Er wordt veel gesproken over de balans tussen werk en vrije tijd. Het onderliggende probleem blijft daarbij echter buiten schot: het tekort aan balans dat mensen in het werk ervaren, of in hun privérelaties. Natuurlijk, je kunt een tekort aan balans in het werk compenseren met je vrijetijdsbesteding, en omgekeerd een tekort aan balans in je privérelaties balanceren door leuk werk te doen. Maar dat blijft compenseren, waarbij de oorzaak van de onbalans onveranderd blijft doorwerken: het werk of de relatie past onvoldoende bij je behoeften. Ik geef een paar voorbeelden uit de sfeer van het werk.

Drie collega’s van de Vrije Universiteit hebben onderzocht waarom CEO’s zoveel tijd vrij maken voor hobby’s in hun toch al overvolle agenda. Het gaat om serieuze hobby’s, zoals de topman van Goldman Sachs die in zijn vrije tijd als dj optreedt. De CEO’s zeggen dat hun hobby hen helpt de knop om te zetten, constant te streven naar het beste in zichzelf, een welkome les in nederigheid biedt, een ervaring van volledige controle geeft, diepere bindingen creëert met volgers, authentiek leiderschap versterkt en helderheid van denken en energie oplevert.
Vooral die volledige controle-ervaring vind ik intrigerend. De CEO’s zeggen namelijk in hun werk weinig controle te ervaren. Hun besturingspaneel wiebelt in het licht van ingewikkelde governance-systemen, toegenomen invloed van aandeelhouders en hogere veranderingssnelheid. Terwijl ook zij de basale psychologische behoefte hebben aan het gevoel het eigen werk te beheersen, blijkt deze behoefte in de topfunctie moeilijk te realiseren. De onderzoekers concluderen hieruit dat de hobby voorziet in de ‘emotionele balans’ van de topleiders. Eén CEO vertelde hen:

“I got into competitive cycling right after the financial downturn. And a lot of it was, ‘I can control this; I can’t control the world, but I can control how I exercise. And I need some level of control over something.’”

Dat is interessant: competitief fietsen geeft een gevoel van controle dat in het werk ontbreekt. Ten eerste vanwege het begrip macht. Macht wordt vaak als een bezit gezien, dat ongelijk verdeeld is. Boven heeft macht, beneden onmacht. Deze studie naar hobby’s laat zien dat boven zich ook onmachtig kan voelen.
Ten tweede vanwege het begrip emotionele balans. In de Duitse sociologie maakt men onderscheid tussen kapitalistische economie en balanseconomie. Terwijl de kapitaalslogica gericht is op de productie van steeds meer geldwaarde, is de balanseconomie een praktijk van compenserende tegenproductie om het als mens in de eerste economie vol te houden. De balanseconomie bestaat uit een veelvoud van activiteiten waar we niet zo op letten en die er maar wat bij lijken te hangen. Zij uit zich in culturele omwegen, in fantaseren, in protesteren, in interpreteren, in rouwen, in jezelf troosten en getroost worden. Vanuit kapitalistisch perspectief creëren deze activiteiten geen enkele waarde. Maar vanuit het perspectief van de levende arbeid vormen ze de grondslag voor het uitvoeren van het werk waarvoor men is aangenomen. Een voorbeeld uit de wereld van kort-cyclisch lopendebandwerk: een vrouw maakt na ongeveer 30 keer lassen telkens een brede vleugelachtige beweging met haar armen om vervolgens opnieuw te beginnen aan weer 30 buisdelen. Net als een CEO heeft zij geen controle over haar werk. Om de machine te bedienen hoeft zij zich geen moeite te getroosten – die dicteert haar wil.

Als je haar langer observeert – en Marianne Herzog deed dat zeer zorgvuldig – dan ontdek je dat zij naast haar functionele activiteiten allerlei andere handelingen verricht, zoals haar karnemelk op de machine neerzetten, ervaringen met collega’s uitwisselen over kinderen en man, zich omkleden na het werk met de tot dan werkeloze attributen van haar persoon – allemaal ‘extra-werk’ om het als persoon en als lichaam in deze situatie uit te houden. Balanswerk. Zij verricht een hele reeks werkzaamheden die het gebrek aan persoonlijke controle en de eenzijdige belasting compenseren en zo voor balans zorgen. Wij mensen kunnen ons goed aanpassen aan omstandigheden die niet met onze natuur overeenkomen, maar dat gaat niet vanzelf, die aanpassing kost ons energie. Waarbij we een eerste en tweede natuur hebben: een redelijk invariante biologische natuur en een door de geschiedenis gevormde maatschappelijke natuur. Als de inrichting van het werk met deze twee naturen geen rekening houdt, raak je uit evenwicht. De studie naar de hobby’s van CEO’s laat nu zien dat ook topmanagers balansarbeid verrichten. Zij moeten het zien vol te houden in de tegenspraak dat zij geacht worden eigenhandig de koers en het lot van hun bedrijf te bepalen en de werkelijkheid dat ze aanzienlijk minder greep hebben op de wereld waarin hun bedrijf zich beweegt dan van hen wordt verwacht.

Een derde voorbeeld komt uit de accountancywereld. In een redactioneel commentaar roept het FD (5-11-2018) de sector op een einde te maken aan de intensieve menshouderij. Sinds 2014 werken de bureaus aan hervorming van de regels en procedures, maar is het gedrag van de partners niet wezenlijk veranderd. Het FD leidt dit af uit de klachten van jonge accountants over werkdruk. De jonge generatie wil niet continu overwerken om onrealistische budgetten en planningen toch te realiseren. Het FD schrijft dat de partners de jonge generatie als verwend mag zien, maar dat zij het met de jonge generatie zullen moeten doen. Als de kantoren niet in staat zijn voldoende capaciteit te organiseren om de werklast aan te kunnen, dient het klantenbestand verkleind te worden. Het FD schrijft: ‘Dat gaat ten koste van de inkomens van de partners, maar ook als daar twee ton vanaf gaat, raken zij niet aan de bedelstaf. Het schept rust en ruimte voor een duurzaam bedrijfsmodel.’ Ook in de accountancy staan dus meerwaardeproductie en balanseconomie op gespannen voet met elkaar. Het FD doet daarbij wel erg luchtig over het inkomen van de partners. Ik vermoed dat dit inkomen een essentiële rol vervult in hun balanseconomie, als compensatie voor een leven lang controlewerk waar de regels en procedures waarschijnlijk evenzeer de wil dicteren als in het kort-cyclische lopendebandwerk.

De compenserende, balanseconomische handelingen vormen tezamen een economie, een huishouding. Het gaat hier om een huishouding van menselijke energieën. Balanseconomieën hebben de neiging steeds meer energie naar zich toe te trekken omdat elke extra balansverstoring ook weer extra tegensturing vergt. In 1981 hebben Negt en Kluge de regel opgesteld dat de omvang ervan ongeveer overeenkomt met de energie die mensen besteden aan hun beroepsmatige werk en aan relaties in de privésfeer. Dus: 1/3, 1/3, 1/3. Het onderzoek van ISEOR in Lyon komt op ongeveer eenzelfde verhouding uit als zij de verborgen kosten van bedrijven berekenen. Verborgen kosten zijn kosten die in de boekhouding niet worden geïdentificeerd, gekwantificeerd en gemonitord. In de analyse van ISEOR is de fundamentele mismatch tussen werkstructuren en menselijk gedrag de oorzaak van de verborgen kosten. Het instituut wijst erop dat beter opgeleid en meer eisend personeel te maken krijgt met organisatieontwerpen en managementmethoden die nauwelijks veranderd zijn. Zij spreken van het ‘TWF-virus’: de honderdjaar oude ideeën van Taylor, Weber en Fayol woekeren nog altijd door, terwijl onze maatschappelijke natuur verder ontwikkeld is.

Vandaar dat we merken dat tegensturing tegen uit-evenwicht-brengende omstandigheden voor bijna iedereen in organisaties een opgave is geworden. Die primaire onbalans zit dus in de werksfeer zelf (of in de privésfeer). Er tussenin wordt voornamelijk het een met het ander gecompenseerd. Het is de moeite waard bij onze inspanningen op het gebied van organiseren en veranderen wat meer te letten op hoe zij uitpakken op de balanseconomie van betrokkenen. En dankbaar te zijn als we soms zo gelukkig zijn dat we de primaire onbalans wat weg kunnen nemen en daardoor energie en werkplezier zien vrijkomen.

Gertjan Schuiling

Voor verder lezen:
Bunea, E., Khapova, S.N., & Lysova, E.I. (2018). Why CEOs devote so much time to their hobbies.
Harvard Business Review, 5.
FD (2018). Commentaar: Maak een einde aan de intensieve menshouderij. 5 november 2018.
Herzog, M. (1977). Van de hand in de tand. Vrouwenarbeid voor akkoordloon. Baarn: Het Wereldvenster.
Moosbrugger, J. (2012). Subjektivierung von Arbeit: Freiwillige Selbstausbeutung. Springer
VS. Negt, O. & Kluge, A. (1981). Geschichte und Eigensinn. Frankfurt am Main: Zweitausendeins.
Pfeiffer, S. (2004). Arbeitsvermögen. En Schlüssel zur Analyse (reflexiver) Informatisierung.
Wiesbaden: Springer Fachmedien.
Savall, H. & Zardet, V. (2017). Strategic engineering of the reed. Reflections on socioeconomic strategy and implementation. Charlotte, NC: Information Age Publishing.

Geboren in 1959 ben ik van een generatie die van origine niet zo heel veel op heeft met macht. Net als de populisten van nu, was de stemming dat het establishment maar eens een toontje lager moest zingen. Anders dan de huidige populisten, vonden we dat de samenleving toleranter en verder gedemocratiseerd moest worden.

Ook vroeger thuis waren mijn ervaringen met macht verwarrend. Ik had een nogal afwezige vader. Als hij zich al in de huiskamer vertoonde, was zijn leiderschapsstijl te typeren als ‘leading from behind the paper’. Met als belangrijkste leiderschapsinterventie het eisen van absolute stilte voor het acht uur journaal. ‘Sssst,’ siste hij dan gebiedend, terwijl hij zijn krant liet zakken. Steevast gevolgd door een: ‘Hou nou toch eens op met dat gesis altijd,’ van mijn moeder.

