Een weekje mind-sets stretchen

Zondagochtend, ik zit in de tuin van een fraai hotel in Paramaribo (Suriname). Zit te mijmeren over de afgelopen week. Ik had het voorrecht op uitnodiging een module Change Management te mogen verzorgen aan FHR Institute for Social Studies. Het ging om een vak binnen de MBA voor Strategisch Human Resources Management. Zo ontmoette ik achttien Surinaamse HR-adviseurs. Een week lang aan het werk met theorie en hun ingebrachte cases. Een feest, maar ook een wake-up call, zo wel voor mijn deelnemers als voor mij.

Ik moet achteraf bekennen mijn beeld van Suriname was verregaand rudimentair. Na een week is het natuurlijk nog lang niet compleet. Maar ik heb wel stevig bij geleerd. Een land qua oppervlakte vele malen groter dan Nederland met nog geen 600.000 inwoners. Ongeveer de omvang van een grote stad als Rotterdam. Het behoort zeker niet meer tot de armste landen, maar het heeft zich nog amper aan die status kunnen onttrekken. En de huidige economische crisis maakt die uitdaging groter.

Met dalende goud- en olieprijzen is sinds 2014 de economische groei gestagneerd. De SRD (Surinaamse dollar) is via een aantal devaluaties in waarde gehalveerd. De reserves raken op, het aantal faillissementen stijgt, misdaad en prostitutie groeien in een schaduweconomie als kool. Om alle inkomstenbronnen aan te boren heeft men nu zelfs voorgesteld om prostituees te belasten. Uiteraard groeit ook het aantal werklozen en de bezuinigingen buitelen over elkaar heen. Geen wonder dat in de meeste cases van mijn studenten het bevorderen van operational excellence de dominante invalshoek was.

Opvallend echter is dat het aantal ambtenaren stijgt. Waren het er net voor 2014 nog geen 35.000, inmiddels is hun aantal gegroeid tot 51.000. Waaronder alleen al 17.000 leerkrachten. De regering probeert met het bieden van werkgelegenheid haar positie te stabiliseren. Ontslaan met behulp van de Personeelswet is sowieso al lastig (bescherming voor de ambtenaren status) en werkt via het ‘last-in, first-out’ principe. Personeelsreductie betekent dus dat de zelf net aangestelde ambtenaren weer als eerste zouden moeten vertrekken. Weg politiek draagvlak. En dus groeit het aantal ambtenaren door.

Binnen ‘De Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen’ vinden we elkaar in het uitgangspunt dat de veranderopgave te typeren is als het laten landen van het veranderidee in de werkrelaties van de werkelijke wereld van hier en nu. Dat heb ik hier ook de hele week naar voren gebracht en van alle kanten belicht. Echter hoe is dan hier die werkelijke wereld van verhoudingen tussen managers en medewerkers die al jaren met elkaar samen werken?

In de cases en de dialoog die wij voerden begon langzaam het inzicht te ontstaan dat vanwege de schaal van het land en het feit dat de halve bevolking in Paramaribo woont, de interpersoonlijke relaties tussen mensen uit overheid, bedrijven, politieke partijen en vakbonden veel sterker is dan wij in Nederland gewend zijn. Als je het werk en de mensen die het werk doen centraal stelt moet de verandering dus landen in een andere realiteit dan ik gewend ben. Behoorlijk schakelen.

In de cases werd duidelijk dat het optimaliseren van operational excellence en het reduceren van bedrijfskosten niet eenvoudig is als al die partijen met hun tegengestelde belangen trekken aan het veranderidee. Natuurlijk kennen we dat in Nederland ook, maar hier gaat het tot in de haarvaten en elke afzonderlijke relatie tussen manager en medewerker. De wereld is hier kleiner, de interpersoonlijke relaties sterker, de onzekerheid hoe het veranderidee uitvalt groter. Niets belangrijker dan het kennen van ‘names and faces’. Managers twijfelen bijvoorbeeld aan het afgeven van slechte beoordelingen, ook al omdat ze niet weten of hun bazen ze ondersteunen, hoe hun collega’s reageren, of ze niet door hun politieke partijgenoten worden aangesproken, dan wel een vertegenwoordiger van de vakbond uit de straat langskomt om de belangen van de beoordeelde buurman te dienen. Dergelijke macht- en beïnvloedingsspelletjes maken iedereen huiverig expliciet te zijn over waar zij of hij staat. Het maakt voorzichtig, cynisch en bevordert dat de gewenste verandering in de onderstroom te recht komt. Het maakt het niet eenvoudiger de richting van de verandering vast te houden.

