Opschalen

Trek het breed en er gebeurt geen reet
Deze scherpe vuistregel hoorde ik in een opleiding over veranderen. Toen ik door vroeg kwam al snel het dilemma op tafel. Door meer afdelingen en teams te betrekken bij je veranderinitiatief kun je het draagvlak vergroten en andere perspectieven en kwaliteiten benutten. Maar het dreigt ook enorm te vertragen en daarmee het veranderinitiatief om zeep te helpen. Daarom was de eigenaar van deze uitspraak geneigd het juist klein te maken, en met weinig betrokkenen uit te proberen in het klein. Dat heeft vele voordelen, maar brengt uiteindelijk ook de vraag met zich mee; hoe nu verder, hoe maken we dit groter of breder? Ik ben de afgelopen tijd gefascineerd geraakt door die laatste vraag. Of anders gezegd: hoe werkt het opschalen van verandering? En vooral waardoor werkt het (of niet)?
Jarenlang hoorde ik in opleidingen vooral veel verhalen van organisaties waarin de veranderbenaderingen zich kenmerkten door eerst denken, dan pas doen, top-down werken, planmatigheid, en managers centraal stellen. De laatste jaren hoor ik veel meer verhalen over pilots, experimenten, labs, en proeftuinen. Benaderingen waarin medewerkers zelf, in de dagelijkse praktijk, uitvinden wat werkt en hoe een andere manier van werken eruit kan zien. Misschien is het een signaal dat we erachter komen dat veranderingen waarbij de wens is om tot een andere manier van werken te komen eerder om een ontwikkel- dan een ontwerpbenadering vragen?
Tot zo ver het goede nieuws. Want wat gebeurt er na de pilot…?
Helaas hoor en zie ik veel organisaties dan de volgende misstap maken. Na de pilot, of hoe het dan ook heet, worden de geleerde lessen omgeklapt in een blauwdruk die vervolgens voor de hele organisatie gaat gelden. Zo is er toch weer een nieuw klassiek plan, dat vervolgens van boven naar benden over mensen wordt uitgestort. Vergezeld van de hoopgevende boodschap dat dit een goed geteste ‘best practice’ is, die we nu allemaal gaan gebruiken!
Zo is alle winst die er geboekt is in de pilot al snel weer teniet gedaan. Zonde…
Maar wat dan wel?
In al mijn naïviteit dacht ik toen ik mij in dit thema begon te verdiepen dat ik al snel een set vuistregels op het spoor zou komen. Nu ik mij er wat verder in verdiep kom ik er achter dat het van nogal veel factoren afhangt hoe opschalen werkt (of niet). Opschalen is immers een veranderproces. Daarmee zijn we bij de aloude veranderkundige les dat je moet oppassen met al te generieke veranderconcepten, en zeker de claim dat die overal werken. Want elke situatie is anders en vraagt om steeds opnieuw kijken wat daar op dat moment, met die mensen, in die situatie nodig en helpend is. Daarom helpen vragen soms meer dan lessen. Een paar vragen die ik gebruik rondom opschalen:
– Wat probeer je precies te schalen?
o Is dat een product, een werkwijze of een manier van kijken? Dat eerste schaalt makkelijker dan het laatste…
– Wat definieer je als succes bij het opschalen?
o Gaat het om meer bekendheid? Of om meer toepassing? Of om verdieping van de nieuwe manier van werken? Het maakt nogal uit waar je je op richt…
– Wie probeer je te bereiken?
o Naar wie wordt er opgeschaald? Iedereen in de organisatie? Of ook daarbuiten? Zijn er specifieke groepen die er meer of minder mee moeten?
– Hoe ziet het bewijs er uit?
o Iets laten zien dat werkt is meestal behulpzamer dan mensen overtuigen van iets nieuws. Welke bewijsvoering ligt er, en in welke vorm is dat deelbaar?
– Is het al af?
o De nieuwe werkwijze, is die af op het moment dat er wordt opgeschaald? Of maak je opschalen onderdeel van de pilot? Is het de bedoeling dat mensen de nieuwe werkwijze integraal overnemen, of valt er nog wat uit te zoeken en op maat te maken?
Op dit moment zit ik zo in het thema dat ik denk: wat gaat er niet over het opschalen van verandering? Of anders gezegd: wat is er nu zo anders bij het opschalen, dan bij andere veranderprocessen? De komende tijd verdiep ik mij verder in deze en andere vragen rondom opschalen. Als je mooie voorbeelden hebt houd ik mij aanbevolen!