de verbinding loslaten en in plaats van ‘samen’ juist ‘apart’ gaan. Ineens verschuift de focus van onze gezamenlijke opdracht naar het resultaat dat we met ons eigen team willen realiseren. Niks samenwerken, eerst onze eigen boel op orde. Daarna hebben we het dan wel weer over de gezamenlijke ambitie en de daarvan afgeleide opdracht. Eerst maar apart!
‘Apart in plaats van samen’ heeft vast te maken met de ervaringen in de afgelopen twee coronajaren. De chaos die we hebben bestreden met het inrichten van een crisisorganisatie, de schraalheid van de onderlinge verbinding vanwege het vele digitale werken, het huidige hoge ziekteverzuim, de toenemende krapte op de arbeidsmarkt, de nog steeds hoge werkvoorraad, de aanstormende zomerperiode vol vakantieverlof die de roosters (zeker in de zorg!) nog krapper maakt verder en de angst voor nieuwe corona mutanten, zetten de samenwerking onder hoge druk. Met enige compassie snap ik het wel, niet zo gek dat we samen verwisselen voor apart. Het is trouwens een patroon dat ikzelf ook heel goed ken.
Juist bij professionals lijkt dit patroon aan de orde. Zij zijn opgeleid om zelf te diagnosticeren, op basis daarvan een (behandel)plan te ontwerpen, die zelf uit te voeren en de resultaten daarvan zelf te monitoren, om opnieuw de plan-do-check-act cirkel rond te maken. Professionals koesteren de door hun verworven individuele autonomie, juist als er strubbelingen in de samenwerking ontstaan. Hun relatieve onvervangbaarheid vanwege schaarse expertise zorgt voor een lage overlevingsangst, terwijl hun leerangst hoog is (Kloosterboer, 2012). Ze verkiezen daarom individuele autonomie boven moeizame samenwerkingspatronen.
De Pavlov-reactie die ik frequent tegenkom is dit ‘apart in plaats van samen’ te bestrijden vanuit de wenselijke wereld en nieuwe afspraken te maken over meer verbinden en elkaar vasthouden. Gij zult samenwerken ook in spannende tijden! Daarbij wordt meestal niet doorgestoken naar de patronen in de werkelijke wereld, die verklaren waarom goed bedoelde bovenstroom interventies onvoldoende veranderdiepte en impact sorteren.
Hoe gek het wellicht klinkt, misschien is het verstandiger te investeren in lidmaatschap. Veel leidinggeven aan verandering focust op leiderschap, in plaats van lidmaatschap. Dat begint met de scherpe vraag van Lencioni (2017); what is your first team? Richt de leider zich eerst op zijn eigen team en is hij/zij in het MT eerst en vooral een vertegenwoordiger van de eigen teambelangen, of bovenal lid van het managementteam dat op basis van een gezamenlijke ambitie resultaat wil bereiken?
Systemisch is de wet dat lidmaatschap (samen) voor leiderschap (apart) gaat (Hjort, 2017). Leiders moeten eerst lid worden van hun peer-team en zich ‘inordenen’ in het kader en de afspraken die daar worden gemaakt. Vervolgens mogen zij, vanuit die kaders, leidinggeven aan hun teams. Het klinkt logisch en wellicht wat ouderwets, gezien actuele ideeën over nieuw (vb. dienend, verbindend en gespreid) leiderschap, maar als leiders op basis van hun eigen inzichten en initiatieven hun teams gaan aansturen gaat er veel mis. Van belang is te realiseren dat wij als bestuurders, directeuren, managers, etc. dus tegelijkertijd zowel lid als leider zijn. Het zijn twee rollen die wij in onszelf te verenigen hebben.
Lidmaatschap (vrij naar ‘De Tekens Verstaan’)
Lidmaatschap is zeker niet makkelijker dan leiderschap, ook al krijgt die laatste veel meer aandacht. De eerste taak van het MT-lid is om de leider te accepteren, aan te nemen, wetende dat de leider niet perfect is. Ook de leider heeft zo zijn gebruiksaanwijzing en maakt fouten. Het lid moet de illusie opgeven dat er een perfecte leider bestaat die aan alle gewenste eigenschappen voldoet en met imperfectie genoegen nemen.
De tweede taak is wat systemisch ‘inordenen’ wordt genoemd. Je moet de plek die in de organisatie voor jou is bestemd innemen en naast je collega’s gaan staan. Met deze ‘broers en zussen’ heb je vertrouwen om, onder de leider, de klus te willen en te kunnen klaren. Je voelt je niet beter, maar ook niet minder dan jouw collega’s en voelt voldoende psychische veiligheid om je uit te spreken, samen te werken in het behalen van het gezamenlijk resultaat.
Ten derde moet je erkennen dat er uitgangspunten zijn die groter zijn dan jij. De visie, de doelen, de principes achter de bedrijfsvoering, de regelgeving daaraan wil je je committeren. Die worden na besluitvorming in het team niet herhaaldelijk ter discussie gesteld en eenmaal vastgelegd worden ze als uitgangspunt gehanteerd in het leidinggeven aan het eigen team. De kaders, principes en regels worden gevolgd en niet naar eigen goeddunken geïnterpreteerd, laat staan dat ervan af wordt geweken. Indien je daar toch moverende redenen voor hebt dan worden die (liefst vooraf) transparant gemeld en besproken.
De laatste lidmaatschapstaak is ‘uitreiken’. Je meldt de leider en de leden hoe het met jou en de taak gaat en geeft feedback. Je laat je horen: hier sta ik, zo pak ik het aan en dit is wat ik nodig heb om mijn taak goed uit te kunnen voeren. Je bent bereid je ware emoties en kwetsbaarheid te tonen en te melden wat je van de leider en jouw collega’s werkelijk nodig hebt. Met het risico dat die wensen niet in vervulling gaan. Uitreiken moet, ook wanneer je al meermalen nul op het rekest hebt gekregen. Stop je met uitreiken dan bestaat namelijk de kans dat je cynisch wordt en de emoties zich in jouw lijf vastzetten. Het is zowel voor jezelf als voor de organisatie voedend als jij je blijft melden. Je blijft liefdevol proberen een brug te bouwen tussen de leider, het team en dat wat je nodig hebt om je taak te vervullen.
Onvoldoende lidmaatschap in teams herken je o.a. aan het niet willen volgen van opdrachten, gedoe, mopperen, roddelen, de leider ter discussie stellen, subgroep vorming, informatie manipuleren, een eigen koers varen en de regels naar de eigen hand zetten, terugtrekkende bewegingen maken omdat het team niet veilig voelt, de mantel der liefde (omwille van de lieve vrede zwijgen), het telkens oprakelen van gebeurtenissen uit het verleden, het passeren van de leider en klagen bij hogere echelons, intimidatie en dramatiseren door boos of huilend zich terug te trekken of weg te lopen. Dit alles gebeurt eerder heimelijk dan dat er openlijk over wordt gecommuniceerd. Onderstroom!
Leiderschap (vrij naar ‘De Tekens Verstaan’)
Naast het lidmaatschap zijn er natuurlijk ook taken als leider. Een organisatie is in mijn ogen een sociaal weefsel rond een visie en taken (waar komen we vandaan en waar zijn we naar op weg en wat staat ons te doen?). Een leider communiceert die richting in verbinding, of die nu door hem/haar zelf is verzonnen of niet. Creëert vervolgens een veilige context voor medewerkers om vanuit hun taken en rollen aan die visie bij te dragen en daar verantwoordelijkheid voor te nemen. En geeft de waarden en normen (gedragsregels) aan van waaruit wordt gewerkt.
De eerste opdracht voor leiders is om eenzaamheid te verduren. Het onderscheid tussen leiders en leden impliceert dat de leider teruggeworpen wordt op zichzelf, want als leider hoor je er niet bij. Het is een ervaring die zeker leiders herkennen die gepromoveerd werden uit hun eigen team. Voor hen voelt het alsof er niet veel is veranderd (‘ik ben dezelfde gebleven’), maar ze merken dat ze door iedereen anders worden benaderd. Blijf je te veel lid van het team, dan maak je te weinig onderscheid, differentieer je te weinig en ontstaat er plekverwarring (‘wie is hier de baas?’). Je fuseert met de teamleden, omdat je bang bent om onderscheid te maken.
Een tweede opdracht is om succesvol te durven zijn. Ben je bereid om voorbeeld van succes te zijn? Voor de teamleden ben je een voorbeeld, soms word je zelfs bewonderd. Als je niet gewend bent om in de spotlight te staan dan is dit een lastige opdracht. Dat het leiderschap jou gegund wordt kan zelfs als onrechtvaardig voelen. Toch moet je hier de schuld van het geluk en het succes nemen, zelfs voor het volle pond. Gelukkiger durven zijn dan je collega’s, broers en zussen, zelfs je ouders.
De volgende klus is om op de grens te werken. Leiders grenzen af en delegeren taken naar de leden. De leider doet wat hij/zij moet doen en laat het aan anderen wat zij hebben te doen. In wezen moet je uit de illusie stappen dat jij de klus voor de ander kan doen, of dat je het maar beter zelf kan doen (‘dan weet ik tenminste zeker dat het goed gebeurt’). Waar de leider te veel doet, doet het team te weinig en kan het zich in taakvolwassenheid onvoldoende ontwikkelen. Natuurlijk kun je sparren over hoe ieder zijn werk doet, maar je kunt het niet voor de ander doen. In het redden van de teamleden schuilt een symbiotische beweging. Welke klussen heb je van jongs af aan op je genomen die niet van jou waren? En herhaal je dat patroon ook in jouw leiderschap?
Tenslotte dient de leider macht te hanteren. Macht is het vermogen het gedragsrepertoire van anderen te beperken en is de bron voor de leider in de verticale relatie. Die macht hanteer je ten gunste van het grotere geheel. Je geeft richting, houdt koers, neemt besluiten en legt je de teamleden iets op, bv. hun taak. Je durft medewerkers aan te spreken en te ‘snijden’ als dat voor het voortbestaan voor het team en/of de organisatie noodzakelijk is. Dat vraagt moed om vuile handen te maken. Heb jezelf pijnlijke ervaringen in eerdere hiërarchische relaties met autoritair gedrag, dan word je wellicht bang om zelf macht te hanteren. Je wilt zelf niet over de grenzen van anderen heengaan, om op die manier van slachtoffer dader te worden. Ben je bereid dader te zijn, de ander te kwetsen, om illusies kapot te maken, luchtkastelen kapot te maken, als dat in het kader van teamontwikkeling en de visie van de organisatie van belang is?
Tot slot, leidinggevenden hebben zowel de taken van het lid als het leider zijn te verenigen. Je bent zowel lid als leider en het lidmaatschap gaat vooraf aan het leiderschap, omdat je dan ‘ingeordend’ kunt werken vanuit de visie en de kaders die daaromheen zijn aangegeven. Mijns inziens doen we veelal een (te) groot appel op leiderschap en hebben we het in managementteams te weinig over lidmaatschap. Geen wonder dat als het spannend wordt het leiderschap het van ons overneemt en we destructiever te werk gaan dan we ons realiseren.
Marco de Witte
Literatuur:
Al weer geruime tijd geleden deed de psychoanalyticus Tuckett onderzoek naar de wijze waarop besluitvorming plaatsvindt in financiële markten. In het boek dat hij hierover schreef, besprak hij het ontstaan van ‘bubbles’. Hij analyseerde ‘bubbles’ aan de hand van drie ideeën: onweerstaanbare objecten, narratieven en gemeenschappelijke gevoelens in sociale groepen, iets dat hij ‘groupfeel’ noemt. De dynamiek die hij blootlegt ontstaat door een combinatie van hoge druk op presteren, veel opwinding en onzekerheid, ambiguïteit en niet-weten. Voor maatschappelijke en organisatievraagstukken, met een dynamiek die aan ‘bubbles’ doet denken, vind ik zijn analyse een grote verklaringskracht hebben. Vandaar dat ik hem hier bespreek.
Tuckett houdt zich met behavorial economics bezig. Hij gebruikt een psychoanalytische theorie om licht te werpen op de vraag wat ‘bubbles’, zoals die rond de de dot-com uit het laatste decennium van de vorige eeuw nu ‘logisch’ maakt en welke rol emoties hierin spelen. Hij deed hiervoor onderzoek naar besluitvorming door investeerders. Een ‘bubble’ is oorspronkelijk een begrip uit de beleggingswereld, maar tegenwoordig heeft het een bredere betekenis. Het duidt diegenen aan met een eigen gesloten belevingswereld die zich niet openstellen.