De beelden van organisaties hier zijn die van verregaande mate van bureaucratisering. Het is lang geleden dat ik organisaties met zeven hiërarchische lagen en dito loopbaanpaden heb aangetroffen. De systeemwereld regeert met al haar regels, procedures en (technologische) systemen. Directie en managers zijn verantwoordelijk voor strategie en beleid en bedenken dus ook de verandering. De veranderbeelden zijn hier eveneens klassiek. De modernistische belofte van maakbaarheid, modellen glossies, wondermiddelen en platgeslagen stappenplannen tieren hier welig. In alle cases waren ze op de een of andere manier aan de orde. Ik heb als uitkomst van de kleurenscan van De Caluwé nog nooit zulke hoge scores op geel en blauw aangetroffen als hier. In denken, maar vooral ook in doen! Veel ‘power over’ en amper (tot geen) ‘power to’. Daar komt bij dat HRM hier een nauwelijks bestaande discipline is. De professionalisering van dit vakgebied is hier net goed en wel begonnen. Niet voor niets heeft FHR om een relevante bijdrage te leveren de genoemde master strategisch HRM gestart. Maar vooralsnog worden veranderingen dus besteld en heeft de HR-adviseur slechts een ondersteunende en uitvoerende taak.

Ik had hier eindelijk tijd om het laatste boek van Arend Ardon te lezen; Ontketen Vernieuwing. De beelden die in de eerste hoofdstukken ‘De ketens herkennen’ en ‘Breken met oude patronen’ vond ik inmiddels voor de Nederlandse context wat outdated. Wellicht is dat een te optimistisch beeld, maar hier vonden mijn Surinaamse studenten ze meer dan een adequate beschrijving van hun werkcontext. Na enig reflecteren bekenden ze eerlijk dat het ook hun eigen mind-set beschrijft. De benadering van Ardon om vernieuwing en beweging te bevorderen vonden ze daarom ook meer dan inspirerend. Het gaf hun een nieuw perspectief op wat ik het persoonlijk leiderschap van de veranderaar noem. Hoe herken ik mijn eigen patronen en hoe kan ik als adviseur/veranderaar de reflectie in het directie- en managementteam stimuleren. Grappig dat we dan in de feedback na de pitches van de eigen cases allemaal snel overgaan tot overtuigen, inhoudelijk beargumenteren waarom we doen wat we doen en we vergeten vragen te stellen. Maar binnen een paar dagen zag men dat we dan krijgen wat we al hadden. Maar of voor ieder de gevoelde urgentie groter is dan de leerangst zal nu moeten blijken.

Het was een mooie week. Vanwege het oprekken van de mind-sets van de studenten en via hun cases wellicht ook die van hun collega’s in hun organisaties. Fijn om daar een bijdrage aan te hebben mogen leveren. Echter, ook mijn aannames en percepties werden uitgedaagd. Over de werkelijke wereld alhier, maar ook die in Nederland. Best pijnlijk om te realiseren dat juist daar mijn rotondes waarschijnlijk net zo sterk zijn als bij de studenten hier. Dat maakt mijn rol als veranderaar (namelijk het verbinden van de wenselijke en werkelijke wereld) er niet makkelijker op. Zonder het te weten word ik dan zo maar protagonist van de wenselijke of de werkelijke wereld en dat helpt niemand. Auwww …, maar dat heet ontwikkelen toch? Ik hoop het van harte.

Marco de Witte
Paramaribo, 4 maart 2018