Voor het dagelijkse reilen en zeilen thuis had mijn moeder de broek aan, zoals dat toen nog heette. Het patriarchale oerbeeld van een strenge, maar rechtvaardige vaderfiguur die zijn gezin beschermt en die zijn kinderen leert over de wetten van de boze buitenwereld ken ik slechts uit de culturele overlevering. Mijn jaargang was gevrijwaard van militaire dienstplicht, dus zelfs die ervaring heb ik niet. Strengheid ervoer ik wel als ik de ‘telegraafmeningen’ van mijn vader ter discussie probeerde te stellen. Dan zat de vesting potdicht. Streng, maar onrechtvaardig vond ik dat.

Dit alles maakt dat ik in mijn professionele leven vooral geïnteresseerd ben in het aanboren en ontwikkelen van de collectieve intelligentie in organisaties. En dat ik dat lange tijd impliciet heb geassocieerd met het terugdringen van het centraal gezag. Wat ik daarbij halfbewust in de schaduw zette, was hoezeer ik als adviseur afhankelijk ben van en leun op de legitimering van mijn activiteiten door datzelfde centrale gezag. De opdrachtgevers die mij inhuren en die daarmee mijn ontwikkelwerk mogelijk maken. Soms op afstand en soms actief participerend. En nog belangrijker, die op dat moment normen, waarden en spelregels initiëren en voorleven waar ontwikkelen voorrang heeft boven gehoorzamen.

‘Vecht en verwonder,’ is het credo dat ik leiders tegenwoordig graag meegeef. Vechten gaat niet over eigen, vooraf bedachte uitkomsten. Dan wordt het beleren. Dit vechten gaat over een verzengende ambitie om te ontwikkelen. Niemand zich kan en mag daaraan onttrekken. Vechten gaat ook over het doorzetten van de conclusies daarvan in actie. Geen experimenten om te laten mislukken, alleen om verder te leren. Verwonderen is het voorgaan als leider in leren, ook over de eigen effectiviteit.

Zo blijkt mijn relatie tot macht en gezag als alles waar een mens zich tegen afzet: hoe harder het verzet, hoe inniger je ermee bent verbonden.

Paul Kloosterboer

‘The true test of a man’s character is what he does when no one is watching’.
[Toegeschreven aan John Robert Wooden]

Begin september weer aan het werk, na een lange warme zomer van voor mijn doen extreme luiigheid. Niet eerder heb ik zo lang vakantie gehouden en daarbinnen zo weinig gedaan. Zes weken lang echter minstens twee stemmen in mijn hoofd. Eén die zegt dat het blijkbaar nodig was en dan een verhaal vertelt over een druk voorjaar: privé en qua werk. Een andere stem die zegt dat ik toch echt wat moet doen, dat ‘voor niks de zon op gaat’, dat ‘ledigheid des duivels oor kussen is’. ‘Je kan anders toch wel een column schrijven?!’ Niet fijn die twee stemmen permanent in je hoofd. Waar komt toch dat idee vandaan dat ik alleen okay ben als ik (voor anderen) aan het werk ben?

Na vijftien mooie jaren heb ik mijn maatschap HGRV verlaten om meer te gaan werken op het snijvlak van organisatie- en persoonlijke thematiek. Als je het systemischer zegt; op het grensvlak tussen taak- en liefdessysteem. Het is die thematiek die mij de laatste jaren mateloos boeit. Hoe kom je jezelf als leider tegen in klussen, al dan niet onder hoge druk? Waar zit jij jezelf in de weg, ook in veranderingen die je van binnenuit van harte ondersteunt? Hoe geef je leiding aan jezelf in persoonlijke en organisatieveranderings-processen? En waarom is het nu juist dat specifieke thema of die relatie waarin de verandering maar niet vooruit lijkt te komen?

Vertragen om te versnellen
Waarom is het snijvlak tussen organisatie- en persoonlijke thematiek voor mij zo’n belangrijk thema? Ook al deed ik niet veel, ik las deze zomer op dit thema wel enkele interessante publicaties: artikelen van Sandra van der Maarel (o.a. ‘Slow Down to Speed Up’ en De Vuurvogel 28/8) ) en een boek van Red Hawk. Zij boden mij twee interessante invalshoeken.

Allereerst een meer inhoudelijke invalshoek. Sandra van der Maarel wijst op een intrigerende polariteit: een complexe wereld met een alsmaar toenemende snelheid vraagt juist om vertraging. In onze vloeibare, onderling sterk verbonden, globale wereld is de druk om alert te reageren en snel te handelen groot. Het leidt tot overhaaste beslissingen en gehaaste acties vanuit bestaande definities van de situatie en mind sets op basis van wat in het verleden eerder succesvol was. Reactiviteit (downloaden zoals Otto Scharmer het noemt) is echter niet hetzelfde als adequaat antwoord geven op de vragen van onze tijd.

In deze tijd staan organisaties en hun leiders (dus) onder druk. De snelheid waarin zij zich moeten aanpassen en handelen is enorm. Niet voor niets zijn agile, wendbaarheid, ‘resilience’ en dergelijke de hippe modekreten. Echter in die snelheid besluiten en acteren kan ertoe leiden dat je loskomt van jezelf; als leider en/of als organisatie. Dat je niet meer weet waar je voor staat, waar je kerncompetenties liggen, wat de kernwaarden zijn waarop je je baseert. Vertragen en (zelf)reflectie kunnen juist de sleutel in de transformatie zijn.

In haar boek ‘Voettocht naar Santiago de Compostella’ zegt Shirley Maclaine (ja, de actrice!):
… ‘de leiders van de wereld lijden aan een gebrek aan zelfkennis. Anders dan Gandhi, Mandela, nemen zij niet zo veel tijd voor de innerlijke zoektocht. Vandaar dat de wereld verkeert op de rand van een catastrofe. De gewone mensen in elke samenleving hebben beslist geen tijd voor de innerlijke zoektocht, omdat ze als gevolg van ongeremd materialisme verstrikt zijn in de strijd om te overleven. De mensen in de wereld lijken zich in een tredmolen van overleven te bevinden en hebben geen oog voor de vreugde van de evolutie die alleen voort kunnen komen uit de tijd nemen om te ontdekken wie we zijn’. Zoals de dichter al eerder zei; ‘De enige reis die de moeite waard is, is de reis naar binnen’.
Het is een fraaie polariteit; wil je als organisatie of als leider versnellen dan moet je eerst vertragen!

Zelfobservatie is genoeg
Naast deze inhoudelijke invalshoek leef ik met vallen en opstaan uit een tweede (persoonlijk) inzicht; zelfobservatie is genoeg. Gevoelde urgentie of ‘burning ambition’ (?), zeker als het spannend wordt doen mensen niet wat zij denken. Het is één van de fundamentele veranderkundige puzzels. We hebben allemaal bucketlists met goede voornemens, die daar vooral op blijven staan. Als spreker heb ik het al jaren over onze routines als rotondes en dat verandering in de kern gaat over het vinden van de afslag. Maar net als andere leiders en veranderaars struikel ook ik precies op het punt waar de verandering moet komen. Mensen doen niet wat ze denken, maar wat ze voelen in het moment waarop de verandering moet komen. Want dan voelt het ogenschijnlijk goed bedoelde (verander)idee ineens totaal anders. Meer als de zwarte piste voor een beginnende skiër. Doodeng!

Het heeft mij geholpen om juist op die momenten te reflecteren. Wat zijn nu mijn gedragspatronen en vooral waar komen ze vandaan? De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat veel van mijn handelen geen adequate reactie is op de situatie in het ‘hier en nu’, maar eerder een herhaling is van een veel ouder (verdedigings)patroon. Vooral in stressvolle situaties, want die roepen de overdracht van oude patronen uit het verleden. Niet adequaat, wel begrijpelijk. Wat organisaties en leiders doen, doe ik ook, en jij waarschijnlijk ook?!

In de boekenkast van mijn lief liep ik deze zomer tegen een interessant (maar geen gemakkelijk) boek aan: ‘Zelfobservatie. Volledig eerlijk kijken naar jezelf’ van Red Hawk (hoogleraar aan de universiteit van Arkansas). Sowieso al een pittige opgave! Zijn stelling is dat het enige wat je hoeft te doen is jezelf eerlijk en zonder oordeel te observeren. En in tegenstelling tot zoveel anderen beweert hij dat je jezelf vooral niet moet willen veranderen, dat vergroot eerder het probleem! Hij wijst daarbij op het Heizenberger principe dat er in de kern op neerkomt dat observeren veranderingen teweegbrengt in dat wat geobserveerd wordt. Dat geldt zowel op macro- als op microniveau, zowel bij het observeren van subatomaire deeltjes als sterrenstelsels. Zelfobservatie verandert dus datgene wat in het innerlijk geobserveerd wordt.

Hoe je jezelf observeert? Allereerst door niet te oordelen. Oordelen doen we om dingen op te kunnen slaan en te bewaren. Het heeft een etiket nodig om het terug te vinden (leuk/niet leuk, goed/kwaad, mooi/lelijk). Observeren zonder oordeel wil dus zeggen dat je aanwezig blijft in je lichaam. De tweede stap is niets willen veranderen. Door mij te identificeren met het gedrag dat ik als slecht heb gelabeld (ik ben een slecht mens, ik ben niets waard, etc.), stop ik met waarnemen en zet ik mijzelf vast in het oordeel over mijzelf. Dit oordeel voedt zich zo met aandacht, blijft zo in leven en groeit eerder dan dat ze kleiner wordt. Het derde element is je te blijven richten op lichamelijke gewaarwordingen en een ontspannen lichaam. Ik ben niet mijn gedachten of stemmingen. Juist als ik emotioneel worstel helpt het in mijn lijf te blijven, zodat ik mij niet met mijn stemming identificeer. Ik richt mijn aandacht dan eerder op innerlijke en uiterlijke gewaarwordingen in en aan het lichaam. Tenslotte, ten vierde en voor mij de moeilijkste, genadeloos eerlijk zijn, hoe slecht ik er ook afkom. Nederigheid is daarvan de beloning. Het is vrijwillig lijden waardoor ik mijn tegenstrijdigheden ga zien voor wat ze zijn. Deze pijn moet je helemaal toelaten en (door)voelen zodat het lijf deze energie transformeert. ‘Door zonder te oordelen te observeren, bij de pijn te blijven en hem in mijn lichaam gewaar te zijn, voedt de pijn mij’ (p. 30).