In “Minding the markets” (2011) doet hij verslag. Hoewel de besluiten achteraf door deze investeerders worden gerationaliseerd met modellen, bleken emoties een veel grotere rol van betekenis te spelen. Emoties vanwege de angst de boot te missen, de druk vanuit de organisatie te scoren en vanwege de individuele en en collectieve ambities de aandelenindex te willen verslaan.
Tuckett noemde datgene waarnaar de handelaren op zoek waren, een ‘phantastic object’. Mijn vertaling: een onweerstaanbaar object. Een onweerstaanbaar object vervult wensen waarbij het ondenkbare werkelijkheid wordt, dromen worden waargemaakt en dit gaat vergezeld van het geloof dat er iets fantastisch gebeurt. Dergelijke objecten hebben een enorme aantrekkingskracht, ze veroorzaken veel opwinding. Ze hebben ook macht: ze hebben het vermogen ‘kleine stemmetjes’ weg te drukken. Kleine stemmetjes die bijvoorbeeld gaan over een ‘realistische’ beoordeling of het angstig zijn over verlies en risico’s. Een onweerstaanbaar object leidt bovendien tot groepsdenken. ‘Groupfeel’ noemt Tuckett dit liever, omdat het ‘voelen’ de boventoon voert boven het ‘denken’. De sociale groep gaat hetzelfde voelen: Dit leidt tot groepscohesie maar ook tot uitsluiting van andere stemmen of van tegenspraak. Tuckett beschrijft hoe de handelaren met elkaar in dit sociale proces narratieven maken: verhalen en oneliners die sociaal steeds opnieuw worden bekrachtigd en naarmate ze meer stollen, de patronen bevestigen. Hij noemt deze verhalen ‘covering stories’ omdat ze iets toedekken, iets containen.
Tuckett onderscheidt twee ‘states of mind’ waarin mensen hun beslissingen evalueren. Hij zet ze zwart-wit tegen over elkaar. De enorme aantrekkingskracht en opwinding van een onweerstaanbaar object en de narratieven die dit vergezellen, kan in twee verschillende modussen worden ervaren. In de ene modus (1) wordt gestreefd naar realiteitstoetsing, kunnen veronderstellingen en aannames worden onderzocht, worden risico’s gewikt en gewogen en kan worden geleerd van ervaring. In modus (2) lukt het niet te reflecteren, uitgangspunten te onderzoeken, ervaringen door te werken, je eigen aandeel nemen en te leren van ervaring, anders dan binnen de gesloten wereld van de bubble, die van de eigen narratieven. Dit maakt dat het object dat eerder onweerstaanbaar was en niet aan de verwachtingen voldoet, móet worden weggedaan en móet worden verguisd en ‘om dit te onderbouwen’ er een nieuwe narratief in het leven wordt geroepen, zodat het idee van onweerstaanbare objecten in stand kan worden gehouden. De narratieven vormen zo een ‘container’, waarin de moeilijke gevoelens kunnen blijven. Dit maakt dat er geen ruimte kan zijn om uitgangspunten te onderzoeken of voor tegenspraak. Tuckett verklaart ‘bubbles’ uit de tweede modus, die dominant is in de financiële wereld, althans gedurende langere tijd.
Een omslagpunt in een ‘bubble’ kan volgens Tuckett worden verklaard doordat óók in sociale groepen die in de tweede modus opereren, een residu van de ongemakkelijke gevoelens over risico’s achterblijft. Dit zijn kleine stemmetjes in het achterhoofd die luider gaan klinken, nadat ze lang(er) door het onweerstaanbare verlangen kunnen zijn overstemd. Naar zijn idee is het overstemmen (op afstand houden en onderdrukken) van deze ongemakkelijke gevoelens een zware taak, die veel emoties vraagt. Door een of meer kritische incidenten kan een plotselinge nervositeit in de markt vervolgens in een voedingsbodem vallen en zich razendsnel over sociale groepen verspreiden.
Onweerstaanbare objecten zijn van alle tijden en onontkoombaar, stelt Tuckett. De vraag is dus niet óf ze ontstaan, maar naar de modus van de sociale groep. Tuckett’s betoog biedt een zinvolle hypothese en ademt de hoop dat in een groep ‘beslissers’ er voldoende deelnemers zijn die in de eerste modus kunnen blijven: die het hoofd koel houden, risico’s onder ogen durven zien, wikken en wegen en naar stemmetjes in hun achterhoofd kunnen luisteren.
Ik vind zijn analyse een grote verklaringskracht hebben, ook voor maatschappelijke en organisatievraagstukken, waar onweerstaanbare verlangens een hoofdrol spelen, er sprake is van onzekerheid, van risico’s, van niet-weten en er veel druk is te presteren en er ‘gestolde’ narratieven zijn die de ronde doen.
Wie hier nieuwsgierig naar is, verwijs ik graag naar “Onweerstaanbare objecten, narratieven en bruggenbouwers’ (2019), waarin ik de analyse van Tuckett toepas op de dynamiek van veranderpatronen.
Odette Moeskops
Bronnen:
Moeskops O.G.M. (2019), Onweerstaanbare objecten, narratieven en bruggenbouwers. In: Kessener B. (2019), L. van Oss. Meer dan de som der delen. Systeemdenkers over organiseren en veranderen. Vakmedianet – Deventer
Tuckett D. (2011), Minding the markets: an emotional finance view of financial instability. – New York : Palgrave
Hierover leren?
Je kunt dan deelnemen aan de 2- daagse Intervenieren in narratieven. 4de editie vanaf november 2022. Meer weten? Brochure op www.roodpurper.nl
Wat betekent ‘niet weten wat we ergens van zouden moeten denken’? Weten we het echt niet? Of weten we het eigenlijk wel, maar brengt wat we denken ons in verlegenheid. Zijn we huiverig voor reacties als we zouden uitspreken wat we denken. Laten we het liever bij de uitdrukking ‘ik zou niet weten wat ik hiervan moet denken’ en is het daarmee gezegd.
Sinds mijn afstuderen aan de kunstacademie in 1990 is de queeste Hoe het ons toch telkens weer lukt om te verstrikken in de systemen die we notabene zelf bedenken de grondvraag van mijn werk met mensen in organisatie. Niet omdat ik er een oplossing voor gevonden heb, of er enige meesterschap over heb verworven. Verre van dat alles, het blijven onderzoeken van de queeste komt voort uit nieuwsgierigheid, geen vrijblijvende nieuwsgierigheid, maar noodzakelijke nieuwsgierigheid, om mijn eigen dagelijkse verstrikking proberen te doorzien en de systeemverstrikking die ik in de wereld waarneem.
Als ik niet weet wat ik ergens van zou moeten denken weet ik inmiddels dat het opletten geblazen is. De ervaring leert dat ik me dan op de drempel van systeemverstrikking bevind. Niet dat ik altijd zin heb om dit op te merken. Want deze opmerkzaamheid is niet gemakkelijk. Ze zet aan tot een staat van geest waar ik niet kan wegkijken van wat er misschien niet helemaal klopt, van wat ik niet begrijp; ik moet uit mijn opgeruimde geest, de verwarring in.
Wat we over iets denken begint bij wat we waarnemen. En wat we waarnemen gaat vloeiend over in wat we ‘voor waar nemen’. Wat als we stil zouden staan bij wat we in de eerste oogopslag zien? En het denkproces van afwegen hoe dat wat we zien zich met de heersende mores verhoudt opschorten. Stilstaan bij de eerste oogopslag opent een gebied wat aan parrhesia1 (vrijmoedig spreken) vooraf gaat. Een ruimte waar vrijmoedige woorden zich zouden vormen (of niet). Een tussenruimte in wezen.
Waarom is het niet gemakkelijk om de infrastructuren waarmee we de aarde uitputten te transformeren? In de undercurrent van hoe we de wereld inrichten loopt in mijn ogen een rode draad van verslaving. Verslaving aan recht hebben op comfort. Alsof de wereld iets aan ons verschuldigd zou zijn. Alsof er iets of iemand out there is die verantwoordelijk is. Verontwaardigt dat we niet op onszelf teruggeworpen zouden moeten zijn. Raakt hier niet een gevoel van verhoudingen verloren? Van deze verslaving afkikken vraagt een radicale shift van hoe we onszelf in de wereld waarnemen, localiseren. Vraagt dat we onze respons-abiliteit2 onder de loep nemen.
Het gaat me niet om een vingerwijzing naar wie of wat dan ook. Want naar buiten wijzen is het probleem. Ik bevraag het uit de eerder beschreven nieuwsgierigheid. Noodzakelijke nieuwsgierigheid naar onze ‘wetende onwetendheid’. Of, vrij naar Peter Sloterdijk3 in zijn ‘Kritiek van de cynische rede: ‘We weten wat we doen, maar we blijven het doen omdat we niet weten wat we anders moeten doen.
Als we stil staan kunnen we misschien doorzien dat het niet gemakkelijk is om met weidse blik te blijven kijken. Dat we, om de dingen te kunnen begrijpen, situaties verkleinen, vereenvoudigen en isoleren. Compartimenteren om alles te kunnen behappen. Kokerblik. Maar we kunnen ons niet onttrekken aan de onderlinge samenhang van alles, het inter-zijn; de inter-esse. De oorspronkelijke betekenis van het woord inter-esse haalt een dominant wereldbeeld overhoop. Vraagt te doorzien dat inter-esse voorbij gaat aan individuele interesse. Wat contra-intuïtief is voor de overtuigingen waarlangs we ons zelf verwerkelijken; als een solide, op zichzelf staande entiteit. Die vervolgens, hoe ironisch, zichzelf de hele tijd denkt te moet onderscheiden.
Pas als het solide beeld van jezelf en de wereld overhoop is, is er een ‘in een oogopslag waarneming’ mogelijk.
Door de verwarring de situatie in het gezicht zien, je eraan relateren en je stem inbrengen. Wat we denken over wat we zien en of we dat uitspreken is aan ons. In de wetenschap dat je waarneming partieel is, en context afhankelijk.
Het is de reflectie in actie waartoe William James3 ruim een eeuw geleden uitnodigde met zijn vraag:
‘Under what circumstances do we think things are real?’
Marjorieke Glaudemans, mei 2022
1. Parrèsia – Het klassieke begrip parrèsia, het vrijmoedig spreken wortelt in de Griekse en Romeinse Oudheid, de politieke rol van de parrèsiastès, degene die zichzelf op het spel zet door waarheid te spreken. Michel Foucault onderzocht het begrip parrèsia voor de huidige tijd in verschillende collegereeksen die o.a. de basis vormden voor het boek ‘De moed tot waarheid’, Michel Foucault, Boom, 2011 en toont parrèsia eerder als ‘zorgen voor’ dan wel ‘op het spel zetten van.’
2. De repons-ability werkateliers bieden ruimte om het proces wat aan respons vooraf gaat te onderzoeken. https://iserruimte.org/respons-ability-werkatelier/
3. Kritiek van de cynische rede, Peter Sloterdijk, 1984
4. uit: Principles of Psychology, William James, 1902, vol. 2, hoofdstuk ‘The perception of reality’.
Foto; Etalage in de st. Antoniebreestraat, Amsterdam, december 2021, Marjorieke Glaudemans,
onderdeel van ‘In search of the right question (the world is my studio)’, werk in proces.
Regelmatig krijg ik vragen van potentiële opdrachtgevers die het daadwerkelijk handelen en het daarmee daadwerkelijk veranderen van de situatie uitstellen. Ik word – als ik de opdracht zou aannemen – de excuusadviseur die het doet lijken dat betrokkenen hard aan het werk zijn om tot verandering te komen zonder dat zij hoeven te veranderen.
“Wat een geweldige manier om inzicht te krijgen in waarom onze samenwerking steeds niet goed loopt!”, zegt de directeur vastgoedontwikkeling tegen me. ‘Zo’n reconstructie op locatie geeft alle betrokkenen de kans om hun eigen verhaal vanuit hun eigen perspectief te vertellen. Kun je dat ook niet bij ons in het vastgoedbedrijf doen? De samenwerking tussen de verschillende onderdelen binnen onze organisatie is ook niet zo geweldig”. Ik vraag door waarom hij meer inzicht wil krijgen. Hoe meer vragen ik stel, hoe meer ik ontdek dat de betreffende directeur eigenlijk al precies weet waarom de samenwerking niet werkt. Hij heeft er zelf een belangrijk aandeel in. “Ik vermoed dat de methode je niet veel gaat opleveren. Het is ontworpen om een gezamenlijk besef van urgentie te ontwikkelen. Met behulp van zo’n reconstructie op locatie duw je als het ware de urgentie in het gezicht van iedereen. Dat gevoel van urgentie lijkt bij jullie al te bestaan. De vraag is wat jij gaat doen om de slechte samenwerking te veranderen.”, antwoord ik.
Het oplossen van complexe meervoudige vraagstukken lukt alleen als je daadwerkelijk anders handelt. Ik zie te veel adviseurs, maar ook te veel leidinggevenden die dat handelen uitstellen. Ze vermijden het conflict dat ontstaat als je anders begint te handelen en daarmee verschil maakt. Ze brengen daarmee de oplossing van het complexe meervoudige vraagstuk niet dichterbij, maar zetten het verder vast. In de loop der tijd ben ik alert geworden op de technieken die mensen in interactie inzetten om handelen uit te stellen. Ik vraag me steeds af: hoe helpt wat je nu doet of zegt jou om iets niet aan te gaan, om de consequenties van je handelen uit te stellen waar je bang voor bent of die je nog niet aan wilt gaan? Ook zoek ik uit wat die persoon nodig heeft om wel een stap te zetten.
De directeur in kwestie wordt door zijn leidinggevende uiteindelijk beoordeeld op de financiële resultaten die zijn organisatieonderdeel behaalt. Met of zonder goede samenwerking met andere organisatieonderdelen of organisaties. Dat goede samenwerking nog betere resultaten zou opleveren, interesseert niemand wezenlijk en dus wordt er ook niet op goede samenwerking gestuurd. De directeur vertelt me dat hij daarmee zelfs onnodig risico zou kunnen lopen, omdat bij een startende samenwerking de resultaten tijdelijk minder zouden kunnen worden. “En dat er nu een woningentekort in Nederland is, maakt niemand wat uit?”, vraag ik. “Niet echt.”, antwoordt hij.
Als je anders begint te handelen, doorbreek je wat er op dat moment gaande is, en zit je met andere woorden mensen in de weg. Anders handelen zou je in die zin kunnen beschouwen als ‘functioneel conflicteren’. Het vergt dus ook dat je het niet erg vindt om mensen in de weg te lopen. Ik vind dat zelf meestal niet erg omdat er bij mij meestal wel ruimte bestaat voor meerdere werkelijkheidsdefinities naast elkaar. De mijne en die van de ander kunnen naast elkaar bestaan. Ik respecteer, kortom, ook de werkelijkheidsdefinities van anderen, probeer te begrijpen hoe deze zijn geproduceerd en waarom dat ‘logisch’ is in de context waarin betrokkenen zich bevinden. Gezien de context van deze directeur begrijp ik wel dat hij geen risico wil lopen. Waarom zou hij?
De spanning die ontstaat als je mensen in de weg loopt doordat je anders handelt, moet je leren verduren. Niet wegwerken, maar verduren. Verduren is een fysieke handeling, waar je je hele lijf bij nodig hebt: voeten stevig op de grond zetten en de aarde onder je voeten voelen. En dan voelen wat er te voelen valt in je lijf. Waar voel je de spanning die er ontstaat? Kun je die spanning in je lijf gewoon waarnemen, zonder deze te veranderen? En kun je bij jezelf waarnemen hoe je de spanning probeert weg te werken? Doe je dat door veel te gaan praten, te lachen, te relativeren, te wiebelen met je lijf, over een ander onderwerp te beginnen, et cetera? Dat moet je dus niet doen. Weerhoud jezelf van het wegwerken van de spanning die je voelt. Het helpt om je te realiseren dat dat in de weg lopen niet om jou gaat of om de ander. Je beoogt te komen tot functioneel conflicteren om meer perspectieven te genereren en daarmee tot oplossingen te komen die eerder niet bedacht werden. Je staat ’s morgens niet op om – als doel op zich – het mensen lastig te maken. Hard op de inhoud, zacht op de relatie.
Ik vraag de directeur naar zijn mooiste projecten in zijn carrière. Hij reageert afwerend op mijn vragen, raakt hoe langer, hoe meer geïrriteerd. Ik zet vriendelijk glimlachend mijn vragen door. Ondertitel door te zeggen dat ik vanmorgen niet ben opgestaan om het hem lastig te maken. Het blijken projecten te zijn waarin professionele vriendschappen ontstonden vanwege de goede samenwerking. Ik vraag de directeur wat hij zou kunnen doen om de risico’s kleiner te maken. Hij komt tot de conclusie dat hij een deal moet maken met de twee directeuren van de organisatieonderdelen waarmee hij zou willen samenwerken. Hij vraagt me of ik een onderhandeling tussen deze directeuren en die met de leiding van het bedrijf daarna wil begeleiden. Ik ben blij dat ik de directeur in de weg heb gelopen in dit gesprek. Functioneel conflicteren is nodig om tot een contractering te komen die daadwerkelijk helpt bij verandering.
Shirine Moerkerken
Wij mensen hebben romantische beelden over leiderschap. Dat zien we terug in films, games en in de MD-programma’s die organisaties aanbieden aan hun mensen. Leiders dat zijn mensen die een visie hebben, richting geven, stimuleren, faciliteren. Die inspireren tot presteren, een voorbeeld zijn, een rolmodel. (transformational leadership, servant leadership). Wij hebben dergelijke leiders nodig om verder te komen. Even tot hier[1].
Er is weinig literatuur over leiderschap in de geleefde werkelijkheid van organisaties, in het bijzonder de destructieve aspecten van leiderschap voor mensen en organisaties. Het leiderschap kan intentioneel destructief zijn, het kan ook onbedoeld of onbewust destructief zijn. Onwetendheid van het fenomeen destructief leiderschap is gevaarlijk voor hen die erdoor getroffen worden, maar ook voor degene die het onbewust doet in een leidinggevende positie. Of degene die het bewust doet om te overleven in het systeem of er zelf beter van te worden.
Ik kwam er pas in 1998 bij het Amsterdamse GVB achter hoe het echt gaat in organisaties. Bijvoorbeeld wat het effect is van negatieve media-aandacht en wat dat doet met bestuur, ondernemingsraad en vakbonden[2]. Ik had er geen taal en handelingsrepertoire voor. Ik was onwetend en vooral gevormd in positieve maakbaarheid. Ik was met een HBO-opleiding[3] en loopbaan als HR-adviseur plus een universitaire studie sociologie naast zeven jaar extern advieservaring[4] nog maar een beginneling in ‘the dark side’ van organisaties toen de GVB-opdracht zich aandiende. De buschauffeurs, trambestuurders, verkeersleiders en monteurs wisten veel meer dan ik. Ze waren en zijn ‘streetwise’. Gelukkig trof ik een opdrachtgever die dat ook was en het wel snapte. Mijn nieuwsgierigheid naar wat hier nou toch speelde en waarom mijn interventies niet werkten zorgden bovendien voor een hernieuwde zoektocht in veranderkundige literatuur. Daar trof ik maar deels antwoorden. Het was de uitstap naar een ander kennisdomein, de orthopedagogiek, die mij voorzag van een bril om anders naar leiderschapsgedrag te kijken, waar dat gedrag door ontstaat en welke gevolgen dat heeft. Ik kon nu de destructieve gevolgen van het ontbreken van leiderschap bij GVB en in andere opdrachten taal geven. Ik ben die kennis uit de orthopedagogiek gaan opdiepen en gebruiken in een promotieonderzoek. Dit leverde een nieuw organisatieconcept op: de verwaarloosde organisatie. Hierin paste ik de parallel tussen opvoeden en leiderschap toe. Tijdens het werken met het concept verwaarloosde organisaties en delen van de kennis en ervaring in een eigen leergang en als onderdeel in bestaande opleidingen ben ik het verschijnsel destructief leiderschap verder gaan verkennen. Er is in de afgelopen ruim 20 jaar internationaal wetenschappelijk steeds breder onderzoek gedaan naar de dark side van organisaties en naar destructief leiderschap in het bijzonder. Dit bereikt echter tot op de dag van vandaag niet of nauwelijks de curriculae van HBO- en WO opleidingen op het gebied van management en organisatie. Aanbieders van opleidingen en trainingen besteden er geen of slechts zijdelings aandacht aan[5]. De romantische kijk domineert. In de populaire managementliteratuur hebben we het er liever niet over. In de top 100 van Managementboek staan 8 titels over de schaduwkanten van organisaties en geen enkel boek over destructief leiderschap[6].
Commercieel bezien is dat misschien begrijpelijk, mensen horen nu eenmaal liever wat (nog) beter kan, maar de onwetendheid duurt voort. En dat kan schadelijk zijn voor mensen, organisaties en de maatschappij zoals de toeslagenaffaire illustreert.
De wijze waarop de media aandacht besteden aan destructief leiderschap versimpelt het vraagstuk en nodigt uit tot het denken in tegenstellingen en koesteren van achterdocht naar alles wat met management te maken heeft. Dit is een voedingsbodem gebleken voor nieuwe romantiek, die van ‘terug naar de bedoeling’ en de zelfsturing. Er is geen leiding nodig, mensen kunnen dat prima zelf doen. En bovendien kunnen we zo op de indirecte kosten besparen.
Of er rust een taboe op leiderschap wanneer een organisatie lange tijd is geleid door een autoritaire directeur. De opvolger van deze directeur ‘loopt op eieren’ en de leidinggevenden van de regio’s worden aangeduid als ‘regioregisseurs’ terwijl hun positie die van regiomanager is. Verder treffen we in deze organisatie ‘teamcoaches’ en zodra deze direct leidinggevende een medewerker aanspreekt, komt er een klacht binnen bij de vertrouwenspersoon over ‘autoritair leiderschap’.
We kijken opnieuw weg van de vraagstukken van destructief leiderschap. Daar wil ik met een boek over destructief leiderschap verandering in brengen. Volg het schrijfproces via mijn blogs en op mijn website www.joostkampen.nl
[1] Naar het fantastische TV programma van het cabaretduo Van der Laan en Woe.
[2] Herken je de Belastingdienst anno 2020?
[3] In het curriculum van de HBO Arbeidsmarkt en Personeelsbeleid kwam niets voor over destructief leiderschap of pesten.
[4] Ik had al bij twee grotere adviesbureaus gewerkt: een ICT georiënteerd bureau en algemeen adviesbureau Bakkenist dat toen ik daar werkte werd overgenomen door Deloitte. Tijdens de acht jaar durende GVB opdracht stapte ik over naar het kleine adviesbureau Van de Bunt, waar ik de ruimte verwierf om te werken en leren over de geleefde werkelijkheid in organisaties.
[5] Ik heb tijdens het onderzoek voor dit boek X hogescholen, universiteiten en commerciële opleidingsinstituten en trainingsbureau’s gevraagd in welke mate destructief leiderschap deel uitmaakt van het curriculum van de opleidingen die zij aanbieden.
[6] Vastgesteld op 16-1-2022 door de top 100 meest verkochte managementboeken door te nemen.
Ik sla het boek dicht en zit nog een tijdje voor me uit te kijken. Zegt hij nou niet eigenlijk twee keer hetzelfde? Ik ben er niet uit en ga deze blog gebruiken om mijn denken te ordenen. Het boek dat ik dichtsloeg was Autoriteit van Paul Verhaeghe. Ik had het boek weer tevoorschijn gehaald omdat ik samen met mijn ambachtsschoolgenoten een podcast over autoriteit wil maken.
Eerst maar een samenvatting van wat Verhaeghe in zijn boek beschrijft. Verhaeghe stelt in navolging van Hannah Ahrendt dat autoriteit gelijk is aan (moreel) gezag: het dwingend karakter dat uitgaat van een groep normen en waarden waarmee een gemeenschap de relaties tussen haar leden bepaalt, innerlijke dwang. Autoriteit regelt de verhoudingen tussen mensen en een maatschappij kan dus niet zonder autoriteit. Ze maken onderscheid tussen autoriteit en macht. Autoriteit heeft macht nodig om het gewenste gedrag op te kunnen leggen, dat is gewettigde macht. Maar macht zonder autoriteit is (uitgesteld) geweld, verlichte onderwerping omdat de een sterker (kapitaalkrachtiger) is dan de ander.
Autoriteit heeft dus een drieledige structuur: de een, de ander en de bron van gezag/ autoriteit waar alle deelnemende partijen in geloven en zich vrijwillig aan onderwerpen. Verhaeghe stelt dat voorheen geijkte bronnen van gezag afkalven; denk aan het geloof in de eeuwige waarheid (met al dat nepnieuws), traditie en voorvaderen (respect voor ouderen?) en religie (hoezo voorbeeldfunctie van de kerk?). Hij illustreert dit rijkelijk met voorbeelden uit de opvoeding, de democratische staat en zijn eigen psychotherapiepraktijk. Deze voormalig stevige gezagsbronnen hadden elk een piramidale, patriarchale structuur.
Om de verhoudingen in de maatschappij te reguleren is een nieuwe bron van autoriteit nodig, zo stelt Verhaeghe. Een bron die wellicht niet geankerd is in de patriarchale structuur die nu zo onder vuur ligt. Verhaeghe zoekt een nieuwe mogelijke bron van autoriteit en vindt die in ‘de groep’. Hij ziet dit al in de praktijk van bijvoorbeeld de opvoeding (een kind wordt niet alleen opgevoed door ouders, maar zeker ook door het kinderdagverblijf, de school, de grootouders en andere oppassen), in de overheid (voorbeelden van deliberatieve democratie (Reybrouck)) en organisaties (met bekende voorbeelden als Semco, Buurtzorg ea).
Verhaeghe onderscheidt, zich baserend op oa een onderzoek naar succesvol gebruik van commons en de experimenten beschreven door Reybrouck, een aantal voorwaarden voor deze maatschappelijke horizontale autoriteit:
Tot zover de samenvatting. Ik liet me tijdens het lezen graag meeslepen. Ik ken de voorbeelden – zeker die op organisatieniveau – en ben er altijd sterk door gecharmeerd. Ik weet dat deze – meer rijnlandse, teale, zelforganisatie, werken vanuit de bedoeling – organisatievormen goed kunnen werken. Zie ook graag dat we meer en vaker zo kunnen organiseren.
Maar tegelijkertijd ben ik gepuzzeld. Heeft Verhaeghe met de genoemde voorwaarden nu echt de kern te pakken? Want is het niet zo dat diezelfde voorwaarden in de meer patriarchiale structuren ook geldig zijn? De essentie van de bron van gezag is en blijft een door alle betrokkenen gedeeld betekenis en handelingskader. Dat gedeelde betekeniskader is in ‘traditionele organisaties’ dat de hogere lagen in de hiërarchie het voor het zeggen hebben. Dat gaf en geeft duidelijkheid, veiligheid, en ordening van verhoudingen. Het gedeelde betekenis en handelingskader is daarbij dat de hiërarchie de doelstelling en regels voor iedereen mag bepalen. Het werkt dan weliswaar indirect maar er is nog steeds overeenstemming over hoe het gebeurt. In de aangehaalde ‘nieuwe organisatievormen’ is het gedeelde betekenis en handelingskader dat besluiten via geaccepteerde spelregels door de groep worden genomen. Dus de voorwaarden gelden in beide structuren. Beide structuren kunnen goed werken.
Zit het verschil dan niet zozeer de voorwaarden zelf, maar in de inhoud van die voorwaarden en vooral over of de betrokkenen het eens zijn over die inhoud. Of er echt overeenstemming is over het betekenis en handelingskader? De bron van gezag is dat waar alle betrokkenen zich aan verbinden. De groep kan de bron van gezag zijn als men het eens is over dat de groep de bron van gezag mag/ moet zijn. Als dat het gemeenschappelijke waarden en normenkader is waaraan iedereen zich verbindt. Dan is de vraag of we het eens kunnen worden over waarover we het eens zijn? Daarmee bijt de redenering zichzelf in de staart toch?
Ik weet niet helemaal zeker of ik het nu scherp heb. Ik kan me in elk geval al verheugen op het gesprek dat ik met Leike en Shirine hierover ga hebben. Ben benieuwd wat zij hiervan vinden. En misschien vind jij als lezer er ook wat van?
Brechtje Kessener
De eekhoorn zat aan zijn tafel en wilde een brief schrijven. Maar hij wist niet aan wie.
Beste
schreef hij alvast. Toen dacht hij diep na en legde zijn pen neer. Het begon zachtjes te waaien. Het raam stond open en het lege, witte papier ritselde ongeduldig. Ja ja, brief, dacht de eekhoorn, ik bedenk zo wel iemand voor je.
Hij fronste zijn wenkbrauwen en dacht opeens: zou je eigenlijk ook een brief aan een brief kunnen schrijven? (…)
Zijn gedachten knarsten en struikelden over elkaar.
Volgens de mier, dacht hij, kan je aan iedereen een brief schrijven, zelfs aan de regen of aan een hittegolf of aan de nacht.
Hij pakte zijn pen weer en schreef:
Beste brief,
Ik ben de eekhoorn. Maar dat weet je natuurlijk wel.
Het is heel raar jou te schrijven, want je wordt steeds groter
terwijl ik schrijf. En als ik opnieuw begin ben je opeens weer heel klein. Dus hoe je precies bent weet ik nooit. Trouwens, wat is precies?
De fans zullen de auteur herkennen: Toon Tellegen. En ja, de eekhoorn heeft gelijk, je kunt aan alles en iedereen over van alles en nog wat een brief schrijven. Alleen, we doen het nauwelijks meer. Jammer? Ja, ik vind van wel. Geïnspireerd door de narratieve benadering (White, 2007) probeer ik de brief in ere te herstellen.
In ons intervisiegroepje schreven we elkaar eens voorafgaand aan een bijeenkomst een brief over wat ons bezig hield. Een van de interessante conclusies na afloop was dat via de taal-op- papier onze – subtiele – onderlinge verschillen beter tot hun recht kwamen. We convergeerden minder snel. Ook al weten we niet altijd precies wat precies is, ik had het idee dat ons gesprek preciezer werd.
In ons werk als adviseur praten we niet alleen, maar schrijven we ook. We schrijven offertes en plannen van aanpak voor onze klanten, we maken (dagboek)aantekeningen voor onszelf en we schrijven artikelen en boeken voor onze collega’s. O ja, we schrijven ook nog eindeloos veel mails aan iedereen die ons pad kruist. Van al het schrijfwerk dat ik doe, schrijf ik het allerliefst brieven aan de mensen met wie ik werk. Na een zoekend herstelgesprek tussen medisch specialisten of een ingewikkeld gesprek over bedrijfsopvolging schrijf ik mijn gesprekspartners een brief. Al staat daar in wat we zoal bespraken, zo’n brief ademt op geen enkele manier de sfeer van een verslag. Een brief is eerder literair dan diagnostisch (Freeman e.a., 1977). Als onderdeel van een ‘geschreven samenwerkingsrelatie’ vertelt de brief een verhaal (Vermeire, 2009). Een brief bevordert reflectie, zorgt voor meer coherentie in het denkproces, werkt erkennend en biedt de mogelijkheid voor verdere exploratie.
Beste José, Arend en Jos,
We hebben met elkaar gesproken over alle dilemma’s en paradoxen waar jullie in gevangen zitten in het proces van bedrijfsovername. Vooral het spreken over de paradox: ‘vind je eigen vorm, maar verander niets’ heeft jullie aan het denken gezet. Gaandeweg ons gesprek werd steeds duidelijker dat het niet gek is dat jullie al jaren met elkaar ‘in kringetjes ronddraaien’, zoals jullie het noemden. Natuurlijk frustreert dat en zet het jullie onderlinge verhoudingen onder druk. Ieder mens zou afhaken als je ergens veel energie stopt, zonder dat het tot iets leidt.
Ik denk nog regelmatig terug aan ons gesprek. Een vraag die mij zo de afgelopen dagen bezighoudt is deze: jullie willen graag goede erfgenamen zijn. Trouw en loyaliteit aan de generaties voor jullie zijn voor jullie belangrijke waarden. Ik vroeg mij af: hoe is het perspectief als je kijkt naar de generaties na jullie? Wat willen jullie te zijner tijd achterlaten voor jullie kinderen en kleinkinderen? Verandert er hiermee iets in het nadenken over de opvolgingsvraag? Wil je me terugschrijven, dan lees ik je graag.
Met hartelijke groet, Marijke
Soms nodig ik mensen uit om elkaar een brief te schrijven, bijvoorbeeld als start van een begeleidingstraject van een managementteam. In zo’n ‘brievenproject’ zie ik hetzelfde gebeuren als in onze intervisiegroep: de zichtbare verschillen in aanhef en groet, inhoud en vorm, en lengte en toon maken nieuwsgierig en verrijken het gesprek. De zorgvuldigheid waarmee de brieven zijn geschreven resoneert in het gesprek dat erop volgt.
Mooi, maar het echte eerbetoon voor de brief als vehikel voor verandering is aan de bestuurders van Fier, een landelijk expertise- en behandelcentrum op het terrein van geweld in afhankelijkheidsrelaties. Zij schreven John de Mol een brief (www.fier.nl).
Hun intro: Eerlijk is eerlijk: uw optreden bij BOOS was onhandig.
Hun voorstel: Laten we samen optrekken. Wij zetten ons al vele jaren in om die brede maatschappelijke discussie aan te jagen omdat wij niet met kraan open willen dweilen. Die kraan moet dicht. Immers, de beste hulp die we slachtoffers kunnen bieden is een samenleving waarin seksueel geweld niet meer voorkomt. Als er iemand is die kan bijdragen aan onze missie dan bent u het wel. Daarom gaan we graag een serieuze samenwerking met u aan en nodigen wij u uit om bij ons langs te komen.
En John de Mol komt. Alle loketten, meldpunten, regeringscommissarissen en media- aandacht ten spijt, ik geloof dat de brief van Fier het verschil gaat maken.
Marijke Spanjersberg
Meer lezen?
Freeman, J., D. Epston & D Bovovits. (1977). Playful approaches to serious problems. Narrative therapy with children and their families. New York, London: W.W. Norton & Company.
Tellegen, T. (1996). Brieven aan niemand anders. Amsterdam, Antwerpen: Em. Querido’s Uitgeverij.
Vermeire, S. (2009). ‘You’ve got mail’. Werken met therapeutische brieven en documenten. In: Systeemtheoretisch Bulletin, 27, 317 – 335.
White, M. (2007). Maps of narrative practice. New York: Norton.
In de laatste weken van 2021 las ik Resonance van Hartmut Rosa. Dat was even doorzetten, want het zijn zo’n 500 pagina’s met een hoge tekstdichtheid. Rosa is wellicht bekender van zijn – veel dunnere, maar niet minder prachtige – boek Leven in tijden van versnelling, waarin hij laat zien hoe wij in een maatschappij leven die gericht is op steeds meer, sneller, beter. Door die onnavolgbare versnelling raken we de verbinding met de wereld kwijt en vervreemden wij ervan. Het is een belangrijke verklaring voor de onvrede en onmacht in deze tijd. Resonantie is Rosa’s zoektocht naar een antwoord op die vervreemding. Hij heeft mij met die zoektocht geholpen om met een rijkere systeemblik naar de maatschappij en organisaties te kijken.
Kijk je met een systeemblik naar de vervreemding en onmacht in maatschappij en organisaties, dan is makkelijk zichtbaar dat de bedoeling van systemen vaak zoek zijn, of dat de identiteit ervan verbrokkeld raakt en dus geen houvast meer biedt. We zien relaties tussen de verschillende onderdelen van het systeem die niet meer verbonden zijn en zoeken het in meer ‘verbinding’. We zien dat de complexiteit van onze maatschappelijke en organisatiesystemen ons vermogen om ze te begrijpen of er greep op te krijgen overstijgt. Dat verlangen naar meer verbinding is vaak te horen, maar Rosa beschrijft mooi hoe je dat kunt zien.
Een systeem is een set van elementen en hun relatie ertussen met een – voor henzelf en de omgeving – betekenisvolle samenhang. Daar waar de elementen mensen zijn, is dat relationele deel van het systeem behoorlijk toegankelijk en benaderbaar. Daar waar het de verbinding tussen mensen en niet-mensen betreft, praten we al snel over grotere begrippen als identiteit en bedoeling, maar daarmee raken we zicht op hoe die relatie werkt kwijt.
Voor Rosa gaat resonantie over de verbinding tussen het individu (of een groep ervan) en de relatie met de wereld. De wereld is niet alleen De Wereld, maar ook alles dat zich in de omgeving van de mens bevindt. Er is sprake van een resonante relatie als er tussen beide elementen – mens en wereld – een wederzijdse, actieve, elkaar beïnvloedende verbinding bestaat. Is die actieve verbinding er niet, dan noemt hij de relatie ‘mute’. In een mute relatie voelen we als mens vervreemding.
Het interessante van het begrip resonantie, is dat daar alleen sprake van is als beide elementen hun eigen stem hebben en in staat zijn elkaar actief te beïnvloeden. Of, zoals Rosa het zegt:
Een specifiek cognitieve, affectieve en lichamelijke relatie met de wereld waarin mensen worden geraakt en af en toe tot op het neurale niveau worden ‘opgeschud’ door bepaalde segmenten van de wereld. Maar waarin ze tegelijkertijd ook zelf responsief, actief en invloedrijk verbonden zijn met de wereld.
Met het begrip resonantie maakt Rosa beide zijden van de relatie actief. We kunnen ons als mens laten raken of ergens van afgesloten raken, maar de wereld kan ook door ons geraakt worden of juist inert gemaakt worden. Waar Marijke Spanjersberg de relatie tussen mensen beschrijft als iets ‘tussen de bolletjes’ in plaats van ‘in de bolletjes’, is resonantie voor Rosa een kenmerk van de relatie tussen mens en wereld, waarin beide een eigen stem hebben èn er sprake is van een wederzijdse relatie en beïnvloeding.
In zijn boek schetst Rosa hoe met name die wederkerigheid van de relatie vaak verloren is gegaan. Omdat we de wereld alleen maar als een instrumentele bron zien, of omdat werelden die we gebouwd hebben, onze instituties, mensen als instrumentele bron benutten. Bijvoorbeeld door personeel te reduceren tot ‘resources’. Willen we weg uit de vervreemding en onmacht, dan vraagt dat het activeren van beide stemmen en het aangaan van resonantere relaties. Da’s makkelijker gezegd dan gedaan. Want het vraagt om aandacht, dus energie, voor de wereld om ons heen, het vraagt om openheid om je erdoor te laten raken. Lukt dat niet, dan hebben we de relatie eenzijdig en instrumenteel gemaakt, en dat is nou juist niet de bedoeling.
Ik vind het een prachtige uitdaging om in 2022 op die manier naar systeemrelaties in organisaties te gaan kijken. Laten we met elkaar gaan zoeken of het in 2022 resonanter kan.
Leike van Oss
Facing Fragility II
De directie (2009) De lange man heeft zijn stoel naar achteren gereden, zijn rug is naar het raam gekeerd. Alsof hij zich wil onttrekken aan het enorme bureau, wat de hele kamer vult. Een directiekamer in een koopmanshuis aan een gracht. Hij zit gebogen, zijn ellenbogen rusten op zijn knieën. Zijn gezicht verborgen onder een bos grijzende krullen. Op zijn knieën vallen druppels. Het indigo blauw van de spijkerstof kleurt donker. Een action painting0 geschilderd met tranen. Uit de tranen wellen woorden op. Geen verongelijkte woorden. Maar ontluisterde. Over dat de plannen waar met hart en ziel aan is gewerkt het papier niet afkomen. In een la verdwijnen. Zonder ooit de leefwereld te bereiken waar ze wilden bijdragen aan menselijk welbevinden. Halverwege weggewoven met ongeduldige, onbegrijpende ogen. Ogen gefocust op stroomlijnen, opschalen, ogen die het menselijke verzaken. De tranen van de lange man kijken niet weg van het molenwiekgevecht tussen systeem- en leefwereld. Ze wassen het venster op de wereld schoon en doorzien hoe we elkaar jachtig wijs maken dat we beter weten, alsof de leefwereld te ontstijgen zou zijn. In wezen zijn het gelukkige tranen. Uit ogen die op het punt staan om door de tranen heen te kijken en directie onderscheiden.
Midzomer (2012) De witte haren van mijn leermeester omringen zijn lichtblauwe ogen. Een engel die al decennia lang de rauw poëtische songteksten schrijft waarmee Nederlandstalige troubadours als Herman van Veen harten breekt. Hij staart naar het A4tje met de titel van het boek wat ik wil uitwerken1: Pleidooi voor Onbevangenheid. Alles in mij is ervan overtuigt dat hij het goed zal vinden. Ik zit klaar om het compliment dat zeker en vast komen gaat in ontvangst te nemen. Dan kijkt hij op en zegt: ’Nou, dit gaat het dus niet worden Marjorieke, dit laat werkelijk geen enkele ruimte!’ Er gaat een specifiek soort verwarring door me heen, een die me niet vreemd is, een die alles op scherp zet, elektrisch, van top tot teen. Een verwarring die precies weet dat wat hij zegt raak is, en tegelijkertijd een verwarring die zich radeloos afvraagt Wat nu?! Het brengt een crack teweeg, a crack in everything, that’s how the light gets in2.
Winterwende (2021) Volgens zowel westerse als oosterse wijsheid is de winterwende een tijd van stilhouden. Een tijd van natuurlijke reflectie, die moed vraagt om onder ogen te zien, om het autonome proces van het leven door je heen te laten gaan, om van weten naar niet weten te gaan, te zijn met wat is. De donkerte nodigt de realiteitszin van de melancholie uit3. Zodat we in het licht van de komende midzomer niet bevangen zullen raken door overmoed. De conventioneel, eigentijdse aanname van vooruitgang is dat we ons ontwikkelen van niet weten naar weten. Met als verwachtingsvol vergezicht: Grip4. De Taoistische weg gaat van weten naar niet weten, kennis genereert complexiteit, wijsheid genereert eenvoud5. Met als vergezicht: Verwondering.
Voornemen
Honderden malen zal ik mijn lantaarn nemen, om te zoeken, midden overdag.6
Rest mij u voor nu een mooi nieuw jaar toe te wensen …
Marjorieke Glaudemans
kunstenaar/schrijver, docent, procesbegeleider van mensen in organisatie
21 december 2021
p.s.
Deze notities ontstaan tegen de achtergrond van de queeste ‘Waarom organiseren we de wereld zoals we dat doen? Hoe lukt het ons keer op keer om verstrikt te raken in de systemen die we notabene zelf bedenken?’ Middels assemblage beoog ik empathische beelden op te roepen van een waarnemen en een introspectie die voorbij gaan aan het paradigma van functioneel denken. Het autobiografische is hierin een vehikel en geen doel op zich7. Als uw interesse is gewekt in wat een kunstenaar beweegt zich tegen de wereld van organisatie aan te bemoeien kunt u verder lezen in de toelichting.
Noten
0. Action painting of abstract expressionisme, een kunstenaarsstroming met o.a. Jackson Pollock en Willem de Kooning.
1. Het boek verscheen in 2015 bij uitgeverij IJzer onder de titel ‘Is er ruimte in de gevestigde orde?, over het individuele in organisatie, management en bestuur’.
2. Leonard Cohen in Anthem.
3. Professor Cornelis Verhoeven over melacholie in Alledaagse mijmeringen, Damon, 2021, p 60-65.
4. Met dank aan de conversatie over grip met collega Ilse van Kemenade van trainersgroep Wilde Kastanje.
5. Vrij naar de I’Tjing en naar Jaap Voigt in o.a. Leven en Werken in het Ritme van de Seizoenen.
6. Vrij naar de kunstenaar/schrijver Henri Micheaux.
7. In tegenstelling tot de l’art pour l’art houding van de Tachtigers, met hun bekende uitspraak over dat kunst ‘de allerindividueelste expressie van de allerindividueelste emotie’is.
In ieders werk doen zich wel eens situaties voor, waarbij je je op jezelf teruggeworpen voelt, tijdelijk of meer permanent. Mensen kunnen daarop reageren door zelf een holding te maken. In principe is dit een onbewust proces, dat vanzelfzwijgend in zijn werk gaat. Het effect is – als het goed is – dat er ‘capacity to be alone on oneself’ ontstaat. Maar hoe ziet dat er dan uit in de werkpraktijk van alle dag? Ik illustreer dit met onderzoek dat G. Petrigierli (b) en zijn collega’s deden naar de vraag hoe ‘gigs’* hun holding environment maken.
Zowel holding als ‘capacity to be alone on one self’ zijn begrippen die door de psychoanalyticus D.W. Winnicott zijn gemunt. Holding is de afko van een ‘facilitating en holding environment’. Het begrip is afkomstig uit theorie over hoe vroege ontwikkeling verloopt. Het betekent letterlijk: ‘iemand die je bijeenhoudt en je leren en ontwikkelen faciliteert, zodat je je ‘zelf’ (= identiteit) ontwikkelt’. Dit gebeurt – als het goed is – op zodanige wijze dat je uiteindelijk op eigen benen kunt staat’ (c). Hierdoor ontstaat ‘the capacity to be alone on oneself’ (a). Overigens duidt dit idee op relatieve autonomie als het hoogste bereikbare: afhankelijkheid van anderen in sociale relaties blijft levenslang bestaan.
Petrigierli maakt een ‘twist’ die mij zeer aanspreekt. Hij gebruikt holding environment, ook voor ‘hoe je jezelf bijeenhoudt’. Je kunt een holding environment dus ook zelf vormgeven. Dit klinkt maakbaarder dan ik het eigenlijk bedoel, omdat we spreken over een onbewust proces dan vanzelfzwijgend in zijn werk gaat. De twist spreekt mij aan omdat ik het fenomeen, dat mensen zelf en met elkaar hun eigen oplossingen zoeken is, wat ik dagelijks zie gebeuren in organisaties. Als ‘holding’ niet wordt aangeboden of voorhanden is, kunnen mensen daarop reageren door voor zichzelf een holding environment te maken. Het begrip holding environment betekent dan voortaan ook, hoe je jezelf bijeenhoudt en hoe je (te) spannende en moeilijke gevoelens verdraagt.
Interessant is hier dat de auteurs niet alleen theoretiseren maar ook werkelijk onderzoek hebben gedaan. Het onderzoek trof mij, omdat ook velen in organisaties zich zo nu en dan gigs kunnen voelen en hun eigen holding moeten maken. Een parallel die de auteurs zelf ook trekken, onder andere met degenen die veel autonomie hebben in het werk.
Het onderzoek
Petrigierli en zijn collega’s deden hun onderzoek bij gigs. Gigs is een van oorsprong Amerikaans begrip voor diegenen die zelfstandig, voor eigen rekening en risico werken. De groep die zij spraken maakten geen deel uit van een organisatie. Evenmin hadden ze een verplicht professioneel kader van waaruit ze opereerden. Deze gigs maakten hun eigen holding environment op vier manieren. Die vier manieren tezamen maakten dat de gigs niet alleen een werkidentiteit ontwikkelden maar bovendien hielp het hen de emoties als gevolg van de werkomstandigheden te verdragen. Zodat de onzekerheid, die gepaard ging met het bestaan van ‘gigs’ verminderden en zij – terugvallend op hun werkidentiteit – aan hun taak konden blijven werken.
De vier manieren om een holding environment te maken:
1) het terecht kunnen bij een vaste groep relaties: onder meer om angst, onzekerheid te delen, maar ook om helpen te durven;
2) het hebben van een expliciete ‘purpose’. Deze helpt aan focus, koers te houden, geeft veerkracht, moedigt aan vol te houden en is tot slot een kader om betekenis te geven aan gebeurtenissen;
3) het hebben van ‘vaste’ routines;
4) een ‘plaats’ waar het werk werd verricht, die aan de werkidentiteit herinnerde en deze opriep.
Petrigierli concludeert dat een dergelijke holding environment gigs helpt om op eigen kracht de spannende emoties te verwerken die gepaard kunnen gaan met werken en dat bovendien degenen die gedurende langere tijd in hun holding slaagden, een duurzame, bestendige werkidentiteit ontwikkelen. Met andere woorden ‘capacity to be alone on oneself’.
Het onderzoek van Petrigierli inspireert mij. Om in organisaties, waar er (een teveel aan) spannende en moeilijke gevoelens in het werk zijn ontstaan, betrokkenen te vragen of en hoe ze daarvoor een holding environment maken. Ik leg dan kort uit wat er onder het begrip wordt verstaan, vaak met een armgebaar dat op bijeenhouden wijst. Tot mijn verrassing begrijpen de meesten dan snel wat er wordt bedoeld. De vraag leidt tot levendige gesprekken, ook over de kwestie of de holding environment die alleen óf met elkaar wordt ‘gemaakt’ – nu geëxpliciteerd en uitgewisseld – in ieders ogen functioneel of disfunctioneel is, met betrekking tot wat er samen in de taak te doen is. Ik ontdek daar dat er niet een enkele manier is om een eigen ‘holding’ te maken. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden
Odette Moeskops
* Een verbasterd woord, oorspronkelijk betekent het ‘klus’, ‘optreden’ ‘snabbel’. Het komt uit de wereld van de jazz; in goed nederlands ‘zelfstandigen’ of zzp’ers.
Literatuur:
(a) Bonnerup B., Hasselager A. (2019), Love and loneliness at work, An inspirational guide for consultants, leaders and other professionals. Routledge – New York
(b) Petriglieri, G., Ashford, S.J. & Wrzesniewski, A. (2019). Agony and ecstasy in de gig economy: cultivating holding environments for precarious and personalized work identities. Administrative Science Quarterly, 64 (1), 124-170. Voor wie een korte samenvatting van dit onderzoek wil lezen, verwijs ik naar Thriving in het Gig Economy, In: Harvard Business Review, mrt-april 2018 van dezelfde auteurs.
(c) Moeskops O.G.M. (2020), De manager als holding. Over Donald Winnicott en Wilfred Bion. In: Management en Organisatie nr. 5/6
Wie kent niet het pleidooi voor platte organisaties? Zo min mogelijk hiërarchie, liever samenwerken dan opdrachten uitvoeren, liever transacties dan bevelen, besluitvorming zo laag mogelijk in de organisatie. Dat alles past prachtig bij onze Hollandse egalitaire cultuur: onze geschiedenis met stadhouders, kooplieden en Amsterdamse bravoure. De adel die we hebben was nooit indrukwekkend en van WimLex vinden we ook dat hij zich niet moet aanstellen met een dure speedboot. Fluitsma en Van Tijn benoemden die cultuur in het prachtige Vijftien miljoen mensen:
Het land wars van betutteling
Geen uniform is heilig
Een zoon die noemt z’n vader Piet
Een fiets staat nergens veilig.
Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg, je moet je kop niet boven het maaiveld uitsteken en ”een baas? Een hond heeft een baas!”. ‘Koning, keizer, admiraal, poepen moeten ze allemaal’.
In die standenloze cultuur passen social media ons natuurlijk als een handschoen. Iedereen, zonder onderscheid naar rang of stand, kan een account aanmaken en haar mening ventileren. Iedereen kan zijn boodschap kwijt. Het effect van die egalitaire toegang tot social media zie je in je timeline: series berichten in dezelfde lay-out, ongeacht de afzender. Ieder bericht even belangrijk. De communicatie is hier even plat als in die gedroomde organisatie.
Niet alleen plat in de zin van volks, met lokale tongval of weinig verheven, maar ook plat in de zin van zonder diepte of diepgang en plat, omdat het moeilijk is om te onderscheiden wat een uitspraak is op basis van diepe kennis en wat een makkelijk bekkende mening is. De mening van de alomaanwezige Gerard Joling over de aantrekkingskracht van zwarte gaten krijgt evenveel aandacht als een uitspraak van Robert Dijkgraaf daarover. We zijn platland geworden.
Dan wordt leren een bijzondere vaardigheid. Het gaat namelijk niet alleen om het tot je nemen van kennis, het wordt tegelijk het leren schiften van de kwaliteit van je bronnen.
In ons vakgebied bijvoorbeeld, komen iedere week wel een paar boeken uit. Maar hoe scheid je nu het kaf van het koren? Als Ambachtsschool hebben we vorig jaar veel aandacht besteed aan onze tijdloze helden. Inspiratiebronnen die de tand des tijds hebben doorstaan met hun diepe inzichten; de tijd is zo’ n zeef die kaf van koren scheidt. Het thema waaraan we nu werken (bijvoorbeeld in de podcasts), is onze nieuwe helden. Voor mij is dat bijvoorbeeld Hartmut Rosa die schrijft over onze versnellende tijd en hoe we onze verhouding tot de wereld en anderen ‘mute’ en instrumenteel maken. Hij pleit voor het hervinden van ‘resonantie’ in onze verhouding tot onze omgeving.
Maar hoe weet ik nu eigenlijk dat we hier niet met een variant op Gerard Joling te maken hebben?
Bijvoorbeeld omdat hij hoogleraar is, bijvoorbeeld omdat hij verwijst naar eindeloos veel tijdloze literatuur en op schouders van anderen durft te staan, maar bovenal omdat ik bladzij na bladzij een verdere verdieping van zijn denken aantref. Verdiept, origineel en samenhangend denken en ook nog eens een heel dik boek. Dat is een weg uit platland, denk ik.
Jaap van ‘t Hek
Regeerakkoorden zijn gestold wantrouwen, bedoeld om partijen die ver uit elkaar staan met harde hand toch enig comfort richting de eigen achterban te bieden: “Nee, we krijgen niet overal onze zin, maar kijk eens wat we wel voor elkaar kregen” zo wordt Ruud Lubbers aangehaald in een artikel in de Volkrant van zaterdag 9 oktober. Het artikel gaat over het streven van informateurs Remkes en Koolmees naar een dun regeerakkoord. Een streven dat al veel langer bestaat maar tot op heden nog nooit is gelukt. Regeerakkoorden worden alleen maar dikker….
In de vorige blog van de Ambachtsschool pleitte Marijke Spanjersberg voor een beetje meer systeemdenken in het proces van formeren. Ik wil haar pleidooi vervolgen met een beetje meer systeemdenken in het organiseren van de Kamer en het kabinet.
Want wat is nu gebruikelijk in ons landsbestuur? Na de verkiezingen wordt er een coalitie gevormd die een meerderheid in de Tweede Kamer, en liefst ook in de Eerste Kamer, heeft. Die partijen spreken onderling een regeerakkoord af – wat betekent dat zij onderling handje klap doen over waaraan en hoe ze komende regeerperiode gaan werken. De Kamerleden van deze partijen worden geacht zich te conformeren aan de voorstellen van het kabinet. De Kamerleden van de oppositiepartijen kunnen amendementen voorstellen. Dat kunnen alleen (kleine) wijzigingen of aanpassingen zijn op wat wordt voorgesteld dus, na een heleboel gehakketak, blijft het een soort van ‘tekenen bij het kruisje’. Kortom de inhoudelijke koers van ons land hangt af van de uitruil van visies over opgaven tussen de coalitiepartijen die samen net wat meer dan de helft van de Kamer vertegenwoordigen. En we krijgen het voorbeeld dat je daar flink om moet bekvechten.
Wat kan systeemdenken ons hierover meegeven? Ik verken hier twee aanknopingspunten. Zo zou je kunnen stellen dat onze maatschappij en ook de Tweede Kamer met het kabinet complex adaptief systemen (CAS) zijn. Systeemdenkers als Wheatley en Eoyang stellen dat een gezond CAS zich kenmerkt door diversiteit van delen, veel interactie en iets dat samenbindt. Je zou kunnen zeggen dat de diversiteit van delen als zijnde de Tweede Kamerleden wel in orde is. Maar als slechts een kleine meerderheid de koers mag bepalen wordt dat wel flink gereduceerd. Er lijkt me voldoende hoeveelheid interactie, maar het soort interacties is wel wat eenzijdig. Ook het samenbindende is karig bedeeld. Het regeerakkoord verbindt alleen de coalitiepartijen en in de debatten worden vooral de verschillen benadrukt.
Een tweede aanknopingspunt is dat systeemdenkers als Beer en Jaques stellen dat in gezonde systemen de hiërarchisch hogeren redeneren over wijdere systeemgrenzen en langere tijdstermijnen. Dat volgend zou de Tweede Kamer als ons hoogste politieke orgaan de effecten in onze gehele samenleving over 20 tot 50 jaar in haar besluiten moeten meewegen. Waar partijprogramma’s uitspraken doen op waardenniveau en over maatschappijvisies, het debat ook wordt gedreven door scoringsdrang en korte termijn media-aandacht.
Hoe zou een landsbestuur, gegeven deze twee inzichten vanuit het systeemdenken, eruit kunnen zien? Stel dat de Tweede Kamer haar verantwoordelijkheid voor het hele land en de lange termijn, en haar rol als samenbindend mechanisme voor onze maatschappij serieus zou nemen. Dat de gehele Tweede kamer na de verkiezingen bepaalt wat de belangrijke maatschappelijke opgaven voor de komende periode zijn. Dat is niet zo moeilijk als het lijkt want die staan al in de verkiezingsprogramma’s. Nu zijn het de woningnood, de klimaatopgave, het stikstofvraagstuk, de groeiende ongelijkheid en de arbeidsmarkt. En stel nu dat we geen coalitie over al die onderwerpen heen vormen, maar dat de Kamer per opgave onderzoekt wat de meerderheid van de gehele Tweede Kamer wil. Bijvoorbeeld met een informateur per opgave. Zouden we niet per opgave een bredere meerderheid in de Kamer kunnen vinden voor een inhoudelijk koers die meer standpunten verbindt? Je zou het een opgaveakkoord door een opgavecoalitie kunnen noemen. Te vormen door de wisselende coalities van de inhoudelijke experts van de fracties voor een meer kennisgebaseerd gesprek en oplossing. En zou dat niet meer verbinding en vertrouwen opleveren dan het debat over de -over de opgaven heen uitonderhandelde- standpunten van een (krappe) meerderheid? En als de Tweede Kamer dan het kabinet de opdracht zou geven om die meerderheidsvisie per opgave in wetgeving en beleid te gieten – netjes in de uitvoerende rol van de trias politica. Dan kan de Tweede Kamer het kabinet ook vragen zich te verantwoorden over hoe haar wetten en beleid de visie realiseert.
Stel dat we dit zo zouden doen. Dan zouden partijen veel explicieter kunnen laten zien waar ze voor staan – in welke opgavecoalities zij participeren en op welke opgaven zij een andere langjarige visie hebben. Het verhaal naar de kiezer vraagt wellicht een tikkie meer detail dan dat de partij afgelopen 4 jaar in ‘de’ coalitie of oppositie zit. Maar iedere partij behoudt en krijgt zelfs meer kleur en hoeft zijn kleur ook niet vierjaarlijks aan te passen om mee te doen aan een meerderheidscoalitie. Groot voordeel hiervan is dat de kaders die aan het kabinet worden meegegeven ook telkens een echte meerderheid vertegenwoordigen en niet een onderhandelingsresultaat van iets meer dan de helft van de Kamer. Ook de verantwoording van kabinet aan Kamer kan veel inhoudelijker worden dan het geijkte voorstemmen door de coalitie en tegenstemmen door oppositie. Daarmee kunnen de inhoudelijke visies beter worden getoetst, verrijkt en kan de Kamer een meer verbindend verhaal vertellen als voorbeeld voor de maatschappij.
Ik hoor de bezwaren al komen. De Tweede Kamer over alle onderwerpen laten onderhandelen – dat kost heeel veel tijd. Maar weet je – deze formatie kost ook al heeeel veel tijd en we hebben nog geen enkele inhoudelijke stap gezet. Als niet alle opgaven tegelijk op tafel moeten liggen voor de onderhandelingen kan de Tweede Kamer gewoon meteen na de verkiezingen beginnen. En in die 7 maanden had de Kamer echt wel een of misschien zelf meerdere opgaves kunnen oppakken. Bovendien zou het onderling vertrouwen in de gehele Tweede Kamer door de transparante en expliciete waarden en visiegedreven gesprekken per opgave weer kunnen groeien. Ik denk dat ik ook weer wat vertrouwen in de politiek zou krijgen.
Brechtje Kessener
Kasja Ollongren liep met een zekere inhoud onder haar arm naar haar dienstauto, wat het begin was van een hoop narigheid en een tot nu toe zeer moeizame formatie. Het bouwen van een nieuw kabinet moet via de weg van de inhoud over de inhoud gaan. De hoopvolle bezwering ‘langs de inhoud’ roept bij mij inmiddels een ‘langs de afgrond-associatie’ op. Want hoe harder er wordt geroepen dat het via de inhoud moet, des te minder het via de inhoud lukt. Systeemdenkers noemen dit een patroon van het type: ‘het lukt niet, dus gaan we nog harder ons best doen op meer van hetzelfde’.
Tegelijkertijd horen we dat er ‘op de inhoud’ geen probleem is, maar dat het via de inhoud toch niet lukt. Hoe is deze voorzetselbingo te begrijpen? Hoe is te duiden wat we vanaf de buitenkant kunnen zien?
Capra zou zeggen: wat je kunt zien is dat de politiek en het systeemdenken elkaar nog niet echt hebben gevonden. Althans niet op de manier waarop dat gelukt is in civil society bewegingen, zoals de klimaatbeweging en de civil rightsbeweging. Dit soort bewegingen zijn heel goed in het bouwen van vitale netwerken waarbinnen informatie vrij kan stromen. In het domein van leiderschap en organisatie lijkt het systeemdenken voorzichtige voet aan de grond te krijgen, al dreigt hier de bekende confiscatietruc: ‘we maken gebruik van het systeemdenken om met de juiste analyse en de goed gekozen interventie precies voor elkaar te krijgen wat we willen’. Helaas: dit is lineair-causaal controle-denken en heeft met het circulair-causale systeemdenken niet zo veel te maken. Het is jammer dat in dit domein deze twee paradigma’s zo slordig door elkaar geklutst worden, maar het is nog spijtiger dat de wereld van de politiek er helemaal geen kaas van heeft gegeten. Volgens Capra komt dat, omdat het systeemdenken een grotendeels machtsvrije theorie is en het in de politiek bij uitstek gaat om macht. Maar als de macht tijdelijk niet meer lijkt te werken en iedereen in onmacht vervalt, zou het dan toch niet eens tijd worden om te kijken of de systeembenadering voorzichtig een nieuw lichtje kan laten schijnen op het politieke gekrakeel? Want onmacht is er. Bij ons als kiezers, die op 17 maart 2021 dertig seconden de rode-potlood-macht in handen hadden en nu al een half jaar machteloos toekijken. Bij de partijleiders en hun partijgenoten die verstrikt zijn geraakt in de wedstrijd wie het langst niet met de ogen knippert. En bij de informateurs die blijkbaar niks en niemand in beweging krijgen.
Als we de informateurs en partijleiders wat systeemtheoretische inzichten zouden mogen influisteren, dan zou dat om te beginnen dit zijn: er bestaat geen losse inhoud. Inhoud zit altijd aan mensen vast. Er zijn ook geen losse problemen of losse oplossingen. Ook die zitten altijd aan mensen vast. Alles wat in Den Haag aan inhoud passeert, is altijd ookrelationeel: wie is de afzender van deze boodschap, wie vertrouwt wie, wie gunt elkaar (n)iets, waar liggen loyaliteiten en welke rekeningen moeten er nog vereffend worden? Vanuit systeemtheoretisch perspectief is het onbegrijpelijk dat er vanaf het allereerste moment is geroepen dat het via de inhoud moet. Want de kwaliteit van de relatie bepaalt hoe de inhoud wordt ontvangen. En de kwaliteit van de onderlinge relaties was en is niet om over naar huis te schrijven. Natuurlijk werkt het ook andersom: als ik vind dat iemand er perfide opvattingen op na houdt, ga ik het lastig vinden om zo iemand ‘mijn vriend’ te noemen. De inhoud beïnvloedt ook de relatie. Maar niet in dezelfde mate als waarin de kwaliteit van de relatie de inhoud beïnvloedt. Grote inhoudelijke verschillen zetten relaties onder druk, maar het eens zijn over de inhoud is geen garantie voor prettige verstandhoudingen. Waarvan acte.
De relatie is dus ‘meta’ ten opzichte van de inhoud en als de relatie onder druk staat moet je daar iets aan doen, wil de inhoud een kans krijgen. Dat gaat niet over simpelweg praten over ‘de sfeer verbeteren’, kopjes koffie drinken of in te gekke vrijetijdskleding 24 uur met elkaar op een landgoed gaan zitten. Misschien gaat het wel over moed, verantwoordelijkheid nemen of leiderschap. Maar dat zijn riskante woorden als je ze gebruikt als reclame voor jezelf of als oproep aan de ander. Het zijn ook geen woorden die je als vooraankondiging kunt gebruiken, ze zijn hooguit achteraf bruikbaar — als compliment aan de ander. Relatieherstel gaat over herstel van rechtvaardigheid. Relaties kwijnen weg bij een gevoel van oneerlijkheid, daar kunnen ze niet goed tegen. Dus is de vraag: Mark, Sigrid en Wopke, wat gaan jullie doen zodat het weer eerlijk gaat voelen tussen jullie drieën? Wie moet welk herstelgebaar maken, wie kan wie wat gunnen en wie kan waarvoor de ander erkentelijk zijn? Dat er wordt gewerkt aan herstel van een gevoel van eerlijkheid hebben we nog niet gehoord, maar alleen dan maakt een gesprek over de inhoud content.
Marijke Spanjersberg
De oorspronkelijke betekenis van ‘conflict’ in het latijn is ‘onderling verschillen’. ‘Samen verschillen’ vind ik nog mooier. Dit haalt de lading eraf die we vaak geven aan het woord ‘conflict’ en nodigt ons uit om conflict te herwaarderen of zelfs te eren (Bron: Shirine Moerkerken (2021) Conflicteren). In het verschil met de ander zit de potentie om te komen tot innovatieve oplossingen voor vraagstukken, die je in je eentje nooit had kunnen bedenken. Hoe zoek je dat ‘samen verschillen’ actief op?
Dit actief opzoeken van verschil vertrekt vanuit een basishouding van nieuwsgierigheid en niet-weten: ‘Ik denk dat ik je begrijp, maar ik begrijp je toch nog niet helemaal.’ Zelfs als je denkt te begrijpen wat de ander je vertelt, veronderstel je nog steeds dat je deze persoon zeker niet tot in detail begrijpt, en dus vraag je nieuwsgierig door. Als je een willekeurig gesprek observeert zal je zien dat mensen vaker wel dan niet denken de ander te begrijpen door de verhalen die ze horen te plaatsen in een eigen referentiekader. De kunst bij het actief opzoeken van verschil, is je in het luisteren als het ware tijdelijk over te geven aan een heel nieuw referentiekader, namelijk niet het jouwe. Bert Slagmolen geeft in zijn proefschrift ICT en het gekluisterde denken(2004) aan dat niet-weten een functie heeft bij het ontdekken en openhouden van de mogelijke sturingsgevolgen of de mogelijke handelingsconsequenties van je interventies. Je houdt methodisch je niet-weten steeds weer in beeld.
Een hulpmiddel om dit te doen, is waar te nemen en je interpretaties en oordelen als mogelijke, maar niet noodzakelijke interpretaties en oordelen te beschouwen (zie Feltmann, Denkadviseren (2010)). Vooral het waarnemen van de interacties (Weick, The Psychology of Organizing (1979) noemt het ‘double interacts‘ en ik heb dat in mijn vorige boek Hoe ik verander(2015) vervolgens vertaald in ‘A-B-A’tjes’), helpt je de manier waarop in die interacties werkelijkheden worden geproduceerd – de productieregels van betekenisgeving – te leren kennen. Je luistert dus niet alleen naar inhoud van de uitspraken die persoon A doet, want die inhoud produceert op zichzelf nog geen betekenis. Als ik tegen iemand zeg: ‘Ik hou van je’, maakt het nogal een verschil of B vervolgens zegt: ‘Ik ook van jou’ of ‘Ik niet van jou’, ‘Ik net zoveel van Marie als van jou’, ‘Wat fijn!’, ‘Goh, dat had je nou niet moeten zeggen. Dat verpest echt dit moment’, enzovoort. En het maakt daarna ook weer verschil hoe ik hierop reageer. Deze A-B-A kan resulteren in een innige liefdesrelatie, maar ook in een scheiding. Terwijl ik in alle gevallen ben begonnen te zeggen: ‘Ik hou van je.’ Je neemt, kortom, de hele interactie, de A-B-A waar.
‘Niet-weten’ helpt je steeds weer om meerdere perspectieven op een vraagstuk te openen. Daarmee creëer je condities om functioneel met elkaar te conflicteren.
Bij een ouderenzorgorganisatie leerde ik de medewerkers in de staf om op deze manier nieuwsgierig waar te nemen vanuit niet-weten. Al jaren hadden de stafmedewerkers oordelen over de teamleiders en vice versa, en met al die oordelen in de ruimte werd er niet meer zo nieuwsgierig onderzocht. De stafmedewerkers brachten voorbeelden naar voren om aan te tonen dat de teamleiders zich stelstelmatig niet aan gemaakte afspraken hielden. Ik vroeg op een van hun voorbeelden door (ik wist door alle oordelen namelijk nog steeds niet wat er nou echt gebeurde, in de interactie): ‘Jullie zetten het zoeklicht steeds alleen op A, de teamleider. Ik ben benieuwd naar de hele A-B-A. Kun je me wat preciezer vertellen hoe het ging? Misschien kun je me het vertellen als een film, met beeld en geluid, dan is het alsof ik erbij was.’ De stafmedewerker begon te vertellen: ‘In de maandelijkse vergadering liepen we de actielijst door.’ ‘Hoeveel mensen zaten er aan tafel en wie zei precies wat?’ onderbrak ik haar. ‘We zaten met zeven mensen om de tafel. De voorzitter las de acties op de actielijst voor en vroeg per actie of die actie al was gedaan. Bij de derde actie keek zij de teamleider aan en vroeg of hij de actie inmiddels had kunnen doen. Hij antwoordde: ‘”Nee, het is niet gelukt. Het was zo druk met roosters rond krijgen.”’ ‘En toen? Hoe reageerden de andere zes mensen aan tafel hierop?’ vraag ik verder. ‘Ik keek mijn collega veelzeggend aan, de voorzitter vroeg of het hem voor de volgende vergadering wel zou lukken. Hij antwoordde dat dat zou lukken. En toen gingen we naar de volgende actie. En je raadt het al: de maand erna ging het precies hetzelfde en de maand erna weer.’ ‘Iedere maand precies hetzelfde?’ vroeg ik. De stafmedewerker knikte. ‘Tja,’ antwoordde ik: ‘Je zou nu kunnen denken: wat een stomme teamleider, dat hij zijn afspraken niet nakomt.’ ‘Ja, precies!’ antwoordde de stafmedewerker. ‘Of je zou kunnen denken: wat een stomme mensen daar aan tafel. Ze weten allang dat hij zijn afspraak niet gaat nakomen en toch laten ze dit maand in, maand uit gebeuren! Heeft iemand ooit aan de teamleider gevraagd of hij het eens is met de actie en of hij in staat is om de actie ook daadwerkelijk uit te voeren? Heeft iemand weleens bij hem doorgevraagd hoe het komt dat hij nu al maanden de actie niet uitvoert?’ vroeg ik. ‘Uhm, nee, eigenlijk niet,’ antwoordde de stafmedewerker met een rood gezicht. ‘Dus blijkbaar veroorzaken jullie met elkaar een situatie waarin mensen met elkaar afspraken maken en het niet uitmaakt of die afspraken ook nagekomen worden of niet, klopt dat?’ concludeerde ik.
Ineens bleken niet alleen de teamleiders een rol te hebben in dit spel, maar ook de stafmedewerkers. ‘Heel eerlijk, Shirine, we hebben het gewoon opgegeven met die lui!’ Ik knikte begripvol en vroeg haar hoelang deze teamleider al in deze organisatie werkte. ‘Volgens mij al zeker tien jaar,’ antwoordde zij. ‘En hoelang jij?’ vroeg ik. ‘Een halfjaar.’ ‘En wanneer ben jij het gaan opgeven?’ vroeg ik haar. ‘Ik hoorde na de eerste vergadering dat het altijd zo gaat. Toen al, denk ik.’ Je kon een speld horen vallen in de groep van twintig stafmedewerkers, die met dit voorbeeld zat mee te luisteren. ‘Ik begrijp heel goed hoe dit soort dingen gaan. Iedereen in jouw positie zou waarschijnlijk hetzelfde hebben gedaan. Maar als je er op een afstandje naar kijkt, komt het erop neer dat je op basis van verhalen van anderen nooit echt hebt uitgezocht wat deze teamleider beweegt, of wat hij nodig heeft om zijn afspraken ook na te komen. Daarmee praat ik niet goed dat hij zijn afspraken niet nakomt, maar grote kans dat hij tien jaar geleden na de eerste vergadering van een collega te horen heeft gekregen dat hij beter “ja” kan zeggen en “nee” kan doen, omdat hij anders gezeik krijgt,’ ondertitel ik ten slotte.
In bovenstaand voorbeeld zie je hoe ingewikkeld het is om werkelijk te blijven uitzoeken en niet op voorhand uit te gaan van wat je zelf al weet of hebt meegemaakt. Door een mogelijk, niet noodzakelijk juist, perspectief te geven van de teamleider, laat ik de stafmedewerker zien wat ze had kunnen ontdekken als zij wel nieuwsgierig was gaan uitzoeken.
Het actief op zoek gaan naar verschil wordt door anderen niet altijd gewaardeerd. Wat helpt, als je op zoek gaat naar het verschil, is steeds te waarderen wat je tegenkomt en onderzoekt. In wezen normaliseer je wat je aantreft, hoe ‘gek’ het in jouw ogen ook is. Dat je het als gek ervaart, zegt immers vooral iets over jouw ogen en de contexten waarin jij hebt geleerd wat ‘normaal’ is. Zo vertelde ik de stafmedewerker in de ouderenzorgorganisatie dat iedereen in haar positie waarschijnlijk hetzelfde zou hebben gedaan. Ik zeg dat niet alleen om te normaliseren wat de stafmedewerker doet, maar ik geloof dat ook echt. De gewoonten en patronen in organisaties zijn vaak sterker dan het individu en dus doet ieder individu al snel mee. Het is ons allemaal weleens overkomen dat we verbaasd zijn over ons eigen gedrag (‘Dat doe ik normaal nooit!’). Vaak gebeurt dat omdat de manier waarop je je in die context hoort te gedragen zo onmerkbaar, maar zeer nadrukkelijk wordt opgelegd, dat je ineens gedrag vertoont dat je onder ‘normale’ omstandigheden nooit zou vertonen.
Ten slotte helpt het bij het actief opzoeken van verschil om je oordeelsvermogen in te zetten en steeds als je iets in jouw ogen ‘vreemdsoortigs’ waarneemt, alert te worden en te onderzoeken waarom jij dit vreemdsoortig vindt. Tegen welk referentiekader zet jij wat je waarneemt blijkbaar af? Hoe is dat voor jou zo ‘gewone’ referentiekader hier blijkbaar minder of niet gebruikelijk? Daarbij kun je jezelf een aantal vragen stellen, terwijl je luistert naar de ander in een basishouding van niet weten:
De antwoorden op deze vragen brengen je meestal bij de stille, verborgen en verdrongen aannames die in deze context bij deze betrokkenen op dit moment aanwezig zijn. De stille aannames worden door betrokkenen zo vanzelfsprekend gevonden, dat ze niet meer worden besproken. De verborgen aannames dienen een belang van een of meerdere betrokkenen en moeten dus onder tafel gehouden te worden, zodat niemand ze ter discussie kan stellen. De verdrongen aannames zouden een gevoel van schaamte opwekken bij betrokkenen als ze ze zouden expliciteren, en dus zijn ze wel bepalend in het dagelijks handelen, maar is het alsof ze er niet zijn of onvermijdbaar waar. Al deze aannames kun je natuurlijk wel degelijk ter discussie stellen, want ze zijn ongetwijfeld tegelijkertijd waar en niet waar. Deze laatste constatering geeft mij regelmatig een bruikbaar aanknopingspunt om achter de stille, verborgen en verdrongen aannames te komen. Ik vraag betrokkenen hoe wat zij zojuist beweerden ‘waar’ is en hoe dit tegelijkertijd ook ‘niet waar’ is.
Verschillen bestaan er in elke situatie altijd, maar deze verschillen worden pas niet-productief als ze worden verheven tot ‘geloofsstrijd’. Als het ene belang, en de ene redenering of praktijk meer ‘waar’ wordt dan de andere redenering of praktijk. Behulpzame vragen in geval van ‘geloofsstrijd’ zijn:
Ik nodig je uit om actief op zoek te gaan naar verschillen. Het helpt je bij het veroorzaken van verandering, omdat je met elkaar komt tot oplossingen die je in je eentje nooit had kunnen verzinnen.
Shirine Moerkerken
Zo tegen het zomerreces kan ik mij enorm verheugen op vakantie. Alle ruimte om tijd te morsen. Een dag verlummelen met niks, zonder dat dat erg is, omdat er morgen gewoon weer zo’n dag is en nog een en nog een … Tijd wordt ineens niet iets wat je indeelt, maar iets dat een beetje voorbijgaat. En wat heb ik daar behoefte aan na weer een half jaar achter schermen, of met beperkte mogelijkheden om live te werken. Als het om tijd gaat, merk ik dat Corona mijn leven stukken onrustiger gemaakt heeft. Bijeenkomsten moeten korter (want online, dat houden we niet zo lang vol), op korte termijn (kunnen we morgen een uurtje afstemmen), ad hoc en veel minder in verbinding met de mensen met wie ik werk dan ik gewend ben. Lummeltijd is me welkom.
Eigenlijk is tijd een raar fenomeen. Als ik bovenstaande alinea herlees, dan zie je verschillende concepten van tijd langskomen. We zijn gewend aan ingedeelde tijd: in kloktijd, in een dagindeling of in fases van een project. Tijd is daarmee een ‘slot’ geworden, of iets wat gekoppeld is aan ruimtelijk kenmerk (een dag, een fase). Tijd is ook momentum: het is er tijd voor. Een markant punt in een stroom van gebeurtenissen. Tijd is in die definitief je vriend, of je vijand. Je kunt de tijd voor je laten werken.
Maar tijd is ook gewoon iets dat zonder zo’n indeling verstrijkt. Je kunt indelen wat je wilt, maar het gaat zijn eigen gang. Of, zoals mijn moeder zei als ik ergens tegenop zag: ‘Ach Leike, de tijd dat het weer voorbij is, komt vanzelf.’ En inderdaad, daar hoef je niks voor te doen.
Die tijd die vanzelf voorbijgaat, heeft geen vaste indeling, geen vaste eenheden. Sterker nog, die tijd kan gevoelsmatig verschillende snelheden hebben. Katinka Polderman, de beslisbomenmaker van Nederland, maakte een prachtig overzicht van hoe gevoelde tijd anders kan zijn dan de kloktijd, zelfs als er sprake is van vakantie-lummeltijd: https://www.volkskrant.nl/a-b499cd17 (de tekening van 2 juli).
Laatst las ik het prachtige boek van Hartmut Rosa: Leven in tijden van versnelling. In dat boek schetst hij hoe technische innovaties leiden tot versnelling in het maatschappelijk leven, en hoe dat leidt tot gewenning – of zelfs verslaving – aan die versnelling. Beluister maar eens een interview van 20 jaar geleden, of bekijk een oude film. Wat gaat dat traag! Of, als je een werkvoorbeeld wilt: het was nog niet zo heel lang geleden heel gewoon om een paar dagen op een antwoord te wachten, nu worden mensen al ongeduldig als je na een uur niet hebt teruggeappt. Rosa beschrijft hoe we ons door die versnelling van gebeurtenissen niet meer echt verbinden met de context en ruimte waarin ze plaatsvinden. Wie leest er nog hele handleidingen? Wie maakt gebruik van alle functionaliteiten van zijn telefoon? En wie kent niet de selfies genomen op mooie locaties: been there, done that. De foto is het bewijs, maar was je er ook echt?
Versnelling in tijd is op die manier verarming: we vervreemden van onze context èn van onszelf.
Misschien zegt mijn verlangen naar die trage tijd van het zomerreces veel over de behoefte die ik heb om de vluchtige versnelling en adhoc-erigheid van online werken en de schraalheid die daardoor ontstond, even achter me te laten. Weg van de vervreemding; weer even echt ankeren en met aandacht met iets bezig te zijn. Voor mezelf, maar ook voor organisaties.
Na lezing van het boek van Rosa durf ik de hypothese wel aan dat het ook in organisaties tijd – in de zin van momentum – is om te werken aan het tegengaan van de ontstane verschraling. Online werken is vluchtiger, eenzamer en minder verbonden. Vervreemd van onze context raken we common ground kwijt. Marijke Spanjersberg zegt altijd zo mooi dat ieder systeem een ondergrens nodig heeft. Lang thuiswerken heeft die ondergrens van hoe we met elkaar willen werken op veel plaatsen stukgemaakt en is vervangen door vluchtig online contact.
Ik denk dat het niet alleen voor mij tijd is om te vertragen, weer te ankeren, maar dat het goed is om er na de zomer in organisaties ook de tijd te nemen om werk weer bedding te geven.
Leike van Oss
“Good enough” is een concept van D.W. Winnicott. De zinsnede spreekt – ook na 70 jaar – tot de verbeelding van adviseurs (en managers). Dat het zijn van “good enough” ‘goed genoeg is’. Een opluchting niet perfect te kunnen zijn, maar ook gemakkelijker gezegd dan gedaan. Net zoals voor de moeders voor wie Winnicott dit idee ontwikkelde. Maar wat betekent het precies? Ik ga daarvoor eerst terug naar de bron en bespreek vervolgens wat maakt dat het begrip bij adviseurs resoneert.
Donald Winnicott was psychoanalyticus en kinderarts; hij was in de jaren veertig en vijftig van de vorige eeuw bekend van de BBC-radio, waar hij praatjes hield over opvoedingsvraagstukken. Hij introduceerde het idee van ‘the good enough mother”. Hij deed daarmee recht aan de wijsheid van het intuïtieve wikken en wegen van moeders (en andere verzorgers) over wat te doen, maar ook aan het tekortschieten of niet-weten en puzzelen over wat te doen en wat door hen werd ervaren. Hij trok een breed luisterpubliek dat onzeker was hoe het opgroeien en leren het beste kon worden aangepakt.
Het vraagt verbeeldingskracht van de lezer als ik van Winnicot’s moeder–kind relatie een metafoor maak voor de relatie tussen adviseur en cliënt. Vanuit een bril op organisatieontwikkeling die zich laat voeden door psychoanalytische ideeën, is een dergelijke parallel niet ongewoon. “Good enough’ resoneert op verschillende manieren.
Het proces van onbewuste communicatie.
Veel adviseurs herkennen dat ze zich op enig moment met hun ‘cliënt’ een emotionele eenheid kunnen voelen, waarbij er met, maar ook zonder (al te veel) woorden, met elkaar wordt gecommuniceerd en er een relatie ontstaat. Een aspect van die relatie is, dat de ene soms draagt of onder woorden brengt wat voor de ander (nog) niet te (ver)dragen of te verwoorden is. Net zoals in de moeder – kind relatie.
Het samen weten.
Winnicott beschrijft hoe de moeder en kind samen weten wat het beste is. In plaats van zich vast te houden aan regels van anderen over hoe het hoort te gaan en ‘perfect’ te moeten zijn. Ook adviseurs, hoeveel opleiding, modellen, checklist en andere ervaring in huis is, zullen zelf – met de cliënt – moeten puzzelen, wikken, wegen en besluiten over wat er te doen staat en wat de beste interventies zijn.
Het tekortschieten.
Tekortschieten wordt door Winnicott in een speciale betekenis gebruikt. “Good enough” betekent dat de moeder niet perfect zal kunnen zijn. Ze zal niet altijd beschikbaar zijn, doordat ze haar eigen en andere bezigheden heeft, ze kan het ‘fout’ hebben in wat ze doet en ook zal ze ‘frustreren’ in wensen, verlangens en behoeftes. Winnicott stelt dat het effect van al het tekortschieten is dat het kind gaandeweg leert zich tot realiteit te verhouden, van die op eigen benen te moeten gaan staan, de eigen autonomie te ontwikkelen en te leven met onvervulbare verlangens. Dit staat dan in dienst van de taak van het opgroeien en leren die er door de moeder te verrichten is.
Ook dit resoneert. Er kan adviseurs een welhaast magische rol worden toegedacht of die van redder, er kan op worden gehoopt dat zij voor snelle, ideale oplossingen en beter lopende organisaties zorgen of dat ze de weerbarstige organisatievraagstukken uit handen nemen. Ook adviseurs zelf kunnen de lat heel hoog leggen of een verkeerde afweging maken of interventie doen. Tot de kunst van het interveniëren behoort te balanceren tussen wat je zelf (ver)draagt en wat je de ander laat (ver)dragen. Dit is geen kwestie van ‘zeker’ weten hoe en wat, maar van wikken en wegen, van tekort kunnen schieten of van gevoelens zoals niet-weten, vooral als gevolg van de complexe systeemdynamiek die kan optreden. Een kunst waar reflecteren een onderdeel van uit maakt.
Tot slot heeft Winnicott troostende woorden: er is geen moeder te bedenken die nimmer tekortschiet, al doet ze nog zo haar best!
Nabrander: is deze blog goed genoeg? Dat weten we alleen samen! Wil je het uitzoeken? Graag.
Een kanttekening bij de metafoor ‘good enough’: werkrelaties tussen mensen kunnen patronen oproepen die doen denken aan een moeder-kind relatie, maar zijn het natuurlijk nooit in de letterlijke betekenis. Werkrelaties kunnen ook andere relatiepatronen in werking zetten.
Voor wie het leuk vindt, zelf naar D.W. Winnicott te luisteren? Klik dan op de bijgaande link: https://www.bbc.co.uk/programmes/w3cszmvv. Je hoort dan fragmenten uit oude opnames. Een mooi overzichtsartikel over Winnicott kun je vinden via deze link: https://www.tijdschriftvoorpsychoanalyse.nl/inhoud/tijdschrift_artikel/PA-24-1-2/Winnicott
Verder lezen over organisatieontwikkeling vanuit een systeempsychodynamisch perspectief:
Moeskops O.G.M. (2020) De manager als holding, Over D.W. Winnicott en W.R. Bion
Moeskops O.G.M. (2021) Jezelf gidsen in patronen, emoties en onderstroom. Over rêverie.Beide artikelen zijn te downloaden op www.roodpurper.nl
Over ‘Imperfecte adviseur’ schreven M. van Ooijen en T. Homan (2017)
Odette Moeskops
omoeskops@roodpurper.nl