Verantwoord werken aan verandering bij uitvoeringsorganisaties

Ik zit in het lentezonnetje in mijn tuintje. De laatste woorden van Jesse Frederik sterven weg. Ik doe mijn oortjes uit en kijk peinzend en niks ziend de tuin in. In fases heb het geluisterd naar de gesproken versie van Frederiks ‘Zo hadden we het niet bedoeld’ over de toeslagen affaire. De titel had niet beter kunnen zijn. Wat een enorme opeenstapeling van kleine acties en keuzes van heel veel mensen hebben tot het leed van de getroffen ouders geleid. Hoe is het mogelijk dat zovele betrokken partijen hun eigen rol hebben ingevuld zoals ze dat gedaan hebben zonder de consequenties van het totale spel te overzien. Niet alleen binnen de belastingdienst- toeslagen maar zeker ook binnen de betrokken ministeries van Financiën en SZW, de politiek, de rechtspraak en de media. Ieder heeft zijn rol gespeeld en niemand hiervan is geheel vrij te pleiten. Hoeveel kansen voor een eerdere betere afslag zijn gemist…. 

Ik luisterde Frederiks boek met extra aandacht omdat ik afgelopen jaren een aantal grote uitvoeringsorganisaties heb mogen adviseren. Zij moesten verbeteren onder, soms kleine – soms grote politieke druk en publieke belangstelling. Ik moet denken aan een specifieke opdracht waarbij ik met een groepje collega’s een cultuurverandering binnen een uitvoeringsorganisatie mocht begeleiden. Eerlijk gezegd, ik vond het een moeilijke opdracht. Het was ongelooflijk complex. We moesten enorm zoeken naar goede aanknopingspunten om te kunnen starten. En telkens gebeurde er dan toch weer iets waardoor we alles weer opnieuw moesten heroverwegen. 

Ik denk terug aan het lijstje van randvoorwaarden dat we in de loop van die opdracht hebben ontwikkeld. Randvoorwaarden die we ingevuld wilden zien voordat we grotere delen van de organisatie in gingen. In willekeurige volgorde waren dat: Is het realistisch en haalbaar?; Kan het zinvol en betekenisvol? en Is het niet schadelijk? 

De vraag over realiteitsgehalte en haalbaarheid had sterk te maken met de hoge werkdruk binnen de organisatie. Mijn collega’s en ik vonden (en vinden) dat cultuurverandering in het werk plaatsvindt, tijdens het werken zelf. En je eigen werk net anders gaan doen kost tijd. Daarnaast zou het ook nodig zijn om af en toe te reflecteren op hoe het gaat, om met andere mensen in gesprek te gaan dan gebruikelijk. Bovendien, naast tijd in de agenda ging het hier ook over rust en ruimte in het hoofd. Cultuurverandering kost gewoon tijd, tijd in het werk en doorlooptijd. Is die er voldoende vroegen wij ons af. Of eigenlijk was de vraag: Krijgt de organisatie de tijd, want het was vooral de politieke en publieke omgeving die steeds weer een volgende claim neerlegde of appel deed.

Kan het zinvol en betekenisvol was de tweede vraag die we onszelf steeds stelden. Waar zouden onze interventies toe moeten leiden? Welk resultaat wilden we nastreven? In die situatie was ‘een cultuurbeeld besteld’ maar dat leek ons toch wat mager. Voor ons ging de kernvraag over de inherente spanning tussen het gewenste maatwerk leveren door een organisatie die van oudsher was ingericht als een fabriek. Hoe konden we een sterke ICT gedreven massa verwerkingsproces met individuele beoordeling van unieke persoonlijke situaties combineren? Het is mogelijk om dit soort paradoxen te hanteren maar dat is zoiets als paden door een moeras trekken, geen gemakkelijke combinatie! En de zin- en betekenisvolvraag strekte verder. Want er waren politieke en publieke speculaties over de onderliggende politieke beleidsdoelstellingen en de positionering van de uitvoering ervan. Het was niet gemakkelijk zinvol en betekenisvol te werken, laat staan aan cultuurverandering te werken, in zo’n onzekere en soms vijandige context.

Tot slot en zeker niet de minst belangrijke vraag die we onszelf stelden. Is het niet schadelijk? Daarbij dachten we vooral aan de medewerkers bij wie de ‘zo hadden we het niet bedoeld’- situatie niet in de koude kleren was gaan zitten. Maar naast dader waren ze ook slachtoffer. Zoals je vaker ziet in ontstond er ophef over de ‘onveilige cultuur’. Bij nader onderzoek bleek achter dat ambigue containerbegrip een enorme diversiteit van overwegingen te zitten om ‘nu nog even niets te zeggen’. De meeste daarvan hadden niets met onveiligheid te maken. Wat we wel zagen was een sterk gevoel van ‘er alleen voor staan’. De managementlagen leken ‘naar de top te worden getrokken’ zodat er geen tijd was voor hun medewerkers. Ze waren te druk met verantwoorden en druk met de volgende opdracht om nog aandacht te hebben voor elkaar. En niemand zei ‘Stop! – dit is onterecht’ of ‘Stop! – dit past gewoonweg niet meer’. Was dat een onveilige cultuur waar de organisatie zelf aan moest en kon werken? Of was het gewoonweg echt teveel? We vroegen ons af of we, als we in deze condities aan cultuur gingen werken, we dan niet meer schade zouden berokkenen dan we goed zouden doen? Want Kon het eigenlijk wel? en Wat als ook dit initiatief weer iets zou worden waar geen vervolg aan gegeven zou/ kon worden? Zouden we hen dan niet weer in de steek laten en het patroon bevestigen?

In die opdracht hebben mijn collega’s en ik, samen met een aantal mensen van de betreffende organisatie lang gezocht of en hoe werken aan cultuurverandering zouden kunnen werken. Soms werden we er een beetje moedeloos van en voelde het alsof we nog steeds niet gestart waren. En deels was dat zo – want we bleven lang werken met een relatief klein groepje mensen. Tegelijkertijd gebeurde er wel wat, stapje voor stapje ontstonden nieuwe betekenissen en verhalen. Dus het was net zo legitiem om te zeggen dat we al begonnen waren. We hebben toen stapje voor stapje verder gepuzzeld en gepoogd telkens heel zorgvuldig te blijven handelen. Langzaam maar zeker verbeterend. En nog steeds denk ik dat dat het enige is dat we konden doen. Het lijstje van randvoorwaarden heeft ons toen erg geholpen. Ik wens Toeslagen ook de rust en ruimte om zinvol en betekenisvol te kunnen werken aan verbetering. Wellicht dat zij het lijstje van voorwaarden kunnen gebruiken. 

Brechtje Kessener