In de krant verschijnen regelmatig terugkerende verhalen over pesten, intimidatie en onveilige werksferen in organisaties. Die verhalen verleiden gemakkelijk tot een ‘verontwaardigd’ gesprek over wat wel en niet hoort, wie er (had) moet(en) ingrijpen, wie weggekeken heeft of tot de orde moet worden geroepen. Tot ‘hoe het eigenlijk hoort in de omgang’ of over discours over inclusiviteit of ‘me too’. Nodig en belangrijk. Maar even noodzakelijk is de vraag of de relationele vraagstukken wel op zichzelf staan of dat er onderliggende vraagstukken zijn die met het hanteren of hanteerbaar maken van (een teveel aan) taakspanning verbonden zijn. Wordt deze vraag niet gesteld, dan is er gerede kans op symptoombestrijding. Het vraagstuk zal binnen de kortste keren weer de kop kunnen opsteken in dezelfde of in andere vorm. De achterliggende (niet geadresseerde) vraagstukken zijn dan brandstof voor zich herhalende organisatiepatronen.
Een voorbeeld
Een medewerker maakt een door hem echt niet kwaad bedoeld – zo blijkt uit een nagesprek – grapje over een ‘senior’ collega. Hij noemde haar, in het bijzijn van publiek, een ‘typemiep’ en verdedigt zich met “een gebbetje moet kunnen”. Het was een grapje. Op de desbetreffende hoogopgeleide medewerker heeft dit, zichtbaar voor betrokkenen, een enorme impact. Ze voelt zich niet gerespecteerd als zwarte vrouw. Er ontstaat bovendien een tweedeling in het team: zij die het opnemen voor de een (“een gebbetje moet kunnen’) en zij die het opnemen voor de ander (“dit kan echt niet”).
Tijdloze helden: oude ontdekkingen die geldig blijven
Wanneer je deze casus beschouwt vanuit een systeempsychodynamisch perspectief is de veronderstelling, dat er sprake kan zijn van verknooptheid tussen het ‘relatiesysteem’ en het ‘taaksysteem’. De ontdekking van een dergelijke verknooptheid dateert uit de jaren vijftig van de vorige eeuw en is voor het eerst beschreven door E.L. Trist en K.W. Barnforth (1951) in een artikel over de invoering van “longwall mining”.
In de mijnbouw werd een verandering van werkwijzen ingevoerd, waarvan werd verondersteld de efficiency te versterken. Echter met de innovatie werd ook het (onzichtbare) relatiesysteem afgeschaft. Onzichtbaar althans voor wie zich niet verdiepte in de onderlinge relaties en de functie van ‘containment’ die deze voor betrokkenen vervulde. Dit werd de ontdekking van wat een “sentient systeem” is gaan heten. Sentient syteem is een lastig te vertalen woord: je zou kunnen zeggen een sociaal systeem van zichtbare en onzichtbare (formele en informele) relationele verbondenheid, die medewerkers ondersteunen het teveel aan spanning, voorkomend uit het werk, met elkaar te dragen.
De productie in de mijnen ging niet zo vooruit als de verwachting was. De mede-auteur van het artikel K.W. Barnforth – zelf een mijnwerker – wist precies te beschrijven welke samenwerkingsrelaties verdwenen met de verandering van werkwijzen en wat daarvan de gevolgen waren. Het artikel is een rijke illustratie van de effecten. Er staan vele voorbeelden, zoals medewerkers die verstard van angst raken en niet meer in beweging kunnen komen; er worden vele dysfunctionele actiereactiepatronen beschreven. Een dergelijk sentient systeem ontstaat zelforganiserend. De gedachte van ‘sentient’ systemen, als systemen van relationele verbondenheid, verknoopt met het taaksysteem is een oude ontdekking, die zijn geldigheid tot de dag van vandaag heeft behouden, en is verder uitgewerkt door onder andere Krantz 2013 en Kernberg 1998.
Terug naar de typemiep
Speelde er in dit voorbeeld ook nog meer? Ja! Voor de betrokken medewerker – die van het gebbetje – bleek er een overmaat aan taakspanning te zijn, net zoals voor zijn collega’s trouwens. Die kwam voort uit complexe vraagstukken die zij ter hand namen voor het bestuur: maatschappelijke kwesties met niet eenvoudig oplosbare tegenstellingen, daarbij vaak in hun eentje werkend.
Het oorspronkelijk bedachte systeem van relaties, rollen en werkwijze was in de loop der tijd afgekalfd. De senior medewerker had hierin een belangrijke ondersteunende rol die om verschillende redenen op de achtergrond geraakte. Deze voelde zich daardoor flink gefrustreerd en dit maakte dat deze vooral ‘het rode potlood’ hanteerde. De ‘typemiep’ medewerker reageerde met zijn gebbetje, de spanning af die hij voelde door het ‘rode’ potlood, terwijl hij verder niet werd bijgestaan in ‘containment’. Beide hadden evenveel hekel aan het rode potlood. Toen deze analyse eenmaal was gemaakt, konden er door de medewerkers zelf nieuwe voorstellen ontwikkeld voor onderlinge relaties, rollen en werkwijzen. Uiteraard, nadat de persoonlijke spanningen waren uitgepraat.
Tot slot. Een kanttekening
Het is niet eenvoudig de aandacht af te wenden die relaties vragen. Dit is ook maatschappelijk ingegeven. We leven in een tijdsgewricht waarin me too, inclusiviteit of onveiligheid gemakkelijk in de hoofdrol kunnen komen. En terecht. Daarbij wordt veelvuldig de gedachte gepraktiseerd, dat vraagstukken die zich in relaties voordien, in de relatie moeten worden opgelost. Dat is niet terecht. Wie vraagstukken ter hand neemt, zonder context of verbindingen, zoals die met de taak te maken, loopt het risico aan symptoombestrijding te doen en te missen dat emoties de uitdrukking van meerdere verhalen kunnen zijn. Als hieraan voorbij wordt gegaan, zal het niet geadresseerde vraagstuk binnen de kortste keren weer de kop kunnen opsteken in dezelfde of in andere vorm. Die achterliggende vraagstukken – zoals in de casus “Typemiep” – zijn dan brandstof voor zich herhalende organisatiepatronen.
Odette Moeskops
Literatuur
Trist E.L., K.W. Bamforth (1951), Some social and psychological consequences of the longwall method of coal-getting. An examination of the psychological situation and defences of a work group in relation to the social structure and technological content of the work system. In: Human Relations; 4:3. Sage Publications.
Krantz J. (2013), Approaching twenty-first century information-based organizations. In: L. Vansina (ed), Humanness in organizations. Karnac – Londen.
Kernberg O.F. (1998), Ideology, Conflict and Leadership in groups and organizations. – Michigan : Yale University Press.
Omdat mijn vader bij de PTT werkte en dus een vaste baan als ambtenaar had en mijn moeder huisvrouw was, kwam ons gezin in aanmerking voor een adoptiekind. We hadden zogezegd de ideale papieren. Dat had ik, als enig kind en ‘potje-met-grote-oren’ goed onthouden. Dus toen ik op school moest vertellen wat mijn vader deed, zei ik dat mijn vader ambtenaar was. Wat bij thuiskomst een heel verkeerd antwoord bleek te zijn: ‘Kind, je vader is geen man die stukken schrijft en vergadert, hij maakt dingen! Je vader is uitvinder!’ En zo leerde ik dat dingen maken veel interessanter en knapper is dan stukken schrijven of praten, om vervolgens in een vak te belanden waarin veel gepraat en geschreven wordt en waarin relatief weinig dingen worden gemaakt.
We maken modellen, vragenlijsten, werkvormen en spellen, maar daarmee heb je het dan wel zo ongeveer gehad. En dat is trouwens al moeilijk genoeg. Dat werd laatst weer eens hardhandig duidelijk tijdens een testbijeenkomst van een systeemspel-in-wording. Op papier zag het spel er logisch en leerzaam uit, tijdens de uitvoering was elke spelopdracht een jeu-de-boules-bal die na een welgemeende inspanning in het mulle zand plofte. Niets rolde door, niets stroomde en vrijwel niets bleek logisch of leerzaam. Wat in een interactieve workshop min of meer als vanzelf lijkt te werken, wordt niet zomaar een zichzelf dragend spel. Al die lokale, tijdelijke en via interactie tot stand gekomen fuzzy kennis van ons laat zich niet gemakkelijk omvormen tot bruikbare en elegante maaksels. Dat was maar weer eens gebleken.
Toch is dit niet uniek voor ons vak. Elke maker worstelt met het vertaalprobleem van complexe realiteit naar werkbaar instrumentarium. Iets maken vergt eindeloos onderzoek, creativiteit en precisie. Zo was mijn vader een groot deel van zijn werkende leven bezig met het bedenken en maken van een machine die handgeschreven cijfers kon lezen. Een onderscheid tussen een handgeschreven 1 en een 7 is voor de meeste mensen een eitje, maar het kostte bloed, zweed en tranen voordat een machine deze taak betrouwbaar kon uitvoeren. Toen de machine dit eenmaal kon, versloeg hij de ponstypiste in accuratesse en uithoudingsvermogen. Dat dan weer wel.
`Het bloed kruipt waar het niet gaan kan en dus probeer ik af en toe van kennis een maaksel te maken. Daarbij heb ik het geluk dat mijn man natuurkundige is en veel verstand heeft van artificiële intelligentie. En dat hij het leuk vindt om de puzzelen. Afgelopen zomer, tijdens een mooie wandeling, opperde hij een grandioos idee: ‘Als we nou eens proberen om een tool te maken van wat jij handmatig doet? Zodat mensen in een matrix de onderlinge relaties binnen een team kunnen invoeren en dat er dan zo’n mooi plaatje uitrolt? En dat je dan aan de hand van jouw analysevragen het netwerk methodisch kunt analyseren? En dat de analysetool ten slotte suggesties aanreikt voor interventies die bijdragen aan herstel van de onderlinge verhoudingen?’
