Inzicht of verschilzicht?

Bestuurders is geleerd om af en toe op hun handen te blijven zitten. Dat gold ook voor Joke, een ervaren en gewaardeerde bestuurder van een stichting voor voortgezet onderwijs. Maar het idee dat je als bestuurder niet te snel mag ingrijpen leverde haar een dilemma op: “wanneer moet ik ingrijpen en wanneer is het beter om dat niet te doen? Als ik te snel ingrijp, ontneem ik mijn directeuren de kans om te groeien, en als ik te laat ingrijp, heb ik een probleem met mijn Raad van Toezicht”. Het grijze gebied was in haar beleving groot en diffuus. Ze vroeg of ik eens met haar mee kon denken, op zoek naar een helder afgebakende grens tussen afwachten en ingrijpen. Het zijn van die vragen waarvan je als coach weet: hier is geen zinnig antwoord op te geven. Maar zo’n reactie is weinig behulpzaam.

Joke vertelt dat ze vaak teleurgesteld is in haar directeuren. Ze hebben, aldus Joke, de nieuwe sturingsfilosofie weliswaar omarmd, maar laten die veel te snel los als ze in hun eigen scholen met moeilijkheden worden geconfronteerd. “Ik verwacht van mijn directeuren dat zij er op dezelfde manier in staan als ik. Wij moeten dit als MT samen uitdragen”. Joke creëert hiermee onbedoeld een paradox, namelijk: er is een verschil (bestuurder – directeuren) dat geen verschil mag zijn (‘doe zoals ik’). De ‘doe-zoals-ik-opdracht’ levert de directeuren een probleem op. Zij worden immers meer dan de bestuurder geconfronteerd met allerlei alledaagse moeilijkheden. De bestuurder ziet die wel, maar voelt ze minder. En dus is het vanuit haar positie logisch om te denken: ‘waarom doen de directeuren niet zoals ik?’ Paradoxen produceren dus ongemak, verwarring en irritaties. En om het nog een beetje vervelender te maken: als je erin verstrikt ben geraakt, voel je dat er iets niet klopt, maar krijg je de paradox meestal niet goed onder woorden gebracht.

Dat was ook tussen Joke en haar directeuren het geval. Ze vertelt me dat de directeuren haar verwijten dat ze te veel haar ongeduld en irritatie laat blijken. Ze vinden dat Joke meer waardering moet hebben voor wat er al wel is gelukt en meer begrip moet tonen voor de dingen die langzamer gaan dan gepland. “Tja”, zegt Joke: “ik weet dat ik daaraan moet werken. Ik ben wat dat betreft een open boek en dat is niet handig”. Zij vindt, net als de directeuren, dat ze aan zichzelf moet werken om minder ongeduldig en geïrriteerd te zijn. Maar waar wil de irritatie voor opkomen? “Voor het niet loslaten van de sturingsfilosofie”, aldus Joke. En wat wil het ongeduld versnellen? Uiteraard het probleemoplossend handelen van de directeuren. De emoties van Joke zijn intentioneel en relationeel; ze zijn allereerst een boodschap voor haar directeuren, geen opdracht om aan zichzelf te gaan werken.

Die vraag van Joke is een niet te beantwoorden vraag, omdat een bestuurder die op haar handen zit in de ogen van de directeuren nog steeds een bestuurder is die elk moment haar handen kan gaan gebruiken om iets naar zich toe te trekken. De enkelvoudige redenering: ‘als je niet ingrijpt geef je groeikans en als je wel ingrijpt ontneem je die’ gaat voorbij aan dit gegeven. Overigens zou je met evenveel recht kunnen redeneren dat een bestuurder die niet ingrijpt juist een verlammende uitwerking heeft op de directeuren en daarmee de directeuren hun groeikans ontneemt.

Maar als we geen antwoorden hebben op de vraag, hebben we misschien wel vragen op het antwoord dat we al weten, namelijk dat het vraagstuk van de bestuurder een relationeel vraagstuk is. Of, in de woorden van Joep Choy: de meeste antwoorden kennen we al, we moeten er alleen de juiste vragen bij zien te vinden.

• Bijvoorbeeld: wat maakt het logisch om te stoppen met de paradoxale boodschap ‘doe zoals ik?’
• Of: wat is de goede bedoeling van ongeduld en irritatie en hoe zou die goede bedoeling door de directeuren verstaan kunnen worden?

Joke hoeft er niet lang over na te denken: “Ik zeg tegen de directeuren dat het voor mij gemakkelijker is dan voor hen om de sturingsfilosofie vast te houden. Zij ervaren daarin meer tegenwind dan ik. En bij tegenwind is het fijn als iemand je gidst en uitdaagt om op koers te blijven. Als we er met elkaar zo naar kunnen kijken, kan dat zonder irritatie of ongeduld”. Heeft Joke nu inzicht in haar situatie? Of heeft ze een nauwkeuriger zicht op het verschil tussen haar directeuren en zichzelf? Collega Marjorieke Glaudemans heeft hier een mooi woord voor: verschilzicht.

Bronnen:

Choy, J. (Ed.). (2005). De vraag op het antwoord. Systemische interventies voor conflicten in organisaties.Nisto Publicaties.

Glaudemans, M. (2024). Respons-ability. Hoe om te gaan met de complexe systemen die we nota bene zelf creëren? Uitgeverij IJzer.