Zelfobservatie is het gaan herkennen van je gedrag en het creëren van ruimte om van koers te veranderen. Dat gaat in stappen. Eerst door achteraf te observeren, dan in het moment van identificatie met je patronen, dan vooruitziend observeren. Op die manier ontstaat ruimte om in het moment te kiezen; dit is hier en nu en dat was vroeger …

Twee lijnen samen
Red Hawk maakt duidelijk dat zelfobservatie niet alleen reflecteren op je gedachten is. Hij laat ons zien dat zelfobservatie juist bij het lichaam begint. Door uit je hoofd te komen krijg je toegang tot je lichaam als eerlijke raadgever. Want in ons lijf liggen al onze ervaringen, ook die we ons niet bewust zijn, opgeslagen. Door eerlijk en zonder oordeel naar binnen te kijken en je gedachten en gevoelens met heel je lijf te beleven, kun je gewoontes en patronen in jezelf herkennen en wat niet meer bij je past loslaten. De energie die dan vrijkomt kun je dan richten op het moment, jouw focus en (zelf)bewustzijn. Je wordt een evenwichtiger, meer ontspannen mens, kalmer, gematigder en met meer empathie.

Een prima tegenwicht tegen de tijd die ons opjaagt en ons van onze plek loszingt als we niet oppassen. Een manier om hoofd, hart en handen meer te verbinden en die ons in staat stelt om dichter bij onszelf te blijven. Dat is noodzakelijk, want (net als andere leiders) doe ik verschrikkelijke dingen als ik niet met mijzelf in verbinding ben. Juist daar waar het spannend wordt meen ik het gelijk altijd aan mijn kant te hebben. Als ik denk alles voor je gedaan te hebben en als dat niet genoeg blijkt ‘bekijk het dan maar’. Ik raak uit verbinding en ook ik ga dan aan stoelpoten zagen, speel machtspelletjes, laat dierbaren vallen, schrijf ze af en ga er vandoor. Niets om trots op te zijn, wel goed om me bewust van te zijn.

Deze tijd vraagt dus om aandacht voor (persoonlijke) leiderschapsontwikkeling. Ze vraagt om adequate oplossingen voor hedendaagse problemen, niet op basis van in het verleden effectief gebleken overlevingspatronen. Ze vraagt om leiders die durven te vertragen, te reflecteren door zichzelf te observeren en daardoor dichter bij zichzelf blijven. Het voorkomt dat we door de snelheid loskomen van onszelf of organisaties zich loszingen van hun bedoeling. Ik geloof dat we daaraan een enorme bijdrage leveren als we werken aan persoonlijk leiderschap. Hoe geef ik leiding aan mijzelf, wat is mijn bestemming en hoe kan ik die bereiken?

… om aan het einde van de weg milder en wijzer te zijn dan aan het begin.
(Hans Stolp)

Marco de Witte

Organisaties zijn complex en onvoorspelbaar, alles verandert continu. Dit vraagt van ons onzekerheid te verduren en het vermogen om te gaan met verschillen en paradoxen. Dat is hard werken. We hebben daarom goede werkrelaties nodig om dit aan te kunnen. Stevige werkrelaties geven ons de vaste grond onder onze voeten die we nodig hebben om het onbekende te betreden.

Op 2 september 2018 was Esther Perel, psychotherapeut en schrijver, te gast bij Zomergasten. In haar zeer populaire podcastserie, Where should we begin, praat Perel met stellen die zijn vastgelopen in hun relatie en probeert hen een nieuw perspectief te bieden.
Ze ziet een relatie als een verhaal waarbij ieder in die relatie een eigen versie heeft van dat verhaal. In een goede relatie zit er overlap tussen de verhalen. Soms is er geen enkele overlap tussen de verhalen. De verhalen lijken op geen enkele manier op elkaar, een ieder is zeker van het eigen gelijk en probeert onvermoeibaar de ander daarvan te overtuigen. ‘Deze zekerheid’, zo zegt Salvador Minuchin, de leermeester van Perel, ‘is de vijand van de verandering’. Beiden vinden dat de ander naar hun kant van de brug moet komen. ‘Systemische relatietherapie’, zo benadrukt Perel, ‘is een brug bouwen waar iedereen even naar de andere kant van de brug kan gaan.’

Als adviseur in samenwerkingsvraagstukken doen we dat niet anders. We bouwen bruggen
en doen dat steeds weer op een andere manier afhankelijk van de omstandigheden waarin de werkrelatie zich bevindt.
Hoewel bruggen bouwen elke keer opnieuw een unieke zoektocht is, begint het bij het echt horen van elkaars verhalen. In elk verhaal zit iets waardevols dat gehoord moet worden, dat in het licht moet komen te staan. De een wil namelijk gezien worden en dat wil de ander ook. Pas daarna kunnen we elkaar bevragen op elkaars zekerheden en kan er wellicht enige verwarring, nieuwsgierigheid en beweging gaan ontstaan.

Ik kan me nog goed herinneren hoe ik werkte met een managementteam en er een onverwacht mooie brug ontstond aan de hand van een heel simpele vraag. Het team staat aan het begin van een tweedaagse bijeenkomst waarin zij met elkaar keuzes moeten maken in een aantal zeer complexe vraagstukken, waarin het botst met de verschillende deelbelangen van de MT-leden. Het is tevens de eerste werkdag voor een nieuw lid van het managementteam. Twee van de MT-leden hebben hem al ontmoet in de sollicitatiegesprekken, de rest kent hem nog niet. In plaats van het bekende rondje waarin iedereen zich even op z’n zondags neerzet, pakken we het anders aan. Alle MT-leden beantwoorden de vraag: Waarom wil je dit nieuwe lid welkom heten in jullie team? Ook mochten ze nog een vraag aan hem stellen.

Alle leden krijgen even tijd om na te denken. Dan komt het gesprek op gang. De eerste blikt terug op de afgelopen jaren waarin dit team geworsteld heeft in de onderlinge samenwerking, waarin het lastig was te zeggen wat er gezegd moest worden. En hoe hij hoopt dat het nieuwe lid kan bijdragen aan de openheid in het team. Een ander lid vervolgt en geeft aan dat het hem in het sollicitatiegesprek was opgevallen dat het nieuwe lid erg open was over zijn eigen achtergrond en zijn bekwaamheden maar ook zijn onzekerheden en hoe dit voor hem één van de belangrijke redenen was om voor hem te kiezen. En dat hij wel wat meer zou willen weten over met welke samenwerkingservaringen het nieuwe lid binnenkomt in dit team.

Er komt een bijzondere sfeer in de bijeenkomst. Elk MT-lid neemt de tijd om te zeggen wat hij of zij belangrijk vindt. Tot slot geeft het nieuwe lid een reactie op wat hij heeft gehoord en beantwoordt hij de vragen die aan hem zijn gesteld. Hij is erg onder de indruk van wat hij heeft gehoord en roept uit: ‘Zo ben ik nog nooit ontvangen, heel erg bedankt. Ik heb het idee dat ik jullie nu al goed ken!’ En eigenlijk is iedereen onder de indruk. Er is veel meer besproken dan in aanvang werd verwacht. Er is een terugblik gekomen op de samenwerkingsvraagstukken in het team en er zijn verlangens uitgesproken voor de toekomst. Het verlangen naar meer openheid, te zeggen wat er gezegd moet worden, juist omdat het team met elkaar in barre tijden zit. Eigenlijk is het verhaal van de werkrelatie opnieuw gedefinieerd.

Ina Ahuis

Het is bijna zomerreces. De ene regio na de andere gaat op vakantie. Nog een weekje en dan wordt het echt rustig in organisaties, komen mensen toe aan het opruimen van archiefkasten en valt het op de weg met de files ineens reuze mee.
Ook dit jaar maak ik, net als ieder jaar net voor het zomer- en het kerstreces, een paar bizarre weken mee. Weken met een volledig overspannen agenda. Weken waarin alles nog even af moet, opgestart moet, geregeld moet, alvast uitgezet moet … Alsof na de vakanties de teller op nul gaat en alles opnieuw begint. Organisaties willen een project opstarten waar al in april een besluit over genomen is. Of ze willen nog gauw de procesbegeleiding regelen voor een paar dagen net na de vakantie. Of toch nog, net voor het reces, een offerte ontvangen voor een project dat na de zomer gaat lopen.
Andere organisaties willen voor de zomer afronden, dus nog snel een bijeenkomst, een afspraak, een notitie.

Een bijverschijnsel van deze dynamiek is dat een week voor het reces sommige van die afspraken weer uit mijn agenda gestreept worden onder het mom ‘we redden het toch niet’. In die organisaties is er dan blijkbaar iemand die even een soort van reality check gedaan heeft en tot de conclusie komt dat het gekkenwerk is waar ze mee bezig zijn.

Door die twee verschijnselen samen blijft mijn agenda net binnen haar voegen. Maar dan ook net. Want ook ik doe natuurlijk vrolijk mee aan al dat gehijg. Ook ik wil die ene sheetpresentatie afhebben zodat ik hem over de schutting kan zetten naar mijn collega. Ook ik pak nog even dat ene corveeklusje dat al maanden ligt en waar ik steeds geen zin in had er toch nog gauw even bij. Ook ik besluit om mijn archief op te schonen net voor de vakantie.
Ik hoor mezelf in dit soort weken regelmatig zeggen: ‘Zo, die kan van mijn lijstje.’ En ik denk dat ik niet de enige ben. Het is een soort nationale gekte: opschonen van achterstallig onderhoud en wegwerken wat je weg kunt werken, want dan kun je rustig op vakantie.
We vliegen/treinen/rijden allemaal moe, prikkelbaar, met rook in onze schoenen en vlekken in onze nek op weg naar onze bestemmingen.
Met het voornemen om na de vakantie de rust lang vast te houden. Om er dan achter te komen dat dat een illusie is die we ons voor de vakantie met onze afvinklijstjes hebben aangedaan.