Aangemoedigd door mijn enthousiasme is hij aan de slag gegaan met het ontwikkelen van een triade-tool. Een triade is een samenstelling van drie actoren die zich op een bepaalde manier tot elkaar verhouden: als vriend of als vijand. Met behulp van triades kun je netwerken analyseren en aangrijpingspunten voor interventies vinden. Bijvoorbeeld door je af te vragen:
- tussen welke actoren de spanning het grootst is;
- wie er allemaal opgesloten zitten in coalities en eigenlijk niet meer kunnen bewegen;
- waar relaties ontbreken, daar waar je ze – functioneel gezien – wel zou verwachten;
- wie relatief het meest in het midden staat en nog het meest in staat is om te verbinden.
Met behulp van dit soort vragen maak ik relatietekeningen en bedenk ik interventies, op basis van een combinatie van vuistregels en intuïtie.
Inmiddels zijn we honderden uren verder en ben ik keer op keer uitgedaagd om mijn kennis zo precies mogelijk onder woorden te brengen. En steeds als ik dacht: ‘dat is glashelder’, was de reactie van mijn echtgenoot: ‘nou, dat is nogal vaag, daar kan ik nog niks mee’. Een visuele analyse van een eenvoudig relatienetwerk wordt in zijn taal een algoritme dat vele pagina’s in beslag neemt.
We zijn nu toe aan een volgende stap: ik voer eigen casuïstiek in, onderzoek wat de triade-tool mij aanreikt en leg dat naast dat wat ik in de praktijk heb gedaan en hoe dat is uitgepakt. Maar een goede test vergt natuurlijk een bredere opzet. Vandaar mijn vraag wie interesse heeft om mee te testen.
Heb je een casus waarbij de relaties onder spanning stonden, had je voordat je een interventie pleegde zicht op de onderlinge relaties (ook net buiten de brandhaard) en heb je een interventie gedaan die ingreep op de onderlinge verhoudingen – zonder dat er iemand het veld hoefde te verlaten? In dat geval is je casus geschikt. Wil je je casus aanbieden als testmateriaal, stuur me dan een mailtje dat je belangstelling hebt om mee te doen. Vanzelfsprekend blijft al het materiaal vertrouwelijk.
Inmiddels is mijn vader 88 jaar. Hij heeft geen idee wat het betekent om weerstanden hanteerbaar te maken. Hij soldeert ze met grote precisie op een soldeerplaat.
Marijke Spanjersberg
marijke.spanjersberg@icloud.com
Het gilde der adviseurs, in elk geval der organisatieadviseurs, kent nogal al wat idealisten en ideologen in z’n populatie. Dat wil zeggen gedreven vakgenoten met uitgesproken opvattingen over hoe organisaties zouden moeten werken. Hoe strategie, structuur en cultuur op elkaar afgestemd zouden moeten zijn, hoe ze zouden moeten leren, ontwikkelen en evolueren tot cyaankleurige, onverdraaide, zelforganiserende netwerkorganisaties, waarin why, what en how al net zo goed op elkaar zijn afgestemd als purpose, process en people.
Hun klanten raken onbedoeld en onbewust verzeild in een cosmeticareclame waarin zij zelf acteren als modderende en ploeterende professionals die wanhopig pogen te overleven in hun al minstens even modderige en mislukte organisaties. Kortom, hopeloze losers die zullen moeten kiezen tussen de rest van hun leven slijten in de onderbuik en aan de zelfkant van het organisatorische bestaan of het maken van een radicale tocht door de U-bocht naar het lonkende paradijs van de ‘highest possible future’. Geen lastige keuze, zou je zeggen. Het kost wat, maar dan krijg je ook wat, nietwaar? En jawel, menig manager en bestuurder gaat ervoor, in de volle overtuiging echte verantwoordelijkheid te nemen en zo zijn vervallen koninkrijk opnieuw te kunnen leiden naar voorspoed en welvaart.
Ideeënleer
Je zou kunnen zeggen dat de idealisten en ideologen van nu in de voetsporen treden van Plato. In de beroemde vergelijking van de grot in de Phaedo vergelijkt Plato ons met gevangenen die, gezeten met de rug naar een groot vuur, de schaduwen op de muur voor de echte werkelijkheid houden. Sterker nog, ze nemen elkaar vanuit deze schijnkennis volop de maat wie de slimste is en wie het echt begrepen heeft. Filosofen gaan daarentegen volgens Plato op zoek naar de bron van het licht buiten de grot en proberen mensen te behoeden voor deze schijnkennis.
Het komt er op neer, aldus Plato, dat in een metafysische wereld ideale oervormen, oftewel ideeën, bestaan van de dingen zoals we ze dagelijks waarnemen. Dat verklaart waarom dingen herkenbaar zijn en blijven, maar tegelijkertijd toch voortdurend kunnen veranderen. Zo blijft een paard te herkennen als paard, ook als het slechts drie poten heeft, zwart of wit is, of als het ouder wordt. De essentie van het paard blijft bestaan. Deze ideeënwereld is volgens Plato alleen toegankelijk via het filosofisch denken.
Bovenaan de ideeënwereld staan volgens Plato ‘het goede, ware en schone.’ Zij wakkeren het verlangen aan te zoeken naar de juiste kennis, naar schoonheid en daarmee het goede te doen. Deze drang naar het hogere zetelt in de ziel, het onsterfelijke deel van de mens. Het lichaam is volgens Plato een kerker (de grot) waaruit de ziel bij de dood ontsnapt. Tijdens ons leven kunnen we al een voorschot nemen op onze onsterfelijkheid door filosofie te beoefenen.
Ook Plato’s opvattingen over staatkunde vloeien voort uit deze ideeënleer. In zijn Politeia beschrijft hij de ideale staatsvorm: een maatschappij die geleid wordt door vorsten die kennis hebben van de ideeën zodat zij als rechtvaardige ‘filosoof-koningen’ regeren. Zou dat de samenleving werkelijk verder helpen?
Projectie
Freud schrijft: ‘Het leven zoals dat ons is opgelegd is te moeilijk voor ons. Het bezorgt ons te veel verdriet, teleurstellingen, en onoplosbare problemen. Wij kunnen het alleen verdragen met verzachtende middelen.’ Het oproepen van schone wensbeelden is volgens mij daarom een geliefde bezigheid onder leiders: ‘stippen op de horizon’, organisatie 2.0 of 3.0, ‘samen verder komen’, zelfsturing, lean, agile, scrum, ‘terug naar de bedoeling’ of ‘cyane organisaties’. Met externe adviseurs om deze verleidingen te verpakken en verkopen. Zulke ‘oplossingen’ zijn mijns inziens magische verlangens, spiegelbeeldig geprojecteerd vanuit een eigen onmacht. We plaatsen die tussen onszelf en de onverdraaglijke realiteit. Dan hoeven we die niet meer aan te kijken en kunnen we onszelf wijsmaken dat we onderweg zijn naar iets moois. ‘Pro stituere’ is latijn voor ‘ervoor plaatsen’, om de vergelijking nog maar wat duidelijker te maken.
Met andere woorden, zijn de schaduwen op de muur nu de projecties van de volmaakte oervormen in de ideeënwereld, of zijn die volmaakte ideeën zelf een projectie van onze verlangens in reactie op een onverdraaglijke werkelijkheid? Aristoteles vond die ideeënwereld van Plato in elk geval maar een zinloze verdubbeling van de werkelijkheid, die afleidde van wat je van de echte werkelijkheid kon leren.
Alternatief van Aristoteles
In tegenstelling tot Plato vertrouwde Aristoteles wel op de zintuiglijke waarneming. Sterker nog, hij vond het essentieel eerst de werkelijkheid zo nauwkeurig mogelijk waar te nemen en te beschrijven hoe de dingen gaan. Om zich op basis daarvan af te vragen waarom de dingen gaan zoals ze gaan. De verschillen, misverstanden en conflicten die ontstaan komen wat Aristoteles betreft niet zozeer voort uit de waarnemingen zelf, maar uit de verschillende verbanden die mensen leggen tussen hun waarnemingen. Dat betekent dat alle mensen in essentie iets van een wetenschapper in zich hebben. Elk mens heeft een stelsel van aannames over oorzaak-gevolg-relaties in de werkelijkheid in zijn hoofd. ‘Nobody is a-theoretical’, om met Chris Argyris te spreken.
Zowel Plato als Aristoteles komen dus tot de conclusie dat waarneming en interpretatie van de mens behoorlijk problematisch is. Dat de mens een verkokerde, gekleurde bril op heeft en op een bevooroordeelde manier de verschijnselen dan wel hun samenhang interpreteert. Van de constructivisten en sociaal constructionisten in onze tijd leren we dat de mentale modellen, theories-of-action of cause maps waarmee we oorzaak-gevolgrelaties in de werkelijkheid begrijpen vervolgens weer onze waarneming aansturen. Het is niet: ‘ik geloof het pas als ik het zie’, maar: ‘ik zie wat ik geloof,’ aldus Karl Weick. Chris Argyris stelt: ‘we leven allemaal in onze eigen mentale gevangenis van aannames en overtuigingen, waaruit we pas kunnen ontsnappen als we zien waar de muren staan.’
Waar een wil is, moet die weg
Als we dan met Aristoteles meegaan dat de waarneming ons toch wel iets te bieden heeft, dan is de vraag hoe je dat zo zuiver en onbevooroordeeld mogelijk doet. Misschien dat het volgende citaat van Herman Hesse ons op weg helpt: “Onzuiver en misvormd is de blik vanuit het willen. Pas als wij niets meer willen, pas als ons kijken zuivere beschouwing wordt, opent zich het wezen der dingen, de schoonheid. Wanneer ik een bos bekijk, dat ik kopen, pachten, omhakken kan, waarin ik wil jagen, dat ik met een hypotheek belasten wil, dan zie ik niet het bos, maar alleen wat met mijn willen, met mijn plannen en zorgen, met mijn portemonnee te maken heeft. Dan bestaat het uit hout, het is jong of oud, gezond of ziek. Wanneer ik er echter niets van wil en zo maar gedachteloos diep in het groen alle beelden, geuren en geluiden tot mij neem, dan pas is het bos, is het natuur, is het mooi, geeft het verwondering.”
Met onze gekleurde bril op zien we niet de ongedeelde werkelijkheid, maar een door onszelf in utilitaire dingen verdeelde werkelijkheid. We maken daar geen deel van uit, maar staan ertegenover als een toeschouwer. Of erger nog, als een gebruiker. Het goede en het schone vallen dan samen met het nuttige. Waarmee we onszelf verheffen boven de ons omringende werkelijkheid die we vervolgens mogen exploiteren, in plaats van onze eigen bescheiden plek daarin te zien. En te begrijpen dat datgene wat goed is voor het geheel dus ook goed is voor onszelf.
Ambacht van het schone
De wereld is niet perfect en kan dat niet zijn. Schoonheid gaat misschien wel over het toelaten en insluiten van het onvolmaakte. Dus liefdevol aankijken van alle, ook door onszelf, wel en niet nagekomen afspraken, onze gelukte en mislukte plannen, toevalligheden, stuntelige of briljante ingevingen van anderen en onszelf en onbedoeld aangerichte parels en pijn. ‘Ik stuntel, dus ik ben,’ om met filosoof-cabaretier Tim Franssen te spreken. Pas dan kunnen we het geheel zien er ervaren zoals het er is. Pas dan opent zich de mogelijkheid te handelen vanuit wat wijs is voor het geheel. Zo kunnen we een geloofwaardige voorganger zijn voor anderen, als leider of als adviseur. Een reuze klus, maar elk stapje in deze richting helpt in mijn ervaring.
‘Forget your perfect offering
There’s a crack in everything
That’s how the light gets in.’*
Die stapjes bestaan voor mij uit het scheppen van ruimtes, groot en klein, telkens weer, waar alles er kan en mag zijn. Waar alles en iedereen die ertoe doet voor een vraagstuk wordt gezien en alle stemmen kunnen worden gehoord en begrepen, zonder oordeel vooraf of het wel voldoende past in het magische wensbeeld van wat goed, waar of schoon zou zijn. In zo’n veilige, met liefde en ambachtelijke precisie ‘schoongehouden’, onderzoeksruimte kan het ware zich tonen. Heel voorzichtig, in nog net te verdragen stapjes en hoeveelheden. Daar en dan kunnen we ons al even behoedzaam van onze beschermende maskers en wikkels ontdoen: ontwikkelen. En als zich dan iets van het ware in zijn naaktheid toont, wordt het stil. Omdat de stilte de kerkklok is van het ware. Omdat iedereen dan beseft dat het zo is en dat het hierom gaat. Waarna elke aanwezige weet heeft van het goede dat hem of haar te doen staat. Omdat elk woord dan een nieuwe wikkel zou zijn die het ware weer verhult.
Die stilte is voor mij de ultieme schoonheid.
Paul Kloosterboer
(* uit de song: ‘Anthem’ van Leonard Cohen)
De grote kracht van actieonderzoek is dat zij mensen in staat stelt samen te werken aan venijnige vraagstukken. Venijnige vraagstukken zijn vraagstukken die al een tijd spelen, waarin aangedragen oplossingen weinig effect hebben, waarover de opvattingen uiteenlopen en waarover irritaties en verwijten zich opstapelen. Juist dan helpt actieonderzoek omdat het alle betrokkenen uitnodigt een onderzoekende houding aan te nemen. De onderzoekende houding bestaat uit drie bewegingen: (1) je tot elkaar wenden vanuit de verlegenheid niet te weten wat te doen en hierdoor nieuwe invallen krijgen; (2) de wereld intrekken om ideeën die robuust lijken uit te proberen; (3) naar binnen keren en in enige rust de nieuwe ervaringen verwerken. Het samenspel van deze drie bewegingen maakt moedig en creatief. Dat komt omdat mensen steun aan elkaar ervaren die zij in de geïndividualiseerde organisaties van vandaag de dag vaak ontberen. In de loop van 75 jaar actieonderzoek zijn zo in de praktijk bijzondere veranderingen tot stand gebracht.
Het vraagstuk waar actieonderzoekers maar moeizaam beweging in krijgen is samenwerking met wetenschappelijke onderzoekers. Dat komt mogelijk door de dubbele ambitie van actieonderzoekers: én praktische verandering bewerkstelligen én kennis ontwikkelen. Dat dubbele doel leidt al snel tot een vorm van concurrentie: actieonderzoek zou beter zijn dan wetenschappelijk onderzoek. Waarop wetenschappers dan weer de minpunten van actieonderzoek gaan opzoeken en benadrukken. Wetenschappers blijken goed te kunnen vechten, waar actieonderzoekers wat chagrijnig bij achterblijven.
De twee auteurs van dit artikel hebben elkaar een klein jaar geleden leren kennen en een andere strategie uitgeprobeerd. We passen actieonderzoek toe op de samenwerking tussen actieonderzoek (de eerste auteur) en wetenschappelijk onderzoek (de tweede auteur). Dus we nemen een onderzoekende houding in ten aanzien van het venijnige vraagstuk hoe actieonderzoek de wetenschap kan helpen zich productief te verhouden tot de praktijk, bevindingen in die praktijk kan laten doorwerken en van dat praktijkgerichte onderzoek weer wetenschap te maken. In die zin berusten onze ervaringen op actieonderzoek naar de wetenschappelijke meerwaarde van actieonderzoek!
Ondertussen hebben we vier masterstudenten begeleid in een actiegericht onderzoek bij de politie. Hun presentatie van hun bevindingen is op een recent politiesymposium de basis geworden voor een verbetertraject, terwijl hun theses in wetenschappelijk opzicht als voldoende tot goed zijn beoordeeld. Ook hebben we met collega’s op de universiteit en op het HBO in een vrijdagmiddagstudiegroep de literatuur van actieonderzoek bestudeerd en kritisch besproken. Beide ervaringen gaven weer energie om een postacademische opleiding in de markt te zetten voor de diverse groep professionals die zich inzet voor veilige en sociale wijken.* Hierin geven we de gevonden formule verder gestalte. Vanuit een actie-onderzoekende houding zien we de opleiding als een platform voor samenwerking tussen wetenschappers en praktijkprofessionals. De praktijkprofessionals worden methodisch begeleid in het verrijken van hun praktijkervaring door middel van gezamenlijke reflectie. Wetenschappers brengen bevindingen van hun onderzoek in. De samenvoeging van wetenschappelijke kennis en praktijkervaring zal voor beiden leerzaam zijn, zo verwachten we. Hoewel actieonderzoek zelf geen traditioneel wetenschappelijk onderzoek is, moedigt het wel een onderzoekende aanpak aan die bruggen tussen wetenschap en praktijk slaat.
Zie voor meer informatie:
https://rechten.vu.nl/nl/opleidingen-voor-professionals/juridisch-pao-leergangen/Bouwen-aan-veilige-wijken/index.aspx
Gertjan Schuiling en Ronald van Steden
We kunnen veelwetend zijn door andermans kennis, maar we kunnen niet wijs zijn door andermans wijsheid.
Michel de Montaigne
In een eerder blogje op de site van De Ambachtsschool, schreef ik over ervaring en cognitie. Hieronder mijmer ik nog wat door..
Als je dit stukje leest vergroot je je cognitie. Je vergroot je weten, want wat hieronder staat is nog nooit eerder op deze manier aan het papier en scherm toevertrouwd. Dat wil zeggen, je vergroot je kennis met name als je dit tot het einde doorleest.
Maar dat doet niet iedereen. Sommigen haken nu al af omdat ze geen idee hebben waar dit over gaat.
Als wat je leest alleen maar een beetje loshangende kennis is, dan verdwijnt het snel uit je hoofd, omdat ons briljante vergeetvermogen je er niet langer mee wil belasten. Als echter wat je leest past in iets wat je eigenlijk al dacht (maar waar je nooit de goede woorden voor vond), dan wordt het interessant. Dan is er ook de kans dat je met interesse doorleest. Want beter snappen wat je door ervaring al best in de smiezen had, is enorm aangenaam. Dan snap je wat je al wist en kan je je ervaring beter plaatsen.
Ervaring helpt om kennis een plek te geven en in te bedden in de realiteit zoals je die kent. Zonder dat bestaat kennis vaak uit het (triviale) weetjes. Ik begin zelf een oude knar te worden. Steeds vaker betrap ik me erop dat ik wat achteroverleun als mensen debatten voeren over strategie, veranderkunde, organisatieontwerp of leidinggeven. Ik probeer te voelen of wat ik hoor en zie spoort met mijn ervaring, intuïtie en voorstellingsvermogen.
Wijsheid is -volgens Wikipedia- de kunst om in alle levensomstandigheden juist te oordelen en te handelen. Zou dat wat ik doe met wijsheid te maken hebben? Zou het zo kunnen zijn dat ervaring helpt om cognitie een plaats te geven en dat wijsheid het vermogen is te reflecteren op beiden en tot afgewogen handelen te komen?
Ik maakte het volgende rijtje om te proberen ervaring, cognitie en wijsheid wat uit elkaar te peuteren:
| Ervaring | Cognitie | Wijsheid |
| Aards | Hemels | Niet plaatsgebonden |
| Concreet gedetailleerd | Abstract globaal | Afgewogen |
| Alle zintuigen | Ogen en oren | Gevoel en verstand |
| Genuanceerd | Idealiserend | Beschouwend |
| Materieel | Geestelijk | Transcendent |
| Onomkeerbaar | Omkeerbaar | Nooit af |
| Emoties | Het idee van emoties/ Taal | Lichamelijk en talig |
| Empirie | Hypothese | Wijsbegeerte |
| Uniek | Overdraagbaar | Gericht op begrijpen |
| Romans | Non fictie | Poëzie |
Als we als Ambachtsschool ruimte bieden voor ervaringsleren, zouden we dan ook werken aan organisatie- en veranderkundige wijsheid? Vol (wijs)begeerte?En zouden we dat zo durven te noemen?
Jaap van ’t Hek
Op onze website www.organisatievragen.nl hebben Jaap van ’t Hek en ik ooit valkuilenmemory geplaatst. Memory is het spel waar je kinderen beter in zijn dan jij. Het spel waar je twee dezelfde kaartjes moet zien te vinden door te onthouden waar ze liggen. Wij maakten ooit zo’n spel rond verandervalkuilen: valkuilen waar altijd sprake van is bij organisatieverandering en waarvan het goed is als we ons daar bewust van zijn. Niet om ze te voorkomen, maar om ze aan te pakken als we ze zien ontstaan.
Laatst ontdekte ik een valkuil die we niet in het spel opgenomen hebben: de sunk cost fallacy. Deze valkuil ontstaat omdat je een alternatief of optie niet los wilt laten, omdat je er al zoveel in geïnvesteerd hebt. En dan gaat het niet alleen om geld, maar ook om inspanning en commitments. Als je in deze valkuil trapt, dan overschat je de waarde van de inspanning die je al gepleegd hebt. Eigenlijk zou je met die gemaakte kosten geen rekening moeten houden als iets niet werkt. Toch doen we dat. Ook in verandering.
We zijn inmiddels gewend aan veranderingen die experimenterend en ontwikkelend vorm geven aan een nieuwe situatie. Muddling through hoort er steeds meer bij. Maar bij dat muddling through hoort deze valkuil: niet los willen laten, ook als het niet werkt, omdat je er al zoveel in geïnvesteerd hebt. Blijven experimenteren ook als het niet meer lukt om vanuit het experiment verder te komen. Vast blijven houden aan dat je er met elkaar uit moet komen terwijl al lang duidelijk is dat die manier niet werkt.
Best ingewikkeld, want muddling through vraagt volhouden en vasthouden, niet terugschrikken als de verandering de Echternachprocessie lijkt na te doen, standvastig blijven ook als het niet snel gaat. Maar dat is iets anders dan vast blijven houden aan wat niet werkt. Bij muddling through en experimenteren hoort bewust loslaten wat niet werkt. Ook als het veel inspanning heeft gekost. Als het niet lukt, moet je andere manieren proberen.
Ik zou willen dat we hier ook beter in werden. In plaats van te lang vol te houden, teleurgesteld te zijn en het uiteindelijk maar te laten. Liever tijdig loslaten en de inspanning die het gekost heeft voor lief nemen.
Ik denk dat we deze valkuil maar eens op gaan nemen in ons memoryspel!
Leike van Oss
Zomer 2019. Eindelijk tijd om mijn studeerkamer op te ruimen. Eindelijk tijd om de papieren rompslomp die is blijven liggen uit de eerste helft van dit jaar door te nemen en af te handelen. Eindelijk tijd de aangeschafte boeken ter hand te nemen en erin te lezen. Eindelijk tijd om zonder wekker wakker te worden en de dag zich te laten ontvouwen. Maar deze column moest, want het zit me al weken dwars. De laatste maanden heb ik diverse opdrachtgevers zien worstelen met het invoeren van (al dan niet zo genoemde) zelfsturende teams, bv. in diverse zorginstellingen. Hoe bepalen we het takenpakket dat teams uitvoeren? Hoe verhouden de stafafdelingen zich tot deze nieuwe teams? Je kunt teams niet zo maar zelfstandig verklaren, maar hoe pakken we dan het ontwikkelingsproces aan? Hebben teams een teamleider of kunnen teamcoaches meer teams begeleiden in hun ontwikkeling?, etc …
Elke managementmode verdient kritische aandacht. Want als het middel van wendbaarheid, agility of zelforganisatie een doel in zichzelf wordt, gaat er snel iets mis. Dan nemen de kopiërende platte ‘we-to’ verhalen de overhand. Komen consultants het nieuwe organiseren verkopen en implementeren. Dan komt de diagnose wat er feitelijk aan de hand is tekort en wordt als haarlemmerolie het nieuwe concept ‘uitgerold’. Je zou hierbij nog kunnen denken dat bestuurders, directie, managementteams maar beter moeten opletten en zelf leren nadenken. Ware het niet dat het ook kwalijke gevolgen heeft voor burgers, cliënten en de medewerkers die met deze stoplap concepten moeten werken. Het is dus meer dan terecht dat er kritisch wordt gekeken naar managementhypes. Die van zelforganisatie, hoe aantrekkelijk ze ook klinkt, incluis.
Flashback (een van de weinige voordelen van ouder worden! :-). Het is april 1994 en ik sta voor een collegezaal vol jonge bedrijfskundigen die zich ingeschreven hebben voor het (keuze) vak ‘Sociotechniek’. Zelf net gepromoveerd als Rotterdamse arbeids- en organisatiesocioloog ben ik verkast naar de Faculteit Bedrijfskunde van de Universiteit Groningen. Mijn studenten net een paar weken vooruit geef ik college over de op dat moment populaire ‘nieuwe produktieconcepten’, zoals we die destijds aanduidden. Toen waren o.a. Business Proces Reengeneering (??), Lean Production (Womack and Jones) en het stroomsgewijs organiseren aan de hand van de Moderne Sociotechniek (De Sitter) hype. Die concepten bekritiseerden allemaal het functioneel organiseren (zoals we dat tot op de dag van vandaag kennen), en introduceerden (weliswaar met verschillende ontwerpparameters) het werken in zelfsturende teams in een procesgerichte organisatie als alternatief.
Werken in teams was in de negentiger jaren dus net als nu een hot item. Ook toen werden ze bekritiseerd als voorbeeld van een managementmode. Overhaaste afschaffing van hiërarchie, verkeerd begrepen ontwerpen, slordige en slecht doordachte veranderplannen en als oplossing voor alles mateloos overschat. Voor mij luidde het boek ‘Why teams don’t work’ (H. Robbins, M. Finley, 2000) het einde van de hype in, want daarna ebde het debat en de praktijk weg …. Totdat een paar jaar geleden werken in teams plotseling weer als een phoenix uit haar as herrees.
Het is verontrustend om te zien dat anno 2019 veel organisaties vanwege de hype op geen enkele manier serieus kennis hebben genomen van waar het concept ‘werken in teams’ voor staat. Eigenlijk geen idee hebben wat het van de inrichting en de besturing van de organisatie vraagt. ‘Anderen pretenderen succesvol te zijn?!, dus dan moeten wij het ook snel implementeren’. We-to! Groot misverstand is ook nu weer dat zelfsturing werken zonder managers impliceert. In die zin past het ook in de populaire trend ‘unboss’; het verplatten van organisaties door managementlagen te schrappen. Werken in teams (zeker in de moderne sociotechnische variant daarvan) kent echter goed doordachte, uitontwikkelde en gedocumenteerde ontwerpregels die vergen dat het primaire proces op een bepaalde manier wordt vormgegeven, maar ook de besturingsstructuur daarop wordt aangepast.
Even opfrissen dus maar! De Moderne Sociotechniek kent vijf ontwerpstappen en gaat uit van een balansmodel zodat binnen elk team regelbehoefte en regelcapaciteit proportioneel gelijk zijn. Om met de veranderlijke eisen in de omgeving en variërende klantvragen om te kunnen gaan moet er binnen elk team voldoende speelruimte of armslag bestaan om de omgevingsvariatie het hoofd te kunnen bieden. Dat wordt bereikt door eerst de strategische positionering van de organisatie te bezien. Vervolgens wordt in stap twee geanalyseerd welke producten, diensten, services worden geleverd en welke overeenkomsten en verschillen er bestaan om deze tot stand te brengen. Vervolgens worden dan de primaire processen, stroomsgewijs, van grof naar fijn (her)ontworpen. Via parallelliseren (en eventueel segmenteren) worden dan teams gekoppeld aan een complete taak (bv. werken voor een bepaalde cliëntengroep op een bepaalde locatie). Het is de bedoeling dat zij vervolgens deze ‘hele’ taak zelf ‘produceren’ (verrichten) en besturen. In de vierde stap wordt uitgegaan van de ‘hele’ taak per team en wordt daar de benodigde regelcapaciteit aan toegevoegd. Dat gaat echter tot op zekere hoogte (teams kunnen niet alles zelf) zodat de besturingsstructuur ‘bottum up’ wordt vormgegeven. De ontwerpregel daarbij luidt: lokaal besturen wat lokaal bestuurd kan worden. Operationele groepen (waarin diverse stafdisciplines worden samengebracht) helpen de teams te coördineren en adviseren. Ook dergelijke groepen zijn zoveel mogelijk zelfregulerend. Tenslotte worden in de laatste ontwerpstap de ‘ondersteunende systemen’ (de middelen noodzakelijk om te produceren en besturen) ontworpen. Het gaat dan vb. om het kwaliteits-, onderhouds-, plannings-, maar bovenal het informatiesysteem. Op deze manier komt een nieuwe manier van (congruent) organiseren, gebaseerd op zelforganisatie en teamgericht werken, tot stand.
Vanuit dit perspectief is de volgende definitie van een team te begrijpen: ‘een groep werknemers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten’ (Scholtes, 1996). Geen eenvoudige, maar wel een duidelijke definitie die bij het vertalen naar ieders praktijk nog veel vertalingsvragen oproept. Overigens, ook in de jaren negentig werd er al een verhit debat gevoerd over de wijze waarop dergelijke ontwerpen geïmplementeerd diende te worden. Kan dat volgens een vastgesteld veranderplan, of vraagt zelfsturing ook een zelfsturende wijze van de organisatie ontwikkelen?
Wanneer van deze inzichten geen kennis wordt genomen of ze onvoldoende worden begrepen en/of het werken in teams bovendien vanuit bezuinigingsoverwegingen wordt ingevoerd (we schrappen immers een managementlaag) zijn de gevolgen niet te overzien. Telkens weer blijkt dat het werken in teams in organisaties die verder functioneel, hiërarchisch georganiseerd blijven moeizame hybrides opleveren. Mengvormen waarin stafsturing niet zelden voorkomt en grote onduidelijkheden blijven bestaan wie nu wat doet, zowel bij het verrichten van het werk als bij de besturing daarvan. Ook in mijn praktijk liep ik tegen teams aan die geen teamleider meer kennen, voor hun ontwikkeling afhankelijk zijn van teamcoaches die meer teams tegelijkertijd begeleiden, managers boven hen een span of control van soms meer dan 100 medewerkers kennen, etc. Als het mantra wordt dat het management de kaders aangeeft (wat er moet gebeuren) en de teams verantwoordelijk zijn voor hoe die kaders worden ingevuld, kunnen er gekke dingen gebeuren, zoals o.a. de jongste ontwikkelingen bij Laurens in Rotterdam en Cordaan in Amsterdam illustreren. Niet voor niets is volgens sommigen het concept nu al weer op z’n retour.
Ik word natuurlijk een oude zeur, maar volgens mij is het meer dan de moeite waard om de inzichten van de moderne sociotechniek erop na te slaan en o.a. het werk van (wijle) Ulbo de Sitter (Stroomsgewijs Organiseren) en Herman Kuipers en Pierre van Amelsvoort (Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de bureaucratie, 2018) te (her)lezen. Ook niet verkeerd om de adviseurs en consultancy bureaus die al tientallen jaren ervaring hebben met het werken in teams uit te nodigen om met je mee te denken bij het ontwerpen en implementeren. Het klakkeloos kopiëren van de zogenaamde succesvolle concepten van anderen leidt eigenlijk nooit tot duurzame resultaten. De ene hype rolt dan over de andere. Maar geef niet het concept de schuld als je je er niet eerst stevig in verdiept hebt en serieus hebt nagedacht of en hoe het concept op de eigen situatie van toepassing is. Het ligt niet aan het concept! Nou ja, …. ik heb in ieder geval mijn oude college dictaat, aantekeningen en boeken weer boven water gehaald en er handvatten in gevonden voor de organisaties die ik de komende tijd mag begeleiden bij het implementeren van het werken in teams.
Marco de Witte
Deze blog is eerder gepubliceerd in Management Impact, op 28 augustus 2019
Naar aanleiding van een recent interview met Frans de Waal over emoties in het dierenrijk, vroeg ik me af op hoeveel manieren je eigenlijk betekenis kunt geven aan emoties. Ik kwam er op 8 inclusief die in het rijk der dieren. Wat een veelheid aan manieren om te kijken. Bijvoorbeeld: naar manager X die met een verhaal over teammanager Y komt.
Teammanager Y heeft woedeaanvallen, de eerste manier om naar emoties te kijken is een individuele kijk. Teammanager Y heef een kort lontje, het is een persoonskenmerk, Y is opvliegend en driftig. ik combineer deze met veel voorkomende discours over emoties. Een (dergelijke) emotie hoor je te beheersen: een variant is de ‘stiff upper lip’.
De volgende manier is manager Y te zien als een symptoomdrager. In deze opvatting draagt manager Y de woede van anderen in het sociale systeem, wellicht zelfs de woede op manager X. De anderen, collega’s hebben dan de woede uitbesteed.
De volgende betekenis – de vierde – is dat bij emoties – zoals woede – mensen elkaar kunnen infecteren, dat emoties kunnen overspringen naar anderen. Wat de ene voelt, neemt de andere over. Dat kan met positieve en met negatieve emoties. De vraag aan manager X is dan: is teammanager Y de enige of is de woede een gedeelde reactie? Ja, zo blijkt dan bijvoorbeeld, het gehele team is woedend – op een enkele uitzondering na.
Dan weer een andere kijk op emoties: de vijfde, namelijk dat emoties op elkaar kunnen reageren. De woede van teammanager Y is dan een actie-reactie op bijvoorbeeld ….. (?) de laksheid van ….(?). Ik ben bij deze variant altijd benieuwd naar wie of wat er op de stippeltjes komt te staan?
Ik ben nog niet klaar: de zesde variant. Emoties kunnen ook voor iets opkomen, een antwoord zijn of een actie en daarmee een verhaal vertellen over waardes en overtuigingen die door Y worden nagestreefd. Een verhaal dat kan worden uitgevraagd of uitgeplozen. Dan blijkt bijvoorbeeld de woede op te komen voor ‘integriteit’. En je kunt ook zeggen: emoties worden geactiveerd door een situatie en tussen mensen. Teammanager Y gedraagt zich alleen zo in bepaalde omstandigheden, in relaties met bepaalde kenmerken, diens woede wordt daardoor opgeroepen.
En tot slot de 7de mogelijkheid. Til de emotie eens op! Emoties zijn een bron van kennis, als je achter, onder, boven of naast de emotie gaat kijken. Wat komt er dan tevoorschijn? Deze opvatting zit eigenlijk achter de varianten 3 tot en met 7. Die helpen bij kwesties van organisatieontwikkeling uit te zoeken of er sprake van een ander vraagstuk, dan alleen het korte lontje van Y. Zo ja: dan zou je alleen richten op Y meer van hetzelfde zijn; en – omdat het dieperliggende vraagstuk niet wordt aangepakt – kan het onderliggende probleem binnen de kortste keren weer opspelen.
Het is mijn voorkeursvariant.
Het maakt namelijk nogal wat uit welke opvatting je huldigt, welk vraagstuk er dan tevoorschijn komt.
En Frans de Waal, over de emotie die mij aan het denken zette?
Ik sluit af met de 8stevariant: diens verhaal over emoties bij dieren, afkomstig uit een interview dat hij gaf in NRC. Hoe geeft hij betekenis aan emoties bij dieren? Hier is het verhaal dat mij aan het denken zette:
Een chimpanseebaby wordt weggegrist van zijn moeder door een jong vrouwtje uit de groep. Je ziet zo’n moeder aarzelen, vertelt hij, want ze zit in een enorm conflict. Als ze primair reageert en erachter aangaat om de baby te grijpen, kan het andere vrouwtje aan de baby gaan trekken of ze schiet de boom in met de baby. Wie weet wat er dan gebeurt. Vrijwel altijd onderdrukt de moeder haar impuls er schreeuwend achter aan te gaan, ze blijft zo’n beetje op de achtergrond achter het vrouwtje aanlopen. Tot ze de baby terug heeft, dan gaat ze op slag woest achter het kidnap vrouwtje aan om haar een lesje te leren, een echte ontlading met een enorm gekrijs. Naar zijn idee is de moederchimpansee aan het denken en twee scenario’s aan het vergelijken. (Bron: NRC 1 juni 2019)
Odette Moeskops
Om richting te geven aan een verandering heb je een goed verhaal nodig. Zo’n veranderverhaal gaat over het vertrekpunt, de bestemming, de route en het reisgezelschap. Zonder een goed doordacht en doorleefd veranderverhaal raak je al snel de weg kwijt in veranderland. Of je raakt je verandervrienden kwijt. Of allebei. Het gesprek tussen Alice (in Wonderland) en de Cheshire Cat illustreert dit prachtig. Alice vraagt de weg. De kat vraagt waar ze heen wil. Zij zegt dat het niet uitmaakt. De kat antwoord dat je dan elke route kunt nemen.
Ik ben al een tijd gefascineerd door veranderverhalen. En zoals het fascinaties gaat: hoe meer je ergens mee bezig bent, hoe meer je gaat zien. Dat is op zich niet zo interessant. Door mijn fascinatie valt me ook op dat dat veranderverhaal als begrip goed aanslaat. Google er maar eens op. Steeds vaker hoor ik voortrekkers in verandering, ongeacht of het leiders zijn of hun adviseurs, het over hun veranderverhaal hebben. So far so good.
Ik zie ook dat ze overschatten hoe goed hun verhaal in elkaar zit. En ze onderschatten het belang ervan. Met een slecht verhaal ben je nog verder van huis dan zonder verhaal. Slechte verhalen leiden tot teleurstelling en uiteindelijk cynisme. En dat vraagt reparatiewerk, terwijl het opbouwwerk in een verandering al ingewikkeld genoeg is. Liever heb ik dan nog dat er geen verhaal is, want dan is de kans groot dat mensen erom gaan vragen.
M’n nieuwe boek gaat over veranderverhalen. Tien bijzondere bestuurders vertellen hun veranderverhaal en ik laat zien welke veranderversnellers daarin te zien zijn. Ik heb er een afkijkboek van gemaakt. Dat past bij wat we bij de Ambachtsschool belangrijk vinden. Veranderkunde is een praktijkvak, dus dan heb je voorbeelden nodig. Ik heb er veel verzameld. Zo kan je ruim gebruik maken van de ervaring van anderen om de verandering in eigen organisatie tot een succes te maken.
Die veranderverhalen zijn niet alleen inhoudelijk interessant om van af te kijken. Ik heb de bestuurders ook gevraagd hoe zij hun verhaal goed op orde hebben gekregen. De leiderschaplessen die ik daaruit trek kan je ook zien als het ambachtelijke werk dat nodig is om te zorgen dat je niet in bovengenoemd onderschatten en overschatten terecht komt.
Geen van de bestuurders die ik sprak maakt zich er makkelijk vanaf (geen tijd, niet belangrijk, ik snap het zelf, dus dan moeten ‘ze’ het toch ook snappen). Geen van de bestuurders zegt dat ze geen verhaal nodig hebben. In tegendeel, in de kern zeggen ze allemaal juist dat je zonder goed veranderverhaal geen verandering kunt leiden. Daar ben ik blij mee, want daarmee bevestigen ze het belang van het boek. Geen van de bestuurders maakt zijn of haar veranderverhaal in z’n eentje. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Kijk je preciezer naar wat ze dan doen, dan zie je dat je een verhaal goed op orde krijgt door:
- Samenwerken
- Reflecteren
- Schrijven
Natuurlijk heb je de interviews nodig als je hier meer van wilt weten. Het gaat immers om de voorbeelden. Je wilt weten hoe ze samenwerken, reflecteren en schrijven om echt af te kunnen kijken. Zo kan de praktijk van anderen jouw leerschool zijn. De interviews staan integraal in het boek. Om een idee te krijgen: een van de bestuurders kiest bijvoorbeeld heel bewust om met zo veel mogelijk mensen aan haar veranderverhaal te werken, terwijl de ander dat juist opzettelijk met een select gezelschap van naaste collega’s doet. De een doet dat om haar verhaal beter en breder gedragen te maken, de ander doet dat om eerst met zijn collega-bestuurders op een lijn te komen. Reflecteren gebeurt op andere momenten en ook met andere mensen, vaak zijn dat vertrouwelingen buiten de organisatie. Schrijven werkt weer anders en heeft een ‘dwingende’ kwaliteit omdat je daardoor echt goed tot de kern van je eigen gedachten doordringt.
Vanuit de voorbeelden geef ik je vragen mee om hun praktijk te vertalen naar je eigen situatie. De voorbeelden zijn inspirerend om van af te kijken, maar je kunt ze uiteraard niet letterlijk kopiëren. Elke organisatie en elke verandering is immers anders. Daarom geef ik je steeds afkijkvragen mee. Wanneer je zelf wilt samenwerken om je veranderverhaal goed op orde te krijgen, kijk dan eens naar:
- Met wie werk ik samen of wil ik samenwerken aan mijn veranderverhaal en waarom?
- Wat is het resultaat van die samenwerking, wat levert deze mij op voor mijn veranderverhaal?
- Wie verbreden mijn zicht en brengen andere perspectieven in, naast wat ik met mijn verandervrienden bespreek?
Kilian Bennebroek Gravenhorst
We hebben helden bij de gratie van hun bewonderaars.
Onlangs is de avondvierdaagse weer door vele voetjes gelopen, met ouders als fourageurs en tempomakers. Toen ik laatst weer zo’n clubje zag lopen, kwam een oude herinnering boven uit de tijd dat ik zelf deze ouderrol had. Langs de kant stond een ouderpaar met een groot spandoek: ‘Daphne, je bent een held!’ Terwijl ik dacht dat we met elkaar gewoon vier avonden vijf kilometer liepen.
Ik beheers de kunst van het bewonderen vrij goed, ook al gaan sommigen dingen me te ver. Per slot van rekening is de ene held de andere niet. Recent had ik een collegiaal gesprek over wat de ander noemde ‘het verder brengen van het vak’. Het riep bij mij van de weeromstuit de wens op om ‘het vak juist terug te brengen’. Terug naar zijn grote denkers. De helden van ons vak. Wie zijn die helden, wat deden zij, wat hebben we aan hen te danken en hoe geven we in ons doen en laten uitdrukking aan wat we van hen geleerd hebben?
We hebben in ons vak heel wat lege sokkels staan bij gebrek aan zin, tijd en aandacht voor het oprichten van standbeelden. Terwijl ik uit eigen ervaring weet hoe fascinerend het is om een leermeester von Kopf bis Fußte doorgronden. Opeens ontdek je vileine uithalen naar vakgenoten die je eerder niet opvielen, struikel je over een slordige redenering of een dogmatisch trekje en zie je welke invallen de tand des tijds niet hebben doorstaan. Het tragische lot van degene op de sokkel is immers dat ’ie ook kan wiebelen of er weer van af kan vallen.
Dat zijn mijn mooiste helden: de wankele helden met hun zwakheden enhun briljante invallen. Waar je je, ondanks hun grootsheid, nog enigszins mee kunt verbinden. Waar je van kunt genieten, maar ook van kan denken: ’blij dat jij niet bij mij thuis op de bank zit’.
Laten we geen beeldhouwers bestellen, want onze helden zijn niet van graniet. Onze helden willen gehoord, gelezen en besproken worden. Laten we ze voor een keer hun zin geven. Laten we tijd maken om met elkaar in gesprek te gaan over wie onze helden zijn, waar hun heldendom kieren of gaten van imperfectie vertoont en welke woorden ons blijvend raken en inspireren.
Volgend jaar gaat de Ambachtsschool een festival houden, waarin we helden van het ambacht van organiseren en veranderen onder de loep nemen. In de aanloop daarnaar toe heb ik alvast een vraag voor jou:
Wie mag zich verheugen in jouw al dan niet schurende bewondering? Laat het me weten (marijke.spanjersberg@icloud.com). Wie weet voeren we dan ook jouw held ten tonele op het Heldenfestival[1].
Marijke Spanjersberg
[1]Geen bloemen, toeters en spandoeken.
Theorie en modellen spelen een belangrijke rol bij het adviseren. Zowel om ordening aan te brengen in wat cliënten als vraagstuk voorleggen, als om het adviesproces te sturen. Theorie is echter niets waard zonder waarnemingen. En het bijzondere is dat je die waarnemingen niet opdoet als observator, maar als actor. Je verzamelt geen data zoals een wetenschapper, maar je observeert terwijl je handelt. Zoals Schein altijd zegt: diagnose en interventie zijn twee kanten van dezelfde medaille. Dit inzicht is een gouden medaille waard. Maar de aard van het waarnemen verdient verdere opheldering. Allereerst gaat het vooral om waarnemen van interacties tussen individuen, groepen en organisaties. Het gaat om relata, niet om data, zoals Mulder en Van den Bosch dat pregnant hebben geformuleerd. Hoe neem je relata waar? Door er deel van uit te maken: relaties aan te gaan met het cliëntsysteem en in die relaties te ervaren wat er speelt tussen de betrokkenen terwijl zij werken aan hun vraagstuk. De actieonderzoeker Hans van Beinum heeft daar 20 jaar geleden een prachtig artikel over gepubliceerd. Hij sprak van het ABX-systeem: de adviseur of actieonderzoeker (de A) ervaart alle emoties die onder de betrokkenen (de B’s) leven, zowel ten opzichte van het vraagstuk (de X) als ten opzichte van elkaar als ten opzichte van A. Mits hij/zij zich openstelt voor het ABX-werksysteem als een zich ontwikkelende realiteit en niet zijn model oplegt.
Het begint mij de laatste tijd duidelijk te worden dat het helpt een onderscheid te maken tussen emotie en gevoel. Advieservaringen en literatuur brengen me tot dat onderscheid.
Deze ervaring bijvoorbeeld.
Bij mijn eerste bezoek aan een nieuwe klant word ik bij de receptie door iemand opgehaald. Ik realiseer me dat hij niet de opdrachtgever is die me via email heeft uitgenodigd. Hij noemt zijn naam, maar niet zijn functie, en draait zich meteen om en gaat me met grote passen voor. Ik heb in die tijd last van mijn enkel en hink wat achter hem aan. Al gauw ontstaat een afstand van tien meter tussen ons. Ik voel me ongelukkig, de enkel doet pijn en de verwijdering is onbehaaglijk. Als hij even omkijkt, ziet hij de afstand, wacht even op me, en loopt dan weer in hetzelfde tempo van me weg. Mijn enkel weet uit ervaring dat versnellen slecht uitpakt en voelt daar niets voor. Bovendien weet de adviseur in mij dat ik hier een deel van het ABX-systeem in actie zie. De innerlijke adviseur maakt de aantekening dat deze persoon haast heeft en moeite heeft rekening te houden met het tempo van een ander. Hoe zou dat voor de andere B’s zijn? Het is mijn enkel die me hier opmerkzaam op maakt.
Het werd een gelukkige opdracht. Prima resultaat, op tijd en binnen budget, en met de wederzijdse voldoening dat oud zeer binnen het cliëntsysteem besproken en verwerkt was. Hierbij speelden emoties een rol. Ik kon buiten hun emoties blijven door me te oriënteren op mijn gevoel. Vandaar het belang van het onderscheid. Emoties zijn geïntensiveerde gevoelens, waar hartstocht bij komt kijken. Gevoel is veel elementairder, het is een waarneming vanuit een aanraking, vanuit contact.
Dit onderscheid brengt me op de literatuur. Alexander Kluge ziet gevoel als onderscheidingsvermogen. Hij wijst op het gevoel van de huid, die onderscheid maakt tussen warm en koud. En op het gevoel van onze mond, die de smaken zoet, zout, zuur en bitter onderscheidt. Dat zijn geen grote emoties. Dat zijn elementaire waarnemingen die kennis verschaffen over het object van de waarneming en over het effect dat dit ‘object’ op ons heeft. Eigenlijk is dit niet goed gezegd. Er is geen dualisme bij gevoel: gevoel gaat over het contact tussen subject en object, over de relatie, niet over twee entiteiten. Gevoelens liegen zelden, emoties kunnen de raarste capriolen uithalen. Het gevoel in mijn enkel gaf betrouwbare informatie over de nieuwe situatie en stuurde mijn aandacht tijdens het intakegesprek.
Daarbij gaat het ook om dosering. De mate van stevigheid waarmee we iets beetpakken doet ertoe. Als we iets te stevig vastgrijpen voelen we niet meer hoe het reageert op onze greep en leren we de eigenschappen ervan niet kennen. Bovendien raken we erg vermoeid.
Zo is ook adviseren zoeken naar de juiste maatverhouding tussen (nog) geen greep op een situatie hebben en er te veel greep op hebben. In beide extremen ontbreekt samenspel. Goed samenspel heeft een tussenruimte nodig waarin de eigenschappen van alle actoren mee kunnen doen en op elkaar in kunnen werken bij de aanpak van het vraagstuk. Dat aftasten van die tussenruimte doe je op gevoel. Zoals je ook een schroef op gevoel vastdraait: niet te los en niet te vast.
Gertjan Schuiling, 19 juni 2019.
Onlangs gaf ik een gastles aan bachelor-studenten bedrijfskunde. Jonge jongens en meiden, zo van de middelbare school op de universiteit beland; sommigen van hen misschien na een tussenjaar backpacken of een baantje in het café. De kerndocent waarschuwde me voor hun gedrag. Soms waren ze geïnteresseerd en aanwezig, dan weer verscholen achter een laptop -met wie weet wat voor inhoud-, soms met meer belangstelling voor de buurman of –vrouw dan voor de les.
Als onderdeel in een collegereeks over Organizational Development zou ik me richten op de praktijk van organisatieverandering en -ontwikkeling. De module zelf bestond uit mooie wetenschappelijk verantwoorde textbooks en andere activiteiten die het studentenbrein laden met kennis van anderen over veranderen. Ze moesten over hun leren verantwoording afleggen in tentamens en papers. In het Engels, de taal van het echte bedrijfsleven.
Daar werd ik dan een ochtendje aan toegevoegd, met mijn verhalen uit de praktijk… Ik hoopte op een gesprek met ze waarin ik zou kunnen ingaan op hun vragen en puzzels.
Maar ze hadden geen praktijk. Ze hadden geen idee. De enige organisaties die ze een beetje van binnen kenden waren de universiteit, de bakker of supermarkt (van hun zaterdagbaantje) en de kroeg (als klant). Ze hadden in hun studie de nodige kennis verworven, maar dat bleef een beetje aan de buitenkant. Ze wisten het nodige over het menu van de organisatie, maar ze hadden er nog nooit gegeten. Ze misten ervaring.
Die ochtend stond ik in een bijzondere paradox. Kennis kun je overdragen, ervaring niet. Als ik over mijn ervaring vertel, is dat voor de ander kennisoverdracht. Cognitie is nog geen ervaring, kennis is nog geen begrip. En mijn ervaring heeft nog weinig haakjes met hun ervaring.
Ervaring wordt verkregen door ergens onderdeel van te zijn. Fysiek, emotioneel, relationeel, onomkeerbaar handelend. Wat je doet heeft altijd consequenties. Door te handelen merk je wat de effecten daarvan zijn. Dat leidt tot inzicht, tot know how, tot weten. Ervaring zit in niet alleen in je kop, maar in je hele lijf. Ervaring is door zijn rijkheid en complexiteit echter niet reproduceerbaar. Je kunt het delen, maar de kans dat de ander het echt snapt, echt weet en na kan voelen, is klein.
Hoe anders is dat met cognitie. De stelling van Pythagoras kan je moeiteloos onder het kopieerapparaat leggen. De boekenwijsheid die wij produceren leidt tot verspreiding van onze kennis, niet van de ervaring zelf.
Daarom ben ik zo blij met de Ambachtsschool. Omdat we daar werken als ervaren professionals met ervaren professionals als deelnemer. Want uitwisselen van ervaring en daaruit voortvloeiende inzichten is veel meer dan een cognitieve activiteit. De rijkdom en complexiteit van de ervaringswereld is het materiaal waarmee we werken. Theorie en wetenschappelijke kennis vormen bruikbare hulpmaterialen. Ze staan ten dienste van de ervaring, ze kunnen helpen om die te duiden, maar ze komen er nooit voor in de plaats.
En die jongens en meisjes van de Universiteit? Ze keken naar mij en mijn verhalen als kippen naar het onweer. Pas als zij een beetje streetwise geworden zijn, heeft mijn ervaring betekenis voor die van hen en kunnen ze ervan leren. Hoe leuk ze nu ook zijn, als kippen, dat wel.
Jaap van ‘t Hek
Volgens filosoof, psycholoog en cabaretier Tim Fransen is de werkelijkheid ons meestentijds te bar om aan te kijken. Hij baseert zich onder meer op Freud die schrijft: ‘Het leven zoals dat ons is opgelegd is te moeilijk voor ons. Het bezorgt ons te veel verdriet, teleurstellingen, en onoplosbare problemen. Wij kunnen het alleen verdragen met verzachtende middelen.’
Gelukkig heeft het brein daar iets op gevonden. We hebben systematisch de neiging onszelf en onze eigen peer group hoger aan te slaan dan anderen. We vinden onszelf socialer, intelligenter, schatten risico’s beter in dan anderen en denken beter te kunnen autorijden. Onderzoek leert echter dat depressieve mensen een adequater zelfbeeld hebben dan wij, ‘normale’ mensen. En ze kunnen ook nog realistischer plannen.
Kortom, we leven allemaal met een soort magisch zelfbeeld, wat impliciet of expliciet natuurlijk oordelen meebrengt over anderen, die het er volgens ons wat minder afbrengen. Vanuit overlevingsoogpunt uiterst functioneel overigens, deze eigenschap. Je wordt er daadwerkelijk gelukkiger van. Je immuunsysteem werkt er beter door en zo word je ook nog eens ouder. En het maakt het zeer verdedigbaar dat ik en de mijnen meer rechten hebben dan die andere sukkels.
In organisaties blijft deze eigenschap natuurlijk niet zonder gevolgen. Medewerkers en leidinggevenden koesteren hun positieve zelfbeelden en hun negatieve stereotypen over elkaar, net als de lijn en de staf of het hoofdkantoor en de regio.
Ons brein heeft, naast al dit selectieve waarnemen, nog een unieke kwaliteit om de onverdraaglijke realiteit te hanteren. Ter illustratie een vergelijking met een liefdesrelatie. Twee partners zijn dolverliefd en zien veel mooie eigenschappen in elkaar. Maar er komt sleet op de relatie en geleidelijk overschaduwen ergernissen het liefdesgeluk. Op dat moment komt een ‘derde’ in beeld. Wat is die knap en mooi! En wat is die lief! De gefrustreerde partner projecteert alles wat hij mist in zijn eigen relatie spiegelbeeldig positief op deze derde. Ooit gerealiseerd wat ‘prostituee’ betekent? Juist: ‘ervoor plaatsen’. We projecteren een magisch wensbeeld tussen onszelf en de naargeestige werkelijkheid. Dan hoeven we die werkelijkheid zelf niet meer aan te kijken. En hoeven we al helemaal niet te beseffen dat niet zozeer die ander is veranderd, als wel onze relatie met die ander. Oftewel, datgene wat we zelf mee-produceren.
Het oproepen van magische wensbeelden is ook een geliefde bezigheid onder leiders, volgens vele ambachtscollega’s met mij, zoals Joost Kampen en Odette Moeskops. Kijk maar naar de ‘stippen op de horizon’ om je heen: magische organiseermodellen om hardnekkige problemen te pareren. Bijvoorbeeld organisatie 2.0 of 3.0, ‘samen verder komen’, zelfsturing, lean, agile, scrum of ‘terug naar de bedoeling’. Met externe adviseurs om de verleiding te verpakken en verkopen. Zulke ‘oplossingen’ zijn vaak wensbeelden, spiegelbeeldig geprojecteerd vanuit de eigen onmacht. We plaatsen die tussen onszelf en de onverdraaglijke realiteit.
Erger, door hun magische aantrekkingskracht ontnemen deze projecties het zicht op de realiteit en wat daar echt aan de hand is. Bijvoorbeeld dat de leider zelf nog zeer verslaafd is aan zijn vertrouwde piramidale patronen. Hij is daar echter niet meer op aanspreekbaar. In plaats daarvan wordt de wereld verdeeld in de ‘constructieven’ die meegaan in het magische wensdenken van de leider en mensen met ‘weerstand’ die zo hun twijfels hebben. Deze realisten worden prompt aangemerkt als de ‘rotte plekken’ die de vernieuwing saboteren.
Zo’n scenario is voor leiders (en adviseurs!) erg aantrekkelijk, want we zijn hierin slechts onderdeel van de oplossing en niet van het probleem. Helaas kan het juist daarom alleen maar mislukken. Als dat dan na verloop van tijd gebeurt, rest er nog maar één uitweg: terug naar de klassieke ‘command & control’-modus.
Kan het dan niet anders? Tim Fransen oppert het gebruik van humor als alternatief. Niet om ertussen te plaatsen, af te leiden of om het ongemak weg te lachen. Maar om een troostrijke ruimte te scheppen die ons helpt herinneren aan onze eigen feilbaarheid en gebrekkigheid. Dat het leven een aaneenrijging is van prutsen, proberen en struikelen, gepermitteerd om te slagen én te mislukken.
Zo’n ruimte waar alles er mag zijn, wordt ook wel een container of holding space genoemd. Het staat voor alles dat zo’n veilige ruimte bevordert, zonder te vervallen in projecties, fantasieën, platte oordelen of compromissen. Adviseurs kunnen hierbij heel waardevol zijn, als ook zij hun verleidingen kunnen weerstaan, gelijk Odysseus de Sirenen.
Paul Kloosterboer
Een voorproefje uit mijn nieuwe boek ‘Advieswerk in verwaarloosde organisaties’
In mijn eerste boek uit 2011 formuleerde ik een tabel met 10 voorwaarden. Op basis van circa 100 cases heb ik na 8 jaar de tabel voorwaarden voor herstel aangepast en aangescherpt. De 8 items zijn:
Bestuur staat achter directie in onderscheiden rollen
Het bestuur of een raad van toezicht staat te allen tijde achter de directie tijdens het gezondmakingsproces. Het bestuur spreekt openlijk het vertrouwen in de directie uit en weet dat het herstel een proces is van lange adem. Er komt namelijk verzet tegen het normaliseren van rollen en verhoudingen en het begrenzen van gedrag. De openlijke waardering voor de aandacht die er nu ook is wordt in het begin niet hardop uitgesproken. Medewerkers die in tijd, geld of positie van de verwaarlozing profiteerden zullen via een OR, vakbondskaderleden, de media, belangengroeperingen of politici proberen druk uit te oefenen op de bestuurders en proberen de directie onderuit te halen of te gijzelen. Een veel gehanteerde strategie is dat het persoonlijk gemaakt wordt: de directie moet mij/ons hebben. Of er heerst hier een angstcultuur. Dan is het belangrijk dat het bestuur in rol blijft en niet rechtstreeks in gesprek gaat met vertegenwoordigers die zeggen ‘namens het personeel te spreken’. Het bestuur verwijst terug naar de directie. Belangrijk is een open communicatielijn tussen directie en bestuur zodat het bestuur volledig op te hoogte is van de interventiestrategie, zelf kan beoordelen dat dit fatsoenlijk gebeurt en weet wanneer en uit welke hoek weerstand verwacht kan worden. Zo wordt het bestuur niet verrast.
Directie geeft prioriteit aan normalisering van de geleefde werkelijkheid
De lijn is ‘in the lead’ bij het heropvoeden en ontwikkelen van de organisatie. Het wegwerken van de achterstanden en de basis op orde brengen hebben absolute prioriteit. Dit is een intensief proces dat in het werk plaatsvindt en van de leiding en staf veel tijd en aandacht vraagt. Wanneer eenmaal is gestart met het onthullen van de geleefde werkelijkheid blijkt het ‘altijd erger dan je denkt’. Dan kun je er geen andere projecten ‘bij doen’. Een volle agenda met projecten kan ook een excuus zijn om de weerbarstige verandering van houding en gedrag in het hier en nu uit de weg te gaan. Dus projecten die niet direct te maken hebben met het op orde brengen van de operatie gaan ‘on hold’ of worden uitgesteld tot een moment dat de organisatie er aan toe is.
Er is een leidingstructuur met een passende ‘span of attention’
Het heeft in verwaarloosde organisaties langdurig ontbroken aan sturing en begeleiding van de ontwikkeling van mens en organisatie. Dat heeft enerzijds te maken met de competenties en het gedrag van leidinggevenden en anderzijds met hun positionering in de organisatiestructuur. Wanneer een manager verantwoordelijk is voor 80 medewerkers die op drie locaties werken dan is persoonlijke aandacht eenvoudigweg niet haalbaar, hoe graag deze manager dat ook zou willen. De invoering van zelfsturing heeft vaak plaatsgevonden door het wegsaneren van alle direct leidinggevende functies en soms ook het leidinggevend niveau daar boven. Leidinggevende functies zijn dan vervangen door ‘teamcoaches’. Nu is het traditionele denken in termen van ‘span of control’ geen garantie voor het bieden van voldoende structuur en aandacht aan mensen. Ook dan kan de nadruk liggen op het behalen van resultaten en kan de leiding druk zijn met tal van ‘top down’ ingezette veranderprojecten. Daarom spreek ik liever van een leidingstructuur waarin een realistische ‘span of attention’ bestaat. Het is voor leiding en medewerkers mogelijk elkaar persoonlijk te kennen en erkennen in het werk. De verhouding tussen een leidinggevende en het aantal medewerkers ligt dan ergens bij 1 op 25. In verwaarloosde teams zal dit eerder 1 op 15 zijn.
De leidinggevende kan dan voldoende bereikbaar en beschikbaar zijn, is nabij in het werk en kan weten wat zijn mensen bezighoudt en hoe zij omgaan met elkaar.
De ‘span of attention’ moet dus aansluiten op wat nodig is in de normalisering van de geleefde werkelijkheid.
Directie en senior management vervullen een voorbeeldrol: zij leven de verandering voor
De directie begeleidt de ontwikkeling van haar mensen en verwacht zij dit naar hun mensen doen. In hun houding en gedrag geven zij het voorbeeld. Zij zijn beschikbaar en bereikbaar, hebben aandacht en gaan in op de ander. Zij gaan voor in het maken van een werkelijkheidsanalyse en het formuleren van een veranderopgave. Zij gaan naar de ‘plek der moeite’, stellen zich kwetsbaar op. In de inhoudsloze MT’s spiegelen de managers en stafmensen over hun ervaringen en reflecteren op hun rol in het leidinggeven aan de ontwikkeling. Dit klinkt vanzelfsprekend, maar betekent in de praktijk van de verwaarloosde organisatie een ingrijpende verandering in de agenda’s, de prioriteiten, in gewoon tijd maken voor elkaar. De directie zal ook de regie nemen op het herstelproces en in persoon leidinggeven aan de voortgang. Het is geen programma dat wordt uitbesteed aan de extern adviseur of aan een HR-manager.
Hogere leiding legt prioriteit bij herstel en steunt directe leiding
De managers op het leidinggevend niveau boven de direct leidinggevenden (teamleiders, teammanagers) zullen (meer) tijd en aandacht moeten besteden aan hun mensen. In verwaarloosde organisaties zijn de managers vaak sterk gericht op het oplossen van problemen die ontstaan omdat de teamleiders niet in positie zijn. Zij moeten vaak ‘achter dingen aanzitten’. Zorgen dat besluiten worden uitgevoerd. Dat wordt vaak gevoed door de druk die zij weer van de directie ervaren. De omkering is dat zij de teamleiders in positie brengen en verlangen dat die hun rol als leidinggevende gaan nemen door in te gaan op hun mensen, door te verbinden en te begrenzen. De managers laten de verantwoordelijkheid voor de dagelijkse leiding bij de teamleiders en gaan naar een begeleidende rol, nabij zonder over te nemen.
Omdat teamleiders nu zichtbaarder worden en gaan begrenzen zal dit heftige weerstand oproepen en ondermijningsgedrag. Een uiting daarvan is het rechtstreeks bij de manager beklag doen over de teamleider. De manager legt dat weer terug en verwijst de klager naar zijn of haar teamleider. Dit beklag wordt ingekleurd door de belangen van medewerkers die ruimte kwijtraken, niet meer kunnen ontwijken of wegduiken en verantwoordelijk gehouden worden voor hun eigen gedrag en het effect daarvan op collega’s of klanten. Vooral de informele leiders zullen zich roeren, zij raken hun positie en voorrechten kwijt en zullen weer gewoon moeten doen waar zij ooit voor besteld zijn, bijvoorbeeld lesgeven.
Directe leiding in positie en sluit met leiderschapsstijl aan op wat nu nodig is
De teamleider is de meest bepalende factor in het normaliseren van het dagelijkse organisatieleven. In verwaarloosde organisaties zijn zij vaak onderdeel geworden van de groep van medewerkers. Zij worden door medewerkers gezien als hun beschermer en hun belangenbehartiger. Zij zijn afhankelijk van hun medewerkers om een teamprestatie te leveren. In een verwaarloosde organisatie is die afhankelijkheid uit balans en geven de teamleiders dingen weg om als tegenprestatie iets van medewerkers te mogen verwachten. Dit zit heel vaak in werktijden en werkroosters of andere voorrechten die op de persoonlijke wensen van medewerkers worden afgestemd. Dit keren is voor hen lastig, ze krijgen dan het verwijt ‘je bent niet meer één van ons’ en ‘als je zo doet, hoef je op ons niet meer te rekenen’. Verwaarloosde medewerkers zijn geen lieverdjes.
De grenzen in de functionele relaties zijn vervaagd: privébelangen van medewerkers gaan voor de organisatiebelangen. Tegelijkertijd zijn medewerkers ook niet gekend, erkend en gewaardeerd in hun werkprestaties en in wat zij daarin meemaken. Er is ook weinig aandacht en normering in de onderlinge omgangsvormen, in informele verhoudingen, in ongewenst gedrag en in processen in de groep zoals uitsluiting, pesten of ‘scape goating’. Hier ligt de veranderopgave voor de teamleiders om aan te gaan werken in het dagelijkse organisatieleven. Dit vergt een leiderschapsstijl die aansluit op die veranderopgave. Vaak is dat een beweging van een toegeeflijke of laissez faire stijl naar begrenzend en responsief leiderschap. In de bewustmaking speelt de adviseur een belangrijke rol en vervolgens in het gaan uitproberen van die andere stijlen. De manager is de belangrijkste steun bij het realiseren van de veranderopgave. En bij het in rol houden van de teamleider en daaraan onverdunde steun bieden.
Interne staf-ondersteunings-en begeleidingscapaciteit
Om een lijnmanagement in positie te brengen en hen te ondersteunen in het normaliseren van het dagelijkse organisatieleven is stafcapaciteit nodig. De HR-functie is de belangrijkste daarvan blijkt uit de cases in mijn praktijk. Dat komt omdat er veel moet gebeuren op HR-gebied: het in beeld brengen van het functioneren en daar een ontwikkelplan op maken, van de actualiteit in opleidingen en het inlopen van achterstanden daarin, het toepