Wat maak je expliciet en wat houd je impliciet?

In iedere gemeenschap bestaan er stille, verborgen en verdrongen aannames. Dat wat stil en verborgen blijft, dekt bestaande machtsdynamieken af en houdt de situatie stabiel op z’n plek. En dat geeft routine en rust en daarmee de mogelijkheid om te leven en te handelen. Totdat er problemen ontstaan waar de mensen in de gemeenschap niet meer uit komen met elkaar. Dan heb je te interveniëren en te expliciteren als interventiekundige. Maar wat maak je expliciet en wat laat je impliciet?

“Het lukt ons niet goed om te verbinden.”, zegt de directeur sociale dienst. Zijn antwoord klinkt als een duidelijk en niet mis te verstaan antwoord op mijn vraag wat er niet goed lukt op dit moment. Zijn stellige toon weerhoudt me bijna van doorvragen. Zijn antwoord is namelijk verre van duidelijk en vraagt wel degelijk om verdere explicitering. “En hoe hebben de mensen die geen bestaanszekerheid hebben en bij jullie aankloppen daar dan precies last van?”, vraag ik. De directeur begint te vertellen dat als een mens bij de afdeling terecht komt, waar ze met je meekijken of er nog toeslagen aan te vragen zijn, je niet wordt geholpen aan werk. Dat doet namelijk een andere afdeling. Of als je beschermd werk hebt gekregen, de overstap naar betaald werk niet eenvoudig is, omdat het nog niet goed lukt om werkgevers te helpen een omgeving te creëren, waarin mensen het volhouden te werken. Het blijkt lastig om samen te werken over de in directiekamers afgesproken afdelings- en organisatiegrenzen heen.

In deze situatie is natuurlijk de vraag waarom het zo lastig is om over die afgesproken grenzen heen goed samen te werken. Voor je het weet, stel je als interventiekundige een ontwikkeltraject voor om mensen beter te laten samenwerken. Maar dan laat je impliciet wat om explicitering vraagt. Als ik hier en daar een dagje meeloop binnen de sociale dienst, ontdek ik dat iedereen zijn eigen sociale dienst heeft gecreëerd. Bij het ontbreken van heldere richting en sturing in de afgelopen jaren, heeft iedereen die hier werkt zijn eigen koers en hobby geoptimaliseerd. De zo goed bedoelde ‘zelforganisatie’ heeft geleid tot een ‘verwaarloosde organisatie’. Niemand weet welke resultaten hij moet behalen en wanneer hij zijn werk goed heeft gedaan. 

De leidinggevenden die er inmiddels werken, zijn aangenomen op hun coachende vaardigheden. Ze praten in metaforen en stellen vragen. Ze begrenzen niet of nauwelijks. De leidinggevende die beschermd werk in het groen aanstuurt, is maar een rare eend in de bijt, want hij stuurt, geeft richting, gebruikt korte en duidelijke zinnen en vertelt mensen dat ze hun werk goed doen of juist niet goed doen. “Tja, hij heeft jarenlang bij de Landmacht gezeten, dus hij is wat directief in zijn sturing.”, weet de directeur me te vertellen. Ik vraag hem of het zijn mensen lukt om samen te werken. “Tja, nu ik erover nadenk, gaat dat eigenlijk ontzettend goed. Hij ligt goed bij de gemeentelijke samenwerkingspartners. Hij biedt andere afdelingen aan hen te helpen. Ja, daar ontstaan eigenlijk niet die problemen in het verbinden.”

Ik stel de directeur voor om via een omweg de dynamieken die spelen tussen mensen in verschillende afdelingen en organisaties bloot te leggen. We gaan over de grenzen van afdelingen heen werken door ‘de bak’ met mensen die een uitkering ontvangen nog eens tegen het licht te houden en mens voor mens te onderzoeken wat hen kan helpen om weer zo zelfstandig mogelijk bestaanszekerheid op te bouwen. Dat betekent dat ik impliciet zal laten welke interventiestrategie ik inzet als ik werk met betrokkenen. Werkend langs deze inhoud van het werk, zal ik bijna ongemerkt steeds opnieuw de disfunctionele dynamieken bloot leggen.

Terwijl we met elkaar aan het werk zijn, spreken mensen uit dat die ‘zelforganisatie’ eigenlijk vooral heeft gevoeld als dat je je eigen problemen maar moest oplossen zonder enige steun. Een drietal leidinggevenden vindt dat overigens niet. Ze zijn de informeel leiders binnen deze sociale dienst. Ze hebben naar eigen zeggen afdelingen die fantastische dingen doen. Als we in een volgende ontmoeting naar de cijfers kijken, die ik heb laten verzamelen, blijken deze afdelingen echter veel minder te presteren dan landelijk gemiddeld het geval is. Ze helpen mensen niet of nauwelijks naar werk en mensen keren vaker terug naar deze sociale dienst dan elders in Nederland het geval is. Naar die cijfers hebben de leidinggevenden echter sinds de invoering van ‘zelforganisatie’ niet gekeken. Ze hadden geen idee dat ze zo slecht presteerden. Stapje voor stapje onthullen we de problemen en maken we expliciet.

Zonder individuen te blameren overigens. De drie informeel leiders zijn een niet functionele rol gaan spelen in de samenwerking tussen afdelingen en met andere organisaties. Echter dat was een overlevingsstrategie in een zonder goede condities ingevoerde ‘zelforganisatie’. Er was geen richting en koers, dus je moest wat. In een andere context en onder andere condities, hadden deze drie leidinggevenden ander gedrag vertoond.

De drie leidinggevenden zijn tot op de dag van vandaag ‘not amused’ dat ik heb onthuld dat hun koninkrijkjes niet presteerden voor mensen met bestaansonzekerheid. Zij verloren hun informele machtspositie en hun verworven rechten. Tegelijkertijd gebeurde dit ook zonder dat zij tot schuldigen werden verklaard. En dat maakte het voor hen mogelijk met opgeheven hoofd op een nieuwe manier te gaan werken of te vertrekken. Achteraf vertellen zij mij dat ze de wijze waarop ik heb onthuld wel waarderen.

Volgens mij helpt het om expliciet te maken welke resultaten niet worden behaald, welke condities hebben ontbroken om die resultaten te behalen, en in welke dynamieken tussen mensen dat kon blijven bestaan. Je kan dit doen als je je interventiestrategie expliciet contracteert met je opdrachtgever, maar impliciet houdt voor betrokkenen tijdens het interveniëren. Tenzij zij daar vragen over stellen. Dan kun je natuurlijk wel ondertitelen waarom je doet wat je doet. En tenslotte helpt het om te ontschuldigen en impliciet te houden wat mensen niet willen onthullen over hun eigen handelen, omdat ze zich schamen voor het overlevingsgedrag dat zij hebben vertoond. Wat ze meestal uit de beste intenties hebben gedaan. Weinigen staan ’s morgens op met de intentie de wereld en anderen bewust schade toe te brengen. 

Shirine Moerkerken