Vakantie is het ultieme ambacht van het loslaten, maar we hebben er nog een hoop in te leren met elkaar. Het zou al helpen als we er zo’n twee weken eerder mee beginnen, met dat loslaten. Na de vakantie gaat het gewone leven immers gewoon weer verder.

Leike van Oss

Het is maandagmorgen 9.00 uur. Op de agenda van het MT staat maar één onderwerp: de bespreking van de uitslagen van het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Alle ogen zijn gericht op de vrolijk gekleurde staafdiagrammen en taartpunten van de rapportage. De scores zijn niet om over naar huis te schrijven, maar eerlijk gezegd hadden ze na de reorganisatie van het afgelopen jaar niet anders verwacht. De bespreking verloopt kalm, de toon is relativerend. Totdat vraag 67 in beeld komt: ‘Ik werk in een veilig werkklimaat’. De score is een 1,8 op een schaal van 1 tot 5. De MT-leden reageren stuk voor stuk ontzet: “Onbegrijpelijk!”, ‘Zijn ze nou helemaal, we hebben alles zó zorgvuldig aangepakt!”, “Chroom-6 is onveilig en de Groningse bodem, maar hoezo is het hier onveilig?”

Hoezo is het hier onveilig?
De MT-leden versmallen in hun boosheid het woord tot de fysieke kant van onveiligheid. Dat is relevant in een gevaarlijke werkomgeving waar beschermingsmiddelen en een strenge veiligheidscultuur nodig zijn, opdat iedereen zonder letsel de werkdag doorkomt. Maar dat is hier niet aan de orde. Wat dan wel?

Er gaan veel betekenissen schuil in het woord ‘onveiligheid’.
Onveiligheid als typering van een sfeer van roddel en achterklap:
“Het is hier enorm onveilig. Iedereen praat over elkaar en niemand praat met elkaar. Zelfs leidinggevenden doen hieraan mee met al hun oordelen over hun collega’s. Je hoort ze over elkaar praten, maar je ziet dat ze elkaar in het persoonlijk contact ontwijken.”

Onveiligheid als verwijzing naar een onzekere toekomst:
“Het is voor ons in dit proces van reorganisatie erg onveilig geworden. Niemand weet nog wie mag blijven en wie weg moet. En als je mag blijven, moet je nog maar afwachten waar je terecht komt en wat je takenpakket wordt”.

Onveiligheid als aanduiding voor onduidelijkheid door dubbele signalen:
“Met de nieuwe sturingsfilosofie is het voor ons als interne teamcoaches nogal onveilig geworden. Enerzijds krijgen we te horen dat de teams alle ruimte moeten krijgen om zichzelf te ontwikkelen en anderzijds wordt keer op keer benadrukt dat wij de spil van het veranderingsproces zijn waar alles van afhangt. Je hebt geen idee meer wanneer je het hier goed doet.”

Onveiligheid als expressie van een gevoel van oneerlijkheid:
“Het is hier absoluut onveilig. Een collega die hier nog maar een jaar werkt, krijgt nu al promotie, terwijl ik na vijf goede beoordelingen op rij nog geen enkele stap omhoog heb kunnen zetten. Het is blijkbaar belangrijker dat je goed bevriend bent met de directeur, dan dat je jaar in jaar uit puik werk aflevert.”

Het woord ‘onveilig’ is zwaar geworden van al deze betekenissen die het met zich meezeult. Wie zou er niet boos, onrustig of bezorgd zijn als je je werkplek ervaart als niet open, onzeker, onduidelijk of oneerlijk? Als je niet weet welk spel er gespeeld wordt of als de spelregels onduidelijk zijn? Dan wil je wel een 1,8 scoren op de vraag of het werkklimaat veilig is. Dat is dan eigenlijk nog best hoog….

Gebalde woorden dragen met hun extra ballast bij aan groeiend misverstand, oplopende frustratie en conflictescalatie. Wanneer als medewerker dubbele boodschappen ontvangt, raak je in de war en vind je niet gemakkelijk de juiste woorden om aan deze verwarring uitdrukking te geven. En zelfs als je de juiste woorden wel hebt gevonden, dan zeg je die niet zomaar hardop. Dat je de beslissingen niet eerlijk vindt, bijvoorbeeld. Of dat de roddelcultuur je verlamt. Of dat je bang bent voor de toekomst. Dan is ‘onveilig’ een veiliger woord. Een woord dat hard aankomt bij de manager. Die kan zich gemanipuleerd en klemgezet voelen. Want: hoezo is het hier onveilig? Wat doe ik niet goed?’

Het ambacht van ons vak gaat onder andere over het ontrafelen van de verhalen achter de woorden die worden gesproken. We proberen ruimte te maken voor rijkere verhalen die over en weer gehoord kunnen worden. Dat zijn geen verhalen over oorzaak en schuld. Maar verhalen over betekenis en verlangen. En die verhalen zijn er altijd.

Marijke Spanjersberg

Dat is het thema van het eerstvolgende event van de Ambachtsschool. En mogelijk maken we er een serie van. Op 29 oktober organiseren we een aantal workshops waarin we laten zien waar we ons druk over maken, hoe je dat op een productieve manier doet en wat je daar als deelnemer voor je eigen adviespraktijk of organisatie aan hebt.

Als medeorganisator van dit event stel ik mezelf dan de vraag waar ik me eigenlijk druk over maak. En ik kijk natuurlijk ook naar andere druktemakers. Het is nogal een thema. De meesten van ons maken zich vooral druk over zaken in de privésfeer, maar daar doen we geen event over. Waar zoeken we dan wel? Pakken we iets politieks, iets maatschappelijks, iets uit het nieuws? Pakken we een inspirerend en vernieuwend thema uit het vak, voorbij de hijgerige hypes of juist voorafgaand daaraan? Of pakken we een thema waar we ons als Ambachtsschool juist op voorstaan, voeten in de klei en verkennen we de plek waar de echte moeite zit en het kleine dat ertoe doet?

Het zou een lange blog en eindeloze event worden als we dat allemaal gaan uitzoeken. Ik begin maar eens met de vraag waar ik mezelf professioneel druk over maak. Een terugkerend thema voor mij is hoe we zorgvuldig omgaan met de kostbare extra energie die het vraagt om verandering te bewerkstelligen. Het verandervak is een gek vak. We weten veel beter hoe het goed fout kan gaan met al die energie dan hoe we die duurzaam besteden.

Strategie vind ik zo’n thema, waar veel energie in wordt gestoken met vaak bedroevend weinig resultaat. Hoeveel mooie vergezichten, gemaakt door dure bureaus of slimme (beleids)toppers, liggen er niet in lades en op planken te wachten op realisatie? Gemaakt met de beste bedoelingen, richtinggevend en hopelijk ook aansprekend voor de hele organisatie.

Twee directeuren met visie vroegen zich af of je strategie ook met de hele organisatie kan maken. Zij realiseerden zich dat voor hen daarmee de vraag was hoe zij een proces organiseren waarin medewerkers nadenken over de koers van de organisatie. Zij zijn immers ook degene die deze vervolgens uitvoeren. Als dat je overtuiging is, hoe ga je dan de energie dan mobiliseren en inzetten? Met die vraag in gedachten nodigden zij dwars door de organisatie mensen uit die het strategietraject willen vormgeven en begeleiden. De input komt van iedereen die bij wil dragen.

Ik ben onder de indruk van hoe het strategieteam te werk gaat en wat ze in gang weten te zetten. Resi, de trekker van dit team, licht de redenering voor het traject hier verder toe. Het lijkt zo’n eenvoudige gedachte, samen strategie maken. Ik zoek graag met haar uit wat dit de organisatie aan energie kost en vooral ook oplevert. Daar kunnen we een bijzondere workshop mee maken.

Nieuwsgierig naar de workshop die we rondom het thema veranderenergie of strategie maken? Of naar de workshop over het werk van Margareth Wheatley met als werktitel De wijsheid zit in het systeem zelf, of toch niet? Of naar de derde workshop die we in gedachten hebben? Volg dan de agenda van de Ambachtsschool. En reserveer 29 oktober vast in je agenda. Inschrijven kan binnenkort.

Kilian Bennebroek Gravenhorst

Het komt regelmatig voor dat ik betrokken ben bij herontwerp en herinrichting van organisaties en netwerken in het sociaal domein. Daarbij is in deze context de term ‘team’ een veel gebruikte term. Vaak heb ik interessante gesprekken met mijn opdrachtgever hierover. Hoe gebruiken zij die term? En hoe wordt die door medewerkers in hun organisatie gebruikt?

Vaak gebruiken bestuurders en managers deze term om een organisatie-eenheid of een groep medewerkers aan te duiden. Zij hebben opvattingen over hoe groot zo’n team kan zijn, welke taken je bij een team kunt neerleggen enz. De ordening in teams vindt plaats op basis van het type werk, een indeling naar regio of wijk of op basis van een doelgroep. In feite wordt het woord team hier gebruikt voor het toepassen van horizontale arbeidsdeling. Het gaat om verdeling van werk en om de coördinatiemechanismen die daarbij horen. Het werk wordt in het sociaal domein voor het overgrote deel door individuele medewerkers uitgevoerd.

Medewerkers geven vaak een totaal andere betekenis aan de term ‘team’. Zij hebben opvattingen en aannames over wat een team is, wanneer je samen een team vormt en wat je dan samen doet. Het gaat hen vaak om de werkrelatie en om een gedeeld professioneel kader. Veelal wordt een team ook gezien als een honk, een thuisbasis, waar je je ei kwijt kunt, je kunt opladen e.d. Dat schept verwachtingen naar jezelf en naar de ander.
Ik hoor regelmatig opmerkingen van teamleden over de druk die zij ervaren hierdoor. Dit wordt versterkt door het feit dat ze elkaar steeds minder zien, doordat zij op allerlei plekken werken.

De term ‘team’ heeft dus diverse, zeer verschillende betekenissen. Op zich geen probleem. Wat ik echter zie is dat er in de praktijk een dynamiek ontstaat waarbij medewerkers van een team bij een verandering in eerste instantie sterk naar binnen gericht zijn en veel tijd en energie steken in het worden van een ‘echt team’ zoals zij dat percipiëren en gestalte willen geven. En dit terwijl de top van de organisatie juist met de verandering wil bewerkstelligen dat medewerkers meer naar buiten gericht zijn, een betere kwaliteit leveren en vaak ook een hogere productie realiseren. Zeer tegenstrijdige beelden en krachten, en dat allemaal doordat we het woord ‘team’ anders laden.

Ik zou zeggen laten we dat woord alleen nog gebruiken als er echt sprake is van een team in de zin van een gezamenlijke inspanning om een gezamenlijk resultaat te bereiken. Zoals een volleybalteam of een zeilteam. Een stel mensen die nagenoeg hetzelfde werk doen, maar dat onafhankelijk van elkaar doen, zou ik voortaan een ‘groep’ willen noemen. Dat is duidelijker in het ontwerp en geeft professionals meteen lucht, omdat er een ander verwachtingskader aan kleeft.

Erica Hehenkamp

Tegenspraak is een groot maatschappelijk goed. Ik deed daarom recentelijk onderzoek naar tegenspraak door de top van de publieke sector. Omdat het onderwerp mij puzzelde en fascineerde, vooral het moment wanneer de top zelf in eigen kring, in de positie van (willen) tegenspreken komt. Het onderzoek leidde tot bijzondere, boeiende en open gesprekken die als rode draad bleken te hebben: “verschil maken in kwesties die er toe doen”.

Er zijn voor mij als organisatieadviseur verschillende manieren om zelf te blijven leren en ontwikkelen: onderzoek doen is er daar een van. Mijn andere manieren zijn: vakliteratuur bijhouden (lezen of via podcast), een opleiding volgen (onderhanden: een leergang over de narratieve systeembenadering, die ik met collega’s volg), bijeenkomsten bijwonen (laatstelijk het OOA Boek & Festival), intervisie met enkele gewaardeerde collega’s; te publiceren en op die manier praktijk en handelen te verbinden met een conceptuele theorie. Op deze manier komen veel van mijn artikelen die zijn verschenen in M&O tot stand. Dan nog door over te dragen aan anderen, dat doe ik nu zo’n 10 jaar in de leergang Doorbreken organisatiepatronen, die inmiddels onderdeel is gaan uitmaken van het aanbod van de Ambachtsschool. Tot slot doe ik zo nu en dan zelf onderzoek, om de zoveel jaar, zonder dat er een externe aanleiding of een (betalende) sponsor of opdrachtgever is. Ikzelf ben de motor, iets wat mij puzzelt en fascineert zoek ik grondig uit.

In 2008 publiceerde ik onderzoek naar de relatie ‘binnenskamers’ tussen bestuurders en toezichthouders, naar het kwetsbare en precaire evenwicht tussen beiden: een relatie waar zo’n 10 jaar geleden veel minder over bekend was als nu – de toezichthouder was toen nog een voor de buitenwereld onzichtbare figuur. Vervolgens verscheen in 2012 een artikel over mijn onderzoek naar illusie en desillusie bij bestuurders en directeuren: vooral het ‘zwijgen’ over dit onderwerp was voor mij aanleiding, alsof bestuurders en directeuren geen emoties zouden hebben. Ik wilde er meer van weten en was benieuwd hoe ze hier mee ‘dealden’.

Recent nam ik tegenspraak in de top van de publieke sector dus onder de loep. Een publicatie over dit onderzoek is in voorbereiding en verschijnt hopelijk einde van de zomer. Ik heb er veel van geleerd en voor wie meedeed geldt dat ook. Het leidde tot kennisvermeerdering ‘hoe het werkt’, tot ideeën voor interventies en tot hernieuwde belangstelling voor een onderwerp als ‘groepsdruk’. Daarover ga ik dan weer lezen en die inzichten pas ik dan weer toe op interventies in de praktijk. Zo komt de cirkel rond.

Genoemde publicaties zijn te downloaden op mijn website: www.roodpurper.nl. of in meer uitgebreide vorm te lezen in mijn boek ‘Doorbreken organisatiepatronen’. Wil je te zijner tijd de publicatie over tegenspraak toegezonden krijgen, getiteld “Verschil maken in kwesties die er toe doen”, stuur mij dan een mail: omoeskops@roodpurper.nl
Odette Moeskops

Vrijwilligerswerk doe je vanuit een diepere bron. Dat geldt in elk geval voor mijn redactiewerk voor het Tijdschrift voor Begeleidingskunde (TsvB). En al helemaal voor het komende nummer ‘Spiegelpaleis’, waarvan ik themacoördinator ben. Een eervolle klus, maar vooral een feest, omdat het mij ook weer zo helpt de weg te vinden in mijn eigen spiegelpaleis van waarnemingen, gevoelens, gedragingen en oordelen tijdens m’n werk als adviseur. Een paar voorbeelden.

Tijdens het eerste jaar van mijn studie woonde ik nog thuis. Op een dag besloot mijn moeder dat het gestucte plafond van mijn slaapkamer geverfd moest worden. Niet gewoon wit, maar hemelsblauw met goud. Hoe ik ook protesteerde, het gebeurde. En als ik nu met een stevige, assertieve vrouwelijke collega of opdrachtgever werk, dan moet ik extra rustig doorademen om op m’n plek te blijven. Want sterke vrouwen, hoe kun je daar nou tegenop?

Ander voorbeeld. In de concurrentie om de aandacht van mijn ouders, voelde ik me als jongste van vier kinderen niet altijd gezien. Maar ik had al snel door dat het hielp als je iets bijzonders deed of presteerde. Als ik dat zelf ervoer, of als ik dat zag bij een oudere broer of zus. Die aangeleerde beweging heeft me als adviseur veel en ver gebracht. Promoveren, podia beklimmen, Elfstedentochten rijden, noem maar op: ‘pappa, mamma, kunnen jullie me nu zien?’.
Maar zo nu en dan betrap ik mezelf ook op een neiging tot een ‘grootse’ interventie. Stiekem op zoek naar oh en ah van mijn opdrachtgever, in plaats van een meer bescheiden, dienende plek in te nemen die de klant echt sterker maakt.

Situaties die zich niet uitsluitend in het hier en nu laten begrijpen of beteugelen. Net zomin als zulke prachtige zinnetjes die me soms zo kunnen raken en inspireren: ‘Stem geven aan wie of wat niet gezien wordt’; ‘Alles mag er zijn’, of: ‘The essence of critical thinking is suspended judgement.’ Ze vertolken iets van mijn bron. Wat ik heb ervaren of juist gemist, waar ik naar verlang en wat ik wil geven.

In ons werk dienen dergelijke weerspiegelingen uit het verleden zich aan als ‘de werkelijkheid’. Hele geleefde levens – van professionals, opdrachtgevers, klanten, bazen en collega’s – ontmoeten elkaar en resoneren, vooral waar het spannend wordt. Wat is dan mijn en wat is dijn? Hoe ontwar je dat? En hoe vind je een vitalere plek, waar jij, de ander en het werkverband echt sterker van worden?

De auteurs van het themanummer zoomen afwisselend in op het kleine contact in het hier en nu en dan weer uit naar het grotere geheel – van alle mensen en hun behoeften, belangen, leef- en werkverbanden en geschiedenissen, van alles wat samen naar dat ene moment in het hier en nu heeft geleid. Welkom in het spiegelpaleis van adviseren, organiseren en veranderen, van welk ambacht je ook bent.

Paul Kloosterboer

PS
Interessant? Het themanummer komt half juni uit. Op de site van TsvB kun je een gratis proefexemplaar aanvragen. Het nummer daarna gaat over macht. Ook spannend! Met bijdragen van ambachtslieden als Odette Moeskops, Leike van Oss, Jaap van ’t Hek en Joost Kampen.

Anderhalf jaar geleden zag ik op twitter een filmpje van drie dirigenten. Ze oefenen droog op een concert voor drie orkesten van Stockhausen. Een spektakelstuk van jewelste.
Maar wat wij zien is geen spektakel. Wij zien drie mannen in een saai kamertje. Ze tellen en maken rare geluiden en gebaren, terwijl ze grote bladen omslaan.
Zij zelf zien iets anders. Zij zien hun orkest spelen, zij weten wat ze willen zien en horen. Voor hun geestesoog speelt zich een heel concert af.
Waarom vind ik dit nou zo’n mooi filmpje? Omdat we even mogen kijken naar drie mannen die een diep doorwrocht ambacht uitoefenen. Ik zie diep ingebedde kennis en ervaring. Ik zie het niet meer nodig hebben van de echte gebeurtenis om je vaardigheden te scherpen. Ik zie het met weinig meer dan wat geluiden op elkaar afstemmen. En ik zie een fikse tijd doodsaai oefenen.
Allemaal zaken die we niet zien als we in de zaal zitten. Wat hier wordt voorbereid, is iets dat menig bezoeker gaat ontroeren. Iets wat bewondering en kippenvel oplevert.
Je mag niet vaak zo achter de schermen kijken en misschien is dat maar goed ook. Want het onttovert de magie een beetje. Maar het maakt ook zichtbaar dat achter alle belevenisspektakel dit soort ambachtelijke inzet schuilt. Hoe mooi is dat?

Leike van Oss

De begeleider in een verwaarloosde kan in aanvang niet vanuit een relatie werken: hij is nabij door de cliënt niet te laten ontsnappen aan diens verantwoordelijkheid maar bewaart distantie omdat er veel negatieve emoties op de begeleider worden geprojecteerd.

Ondanks vele jaren ervaring van het werken in een verwaarloosde context raken de heftige negatieve en soms vijandige reacties mij als mens toch. Rationeel weet ik dat het niet over mij als persoon gaat, maar over de angsten, boosheid en het onvermogen van de mensen in het verwaarloosde systeem. En dat mensen reageren op mijn rol. Maar zo voelt het niet automatisch. Daarom is een vertrouwensrelatie met de top van de organisatie die werkt aan herstel van cruciaal belang. Die relatie is niet enkel een formele opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie, het is een relatie van understanding, van weten dat hij (of zij) weet wat er speelt. Dit is de bescherming die de begeleider nodig heeft. De begeleider moet dus wel een constructieve wederkerige relatie met de top van de opdrachtgevende organisatie ontwikkelen en onderhouden. Wanneer de top zelf ongezond is kan zij geen bescherming bieden aan de begeleider en zal zij de begeleider laten vallen zodra er van de top zelf verandering verlangd wordt.

In een grote overheidsdienst namen de directeuren wanneer het spannend werd een ‘niets aan de hand houding’ aan. Ze vonden het allemaal wel meevallen. Toen ik aandrong zei één van de directeuren: ‘daar hebben we jullie toch voor?!’

Een streetwise houding helpt de begeleider om het overleefgedrag in een verwaarloosde organisatie tijdig te onderkennen en zich niet te laten provoceren. Hiermee kan de begeleider het opnemen tegen de informele leiders. Daarnaast is schaduwadvies nodig van vakgenoten die weten hoe de hazen lopen en die zelf de krachtige onderstromen kennen. Zij kunnen je als begeleider helpen te onderscheiden wat van jou is en wat van het systeem. Zij kunnen je ervoor behoeden dat je onderdeel wordt van de destructieve patronen en ingezogen raakt in het systeem. Het is überhaupt af te raden om als extern begeleider alleen te werken in een verwaarloosd systeem. Beter is een duo dat permanent kan reflecteren vanuit de kennis over wat er echt gebeurt, omdat zij beiden ‘achter de voordeur’ werken. Hier kan het thuisfront van de begeleider geen hulp bieden, het mag zelfs van de partner niet verwacht worden om deze ‘opvang’ te verzorgen. Die hoort professioneel georganiseerd te worden.

Het helpt om meerdere opdrachten naast elkaar te hebben lopen, die in een verschillende fase verkeren. Naast mijn begeleidingspraktijk doe ik docentschappen en ontwikkel ik masterclasses en leergangen. Dan kun je even de deur achter je dicht doen en je concentreren op iets anders, nieuws, iets wat energie geeft. De relatie met de wetenschap koester ik omdat ik hier taal vind voor waar ik in mijn praktijk mee te maken krijg. Dit helpt mij om afstand te nemen.

Joost Kampen

Er is veel te doen over kwetsbaarheid in organisaties. Er wordt steeds meer hardop gezegd dat kwetsbaarheid tonen geen zwakte is maar een teken van kracht en dat het daarom goed is om lef te tonen. Om deze gedachte te ondersteunen wordt ‘lef tonen’ regelmatig als belangrijke waarde opgenomen in mission statements.
Lef tonen, kwetsbaar moeten zijn, ik kan er niet zoveel mee. Als de organisatie zegt dat ik lef moet tonen, kwetsbaar moet zijn, heb ik blijkbaar iets te vrezen. En daar houd ik niet zo van. En met mij vele anderen, wij zijn immers allemaal mensen.

Laatst sprak een deelnemer van een leergang mij aan: ‘Ik vind het zo mooi dat je je zo kwetsbaar opstelt’. Het klonk als een compliment. Dus ik bedankte haar. En vroeg toen wat ze dan als kwetsbaar zag. ‘Nou, dat je zo open bent over je zelf, dat je zegt wat je vindt’.
Dus dat was blijkbaar kwetsbaarheid: dat je open bent over je zelf. Dit hield mij wel even bezig, want ik had zelf helemaal niet het gevoel dat ik me kwetsbaar had opgesteld. Ik gaf op dat moment vanuit mijn rol als docent voorbeelden over hoe ik mezelf in de soep had gedraaid en hoe ik daar achteraf wel met compassie naar kon kijken. Dit doe ik om een voorbeeld te geven ter verduidelijking en om mensen uit te nodigen naar de schaduwkant van zichzelf te kijken. Bovendien doe ik dit in een situatie waarin mensen naar mij toe komen om hierover te leren. Ik voelde me daarom niet kwetsbaar, maar juist rustig omdat het relevant en functioneel leek dat te doen.

In vele andere situaties voel ik me wel degelijk kwetsbaar. Als ik bijvoorbeeld nieuwe dingen uitprobeer, afwijk van de gangbare mening of onderdeel van een groep ben zonder specifieke rol. Dan voel ik angst om af te gaan of er uit te liggen. En dan ben ik inderdaad verrassend minder open. Terwijl je zou kunnen zeggen dat openheid dan juist van belang is om je te ontwikkelen, een stap verder te komen. Gewoon je mening of gedachte op tafel leggen en een ander vragen wat die daarvan vindt. Samen denken en creatief zijn. Maar niks daarvan, in dergelijke situaties krop ik het op, duw ik het weg, net zolang tot het op een onbewaakt moment extra hevig naar buiten komt, de ander zich een hoedje schrikt en volop in de verdediging gaat. Wat dan voor mij weer een bevestiging is dat ik wel heel kwetsbaar ben op zo’n moment en dat ik misschien maar beter kan acteren vanuit het motto ‘ik zeg maar zo, ik zeg maar niks!‘.
Open zijn over wat je vindt en voelt, is niet altijd zinvol. De noodzaak tot openheid hangt af van de reden waarom je bij elkaar zit. Dat project afmaken, een veranderproces op gang brengen, met elkaar praten over de spanning in de onderlinge samenwerking, de koerswijziging, de evaluatie van een nieuwe aanpak. Afhankelijk van de klus die je met elkaar hebt te klaren, kun je bepalen of het belangrijk is openheid van zaken te geven, te zeggen wat je vindt of voelt. En als dat kwetsbaar voelt, te bepalen of het belangrijk genoeg is om je er over heen te zetten, de spanning aan te gaan. Dus toch lef tonen?

Tja, dat alleen maar roepen en opschrijven helpt me niet. Wat ik nodig heb om de spanning aan te gaan, is enerzijds bij mezelf nagaan waarom het zo spannend is. Anderzijds wil ik me welkom voelen bij de groep als ik een poging doe te zeggen wat er bij mij leeft. Vertaald naar werk betekent het dat we gesprekken hebben te voeren over, wat ik wel noem, het lidmaatschap van de groep. Bespreken welke openheid de groep nodig heeft van de leden gezien de taak van de groep. Elkaar de permissie geven openheid van zaken te geven, ook als het geen gangbare mening is, omdat het gezien wordt als het nemen van verantwoordelijkheid. Bespreken wat je als team kan doen als iemand dat spannend vindt, zich onzeker voelt en daarmee kwetsbaar. Het als groep normaal maken om het daar over te hebben, zodat het minder kwetsbaar voelt. Als we zo aan lidmaatschap werken, kunnen de leden de rugdekking ervaren die nodig is om de spanning aan te gaan die het werk met zich meebrengt.

Ina Ahuis

Zondagochtend, ik zit in de tuin van een fraai hotel in Paramaribo (Suriname). Zit te mijmeren over de afgelopen week. Ik had het voorrecht op uitnodiging een module Change Management te mogen verzorgen aan FHR Institute for Social Studies. Het ging om een vak binnen de MBA voor Strategisch Human Resources Management. Zo ontmoette ik achttien Surinaamse HR-adviseurs. Een week lang aan het werk met theorie en hun ingebrachte cases. Een feest, maar ook een wake-up call, zo wel voor mijn deelnemers als voor mij.

Ik moet achteraf bekennen mijn beeld van Suriname was verregaand rudimentair. Na een week is het natuurlijk nog lang niet compleet. Maar ik heb wel stevig bij geleerd. Een land qua oppervlakte vele malen groter dan Nederland met nog geen 600.000 inwoners. Ongeveer de omvang van een grote stad als Rotterdam. Het behoort zeker niet meer tot de armste landen, maar het heeft zich nog amper aan die status kunnen onttrekken. En de huidige economische crisis maakt die uitdaging groter.

Met dalende goud- en olieprijzen is sinds 2014 de economische groei gestagneerd. De SRD (Surinaamse dollar) is via een aantal devaluaties in waarde gehalveerd. De reserves raken op, het aantal faillissementen stijgt, misdaad en prostitutie groeien in een schaduweconomie als kool. Om alle inkomstenbronnen aan te boren heeft men nu zelfs voorgesteld om prostituees te belasten. Uiteraard groeit ook het aantal werklozen en de bezuinigingen buitelen over elkaar heen. Geen wonder dat in de meeste cases van mijn studenten het bevorderen van operational excellence de dominante invalshoek was.

Opvallend echter is dat het aantal ambtenaren stijgt. Waren het er net voor 2014 nog geen 35.000, inmiddels is hun aantal gegroeid tot 51.000. Waaronder alleen al 17.000 leerkrachten. De regering probeert met het bieden van werkgelegenheid haar positie te stabiliseren. Ontslaan met behulp van de Personeelswet is sowieso al lastig (bescherming voor de ambtenaren status) en werkt via het ‘last-in, first-out’ principe. Personeelsreductie betekent dus dat de zelf net aangestelde ambtenaren weer als eerste zouden moeten vertrekken. Weg politiek draagvlak. En dus groeit het aantal ambtenaren door.

Binnen ‘De Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen’ vinden we elkaar in het uitgangspunt dat de veranderopgave te typeren is als het laten landen van het veranderidee in de werkrelaties van de werkelijke wereld van hier en nu. Dat heb ik hier ook de hele week naar voren gebracht en van alle kanten belicht. Echter hoe is dan hier die werkelijke wereld van verhoudingen tussen managers en medewerkers die al jaren met elkaar samen werken?

In de cases en de dialoog die wij voerden begon langzaam het inzicht te ontstaan dat vanwege de schaal van het land en het feit dat de halve bevolking in Paramaribo woont, de interpersoonlijke relaties tussen mensen uit overheid, bedrijven, politieke partijen en vakbonden veel sterker is dan wij in Nederland gewend zijn. Als je het werk en de mensen die het werk doen centraal stelt moet de verandering dus landen in een andere realiteit dan ik gewend ben. Behoorlijk schakelen.

In de cases werd duidelijk dat het optimaliseren van operational excellence en het reduceren van bedrijfskosten niet eenvoudig is als al die partijen met hun tegengestelde belangen trekken aan het veranderidee. Natuurlijk kennen we dat in Nederland ook, maar hier gaat het tot in de haarvaten en elke afzonderlijke relatie tussen manager en medewerker. De wereld is hier kleiner, de interpersoonlijke relaties sterker, de onzekerheid hoe het veranderidee uitvalt groter. Niets belangrijker dan het kennen van ‘names and faces’. Managers twijfelen bijvoorbeeld aan het afgeven van slechte beoordelingen, ook al omdat ze niet weten of hun bazen ze ondersteunen, hoe hun collega’s reageren, of ze niet door hun politieke partijgenoten worden aangesproken, dan wel een vertegenwoordiger van de vakbond uit de straat langskomt om de belangen van de beoordeelde buurman te dienen. Dergelijke macht- en beïnvloedingsspelletjes maken iedereen huiverig expliciet te zijn over waar zij of hij staat. Het maakt voorzichtig, cynisch en bevordert dat de gewenste verandering in de onderstroom te recht komt. Het maakt het niet eenvoudiger de richting van de verandering vast te houden.

De beelden van organisaties hier zijn die van verregaande mate van bureaucratisering. Het is lang geleden dat ik organisaties met zeven hiërarchische lagen en dito loopbaanpaden heb aangetroffen. De systeemwereld regeert met al haar regels, procedures en (technologische) systemen. Directie en managers zijn verantwoordelijk voor strategie en beleid en bedenken dus ook de verandering. De veranderbeelden zijn hier eveneens klassiek. De modernistische belofte van maakbaarheid, modellen glossies, wondermiddelen en platgeslagen stappenplannen tieren hier welig. In alle cases waren ze op de een of andere manier aan de orde. Ik heb als uitkomst van de kleurenscan van De Caluwé nog nooit zulke hoge scores op geel en blauw aangetroffen als hier. In denken, maar vooral ook in doen! Veel ‘power over’ en amper (tot geen) ‘power to’. Daar komt bij dat HRM hier een nauwelijks bestaande discipline is. De professionalisering van dit vakgebied is hier net goed en wel begonnen. Niet voor niets heeft FHR om een relevante bijdrage te leveren de genoemde master strategisch HRM gestart. Maar vooralsnog worden veranderingen dus besteld en heeft de HR-adviseur slechts een ondersteunende en uitvoerende taak.

Ik had hier eindelijk tijd om het laatste boek van Arend Ardon te lezen; Ontketen Vernieuwing. De beelden die in de eerste hoofdstukken ‘De ketens herkennen’ en ‘Breken met oude patronen’ vond ik inmiddels voor de Nederlandse context wat outdated. Wellicht is dat een te optimistisch beeld, maar hier vonden mijn Surinaamse studenten ze meer dan een adequate beschrijving van hun werkcontext. Na enig reflecteren bekenden ze eerlijk dat het ook hun eigen mind-set beschrijft. De benadering van Ardon om vernieuwing en beweging te bevorderen vonden ze daarom ook meer dan inspirerend. Het gaf hun een nieuw perspectief op wat ik het persoonlijk leiderschap van de veranderaar noem. Hoe herken ik mijn eigen patronen en hoe kan ik als adviseur/veranderaar de reflectie in het directie- en managementteam stimuleren. Grappig dat we dan in de feedback na de pitches van de eigen cases allemaal snel overgaan tot overtuigen, inhoudelijk beargumenteren waarom we doen wat we doen en we vergeten vragen te stellen. Maar binnen een paar dagen zag men dat we dan krijgen wat we al hadden. Maar of voor ieder de gevoelde urgentie groter is dan de leerangst zal nu moeten blijken.

Het was een mooie week. Vanwege het oprekken van de mind-sets van de studenten en via hun cases wellicht ook die van hun collega’s in hun organisaties. Fijn om daar een bijdrage aan te hebben mogen leveren. Echter, ook mijn aannames en percepties werden uitgedaagd. Over de werkelijke wereld alhier, maar ook die in Nederland. Best pijnlijk om te realiseren dat juist daar mijn rotondes waarschijnlijk net zo sterk zijn als bij de studenten hier. Dat maakt mijn rol als veranderaar (namelijk het verbinden van de wenselijke en werkelijke wereld) er niet makkelijker op. Zonder het te weten word ik dan zo maar protagonist van de wenselijke of de werkelijke wereld en dat helpt niemand. Auwww …, maar dat heet ontwikkelen toch? Ik hoop het van harte.

Marco de Witte
Paramaribo, 4 maart 2018

Ooit, lang geleden, volgde ik een opleiding bij Sioo tot adviseur. Intensief leren over dat organisaties eigenlijk niet bestaan en dat verandering soms zomaar disruptief ontstond (overigens bestond dat woord nog niet).
Ondertussen viel de muur….
Maar we leerden niet alleen over organiseren en veranderen, het ging ook over professionaliseren. Dat je als adviseur een specifiek soort beroep had. Dat het niet makkelijk was, onderhoud vroeg en inhoudelijke groei en vernieuwing veronderstelde. We zouden reflective practioners dienen te zijn. We gebruikten daarbij onder meer een boek van Pieterjan van Delden dat ik destijds met veel herkenning en instemming las. Hij beschreef daarin wat een professional is in relatie tot andere beroepstypen.

In de jaren erna heb ik vaak wat meewarig geluisterd naar managers die hun medewerkers professionals noemden, ook als het ging om sterk routinewerk of werk waar weinig kennis voor nodig was. Ik dacht vergevingsgezind: “ach laat ze maar, ze weten niet waarover ze het hebben”.
Maar de begripsverwarring werd groter en groter. Professional dook op als tegengesteld aan amateur. De amateur werd neergezet als liefhebber tegenover de liefdeloze professional. Kunstenaars bleken ook professionals en kenniswerkers maakten zich zelden als zodanig bekend. Misschien omdat het correcte woord voor hoer of kech inmiddels sexwerker was geworden terwijl ‘werker’ niet echt sexy klinkt…

Een begrip bleef wat buiten het rumoer: de ambachtsman of -vrouw. Of misschien in deze genderneutrale tijd: de ambachter. Hoewel de associatie met dorpsbraderieën en vergeten groente op de loer ligt, hield het ambacht altijd iets stoers, iets onafhankelijks en iets onmodieus-voeten-op-de-grond-achtigs. Ik vind het zelfs wel duurzaambiologisch klinken. De ambachter overleeft de tijd door zijn tijdsloze handelingen.
En nu hebben wij een heuse Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen. Juist om de nadruk te leggen op het vakmanschap. En dat je dat leert in meester-gezel-achtige constructies. Niet zomaar door kennisoverdacht, maar ook door het te doen, te knutselen, te oefenen. Je leert het ambacht van gepokte en gemazelde oude knarren. Met liefdevolle hoge standaards.
Je verdiept je en oefent met een ambacht dat kennisintensief en moeilijk specificeerbaar is. Creatief en academisch knutselen. Het kwadrantje van Pieterjan van Delden is blijkbaar aan vernieuwing toe…

Jaap van ‘t Hek

In ons vak zien we een tendens naar versimpeling: zo zit het en dit is de oplossing. Dat heeft ongetwijfeld te maken met de vraag van klanten. Die willen graag een heldere analyse, drie stappen en snel thuis. Het is ook een maatschappelijke ontwikkeling. In een steeds ingewikkelder wordende wereld is het fijn om het voor jezelf wat eenvoudiger te maken. Je wilt niet de hele dag bezig zijn met hoe complex het allemaal is. Politici doen vrolijk mee, zij verkondigen heldere meningen, zijn stellig en dat is nodig. De media doen er nog een scheutje bovenop. Polarisatie werkt immers goed om een complex probleem in drie minuten te verhelderen. Een deskundige vertelt een standpunt in een minuut, een ander zet daar wat tegenover en het format is gevuld.

Bij de Ambachtsschool kijken we vanuit verschillende brillen naar het vak van organiseren en veranderen. We zien niet een konijn óf een eend. We zien een konijn én een eend én een bekend plaatje en nog meer. Je kunt elk van onze programma’s zien als een manier om naar menselijk gedrag en organisatiegedrag te kijken. Je ontdekt andere dingen als je op zoek gaat naar patronen, dan wanneer je weet hoe verwaarlozing werkt of juist de onderstroom goed kunt duiden. Als collega’s waarderen we elkaars eigen kijk op het vak. En we weten dat we niet als enige de wijsheid in pacht hebben, laat staan de waarheid.

Als je de waarde van meervoudig kijken kent, dan kijk je ook anders naar handelen. Goed kijken is op zich al een handeling. Je hoeft een vraagstuk of probleem niet gelijk op te lossen. Zeker als het ingewikkeld is, loont het de moeite om het vanuit meerdere invalshoeken te benaderen. Wat leert de ene benadering ten opzichte van de andere? En wat leert het als je bijvoorbeeld een analyse doet met meerdere modellen? Natuurlijk wil je daarna ook verder. Een mooie toetsvraag daarbij is of je weet dat je handelt vanuit een rijker beeld van het vraagstuk. Zo kom je tot afgewogen keuzes in plaats van tot de beste of enige oplossing. Dat meervoudige kijken kan je zelf organiseren. Je kunt het ook doen door samen te werken met een collega.

Op 16 februari is de oprichtingsbijeenkomst van de Ambachtsschool. Ieder van ons geeft daar een voorproefje van z’n programma. En in gelegenheidsduo’s gaan we aan de slag met een onderwerp dat ons bezighoudt. Erica Hehenkamp en ik verkennen dan de vraag hoe je meer (mede)zegggenschap organiseert en welke sturing dat vraagt in een nieuwe samenwerkingsverband van drie welzijnsorganisaties. Erica bekijkt die vraag vanuit twee organisatiekundige invalshoeken, ik vanuit twee veranderkundige. En we zoeken met onze gasten uit hoe zij kijken. Dat wordt dus sowieso meer dan een eend of een konijn zien.

We doen dit als experiment. Onze sessie ronden we af door deelnemers in gesprek te laten gaan over een invalshoek die het verst van ze afstaat. Dat is een eerste en andere manier van handelen dan gebruikelijk. Daarna kan je kijken wat je eventueel verder wilt doen met die ervaring. Je kunt een andere invalshoek zien als concurrent van je voorkeursbril, maar je kunt deze ook zien als waardevol om nieuwe inzichten op te doen.

Zo zijn we ook naar het aanbod dat we als Ambachtsschool neerzetten. Wij zijn niet zo van de concurrentie. Wij denken dat de onze perspectieven aanvullend zijn. In de opleidingen van instituten waar we ook voor werken laten wij steeds een klein stukje van ons vak zien, een eerste kennismaking. In de activiteiten van de Ambachtsschool zit de verdieping. Die krijg je niet op deze manier op andere plekken. Dat moet ook niet. Daar gaat het meestal om een brede oriëntatie. Bij ons is het smal en diepgaand, vanuit tien verschillende invalshoeken.

Kilian Bennebroek Gravenhorst

Het kan haast niemand zijn ontgaan: er is een nieuwe financiële hype. De bitcoin. Al die artikelen en analyses in de media, zette mij gelukkig niet aan tot kopen, maar vooral tot denken over ‘onweerstaanbare objecten’. Dit begrip ‘onweerstaanbaar object’ is van D. Tuckett, een psychoanalyticus die zich met behavorial economics bezighoudt. Hij gebruikt de psychoanalytische theorie om licht te werpen op de vraag wat een dot-com bubble, zoals die uit het laatste decennium van de vorige eeuw nu ‘logisch’ maakt en welke rol emoties hierin spelen. Wat er met de bitcoin aan het gebeuren is, doet mij sterk denken aan de dot-com hype die hij analyseerde.

De bitcoin is een digitale munt die alleen met veel computerkracht kan worden gewonnen. Deze moet gedolven, de computer moet daarvoor ingewikkelde puzzels maken, waarvoor energie nodig is. Met de waarde stijgt de moeilijkheidsgraad van de puzzels, dus van de kosten voor de tijd van de computer. De waarde is inmiddels duizelingwekkend en de koers buitelt op en neer. Het is niet bekend wat de bitcoin echt waard is en deze wordt door de officiële autoriteiten tot dusverre ook niet erkend. Ik las zelfs in een krantenartikel – waar met enige humor een vergelijking met de tulpenmania werd gemaakt – (een tulpenbol had op enig moment in de 17de eeuw de waarde van een Amsterdams grachtenpand): uit een tulpenbol komt in ieder geval nog een tulp.

Ook de gewone particulier is geïnteresseerd geraakt: zo kreeg ik van onze buurt app groep laatst de uitnodiging (tegen aanzienlijke betaling!) aan een voorlichtingsavond over de bitcoin deel te nemen. Zonder dat ik hier recht kan doen aan de analyse die D. Tuckett in zijn boek ‘Minding the markets’ maakte, doet wat er met de bitcoin aan het gebeuren is sterk denken aan de dot-com hype die hij analyseerde.

Zijn “Minding the markets’ gaat over de wijze waarop investeerders tijdens deze hype het besluit namen aandelen te kopen en te verkopen. Hoewel achteraf door henzelf gerationaliseerd met modellen, speelde emoties als gevolg van de angst de boot te missen, de druk te moeten scoren, als ook de eigen- en groepsambities de index te willen verslaan een veel grotere rol van betekenis.
Tuckett noemt de dot-com hype een ‘fantastic object’ (mijn vertaling: een onweerstaanbaar object). Dit is de vervuller van wensen waarbij het ondenkbare werkelijkheid wordt, vergezeld van het geloof dat er iets fantastisch gebeurt. Dergelijke objecten hebben een enorme aantrekkingskracht en veroorzaken veel opwinding. Ze hebben ook macht: ze hebben het vermogen te overstemmen; zowel een realistische beoordeling als het angstig zijn (‘anxious’) over verlies en risico’s. Ze leiden tot groepsdenken: ‘groupfeel’ noemt Tuckett dit liever – omdat de betrokken sociale groepen er hetzelfde over gaan voelen en dit tot cohesie leidt. De beloftes van het onweerstaanbaar object worden daarmee een realiteit zonder dat er een angst wordt gevoeld. Tot slot gaan dergelijke objecten gepaard met ‘coverstories’: narratieven (veelal one-liners) die aan elkaar worden doorverteld. Het is niet zozeer de beschikbare informatie die ontbreekt, als dat er sprake is van een bepaalde houding er tegen over.

Tuckett onderscheidt twee ‘states of mind’ waarin mensen hun beslissingen evalueren. Er is hierbij altijd een strijd tussen het ‘reality’ en het ‘pleasure principle’. Hij noemt de ene staat de D-positie en de andere staat de PS-positie. (ik wijdt niet verder uit over de achterliggende psychoanalytische theorie, dat voert hier te ver – ik gebruik hier daarom letters). Ik geef een voorbeeld om zijn betoog te illustreren: Je kunt de enorme aantrekkingskracht en opwinding van een onweerstaanbaar object in beide posities ervaren. In de D-positie streef je naar realiteitstoetsing, kunnen veronderstellingen en aannames worden onderzocht, ga je risico’s wikken en wegen en kun je leren van ervaring.
In de PS-positie lukt dat niet: reflecteren, ervaringen doorwerken, je eigen aandeel nemen en leren is niet mogelijk – je blijft in de gesloten wereld van de bubble. Narratieven en coverstories worden in de sociale groep bevestigd: deze sociale groep heeft geen ruimte uitgangspunten te onderzoeken en verdraagt geen tegenspraak. Een omslagpunt in een bubble kan volgens Tuckett worden verklaard doordat ook in de PS positie een residu van de ongemakkelijke gevoelens over risico’s achterblijft; het zijn kleine stemmetjes in het achterhoofd die door het verlangen zijn overstemd. Hierdoor kan een plotselinge nervositeit in de markt in een voedingsbodem vallen en zich razendsnel over gehele groepen verspreiden. Naar zijn idee zijn markten gepredisponeerd om de PS state of mind te ontwikkelen, versterkt door het groepsfunctioneren en door de onderlinge relaties die er tussen betrokkenen zijn.

Onweerstaanbare objecten zijn van alle tijden en onontkoombaar, als je Tuckett gelooft. Zijn betoog biedt een zinvolle hypothese en ademt de hoop dat in de kleine groep ‘beslissers’ er voldoende betrokkenen zijn die in de D-positie kunnen blijven: die het hoofd koel houden dus en naar stemmetjes in hun achterhoofd luisteren. Ik vind zijn hypothese een grote verklaringskracht hebben en het is deze verklaringskracht – die de systeempsychodynamische theorie zo ‘onweerstaanbaar’ maakt, tenminste voor mij.

Odette Moeskops

Bron: Tuckett D. (2011), Minding the markets: an emotional finance view of financial instability. – New York : Palgrave MacMillan

De risicoloze samenleving lijkt me een illusie waarvan we denken dat we daarmee het hoofd kunnen bieden aan alles wat ons bedreigt. Dat zoiets bereikbaar is als we daar maar goed ons best voor doen. Ik vind daar eigenlijk drie dingen van. Misschien ook wel meer, maar laat ik met deze drie beginnen. Het eerste is het idee van maakbaarheid, het tweede betreft de vraag of we er sterker of juist zwakker van worden en het derde is dat we iets over het hoofd zien.
De eerste. Maakbaarheid. Daar kan je best ver mee komen. Lees Brave new world, 1984 en the Circle. Wat je ziet is een compleet beheerste wereld. Wat je ook ziet is een totalitair systeem, inperking aan alles wat afwijkt. En ja, zo’n roman kent natuurlijk ook altijd een held die het door krijgt, maasjes in het web ontdekt, en eruit wil stappen. De randen van de maakbaarheid zie je mooi aan de sleepwet. Daarin zie je het conflict tussen het recht op privacy en onze veiligheidsobsessie. Tussen voor zekerheid heel veel persoonlijke data opslaan en de digitale variant van het briefgeheim. Opdat wij terroristische aanslagen kunnen voorkomen.
De tweede. Fragilisering. Nassim Nicholas Taleb laat in Antifragiel zo mooi zien hoezeer fragiele systemen heel doelgericht zijn, maar ook dat we als het wat anders loopt, direct vastlopen of stuk gaan. Antifragiele systemen daarentegen worden sterker van aantasting. Ze leren van bedreiging. Je ziet het veel in de biologie en andere complexe systemen. Mensen bijvoorbeeld. Je wordt sterker als je je lichaam op de proef stelt op het sportveld, je wordt slimmer als je je hersens moeilijke dingen laat doen.
Als je dagelijks hele kleine hoeveelheden van een bepaald gif tot je neemt, bouw je er langzaam weerstand tegen op en kan je gaandeweg grotere hoeveelheden aan. Resistente bacteriën weten er alles van. Wat me niet doodt maakt me sterker, zei Nietzsche al. De paradox is dan dus dat al die bescherming tegen risico’s ons (ook) fragiliseert, kwetsbaarder maakt in plaats van beschermt.
Die derde: we focussen ons op kleine dingetjes zoals fipronil-eieren. En tegelijk zijn we niet in staat het klimaatprobleem aan te pakken. Inderdaad, dit regeerakkoord is groener dan ooit in zijn ambities, dat is winst. Maar het ontbreekt aan zicht op instrumentarium. De wenselijke wereld is beschreven in het Parijse akkoord, maar de werkelijke wereld lijdt inmiddels aan instabieler wordend weer, smeltende ijskappen en elkaar opvolgende natuurrampen (klimaatrampen). Het permafrost loost dagelijks krankzinnige hoeveelheden boeikasgassen door de klimaatverwarming waardoor het klimaat zichzelf aanjaagt als een op hol geslagen thermostaat. De wenselijke wereld is in verwarring. Trump stapt uit Parijs, het kabinet laat ons gewoon 130 rijden en koeienvlees eten en we hopen op technologische oplossingen vanuit de industrie en leiderschap uit China. Dus terwijl wij ons bezig houden met minispoortjes gif in eieren of de naamgeving van kunstvlees….
Het ingewikkelde van het klimaatprobleem is dat het zo groot is dat de moed je in de schoenen zakt. Hoe maakbaar is de oplossing?
Het punt is natuurlijk dat we dat –net als met veranderingen in organisaties- pas weten als we eraan gaan werken. Met kleine stapjes. Bijvoorbeeld door minder vlees te eten, betere politici te kiezen en ons kapotte broodrooster te repareren.
En ondertussen gewoon een fipronileitje eten, maar met veel groente!

Jaap van ’t Hek, 29 oktober 2017 (blog is ook te vinden op organisatievragen.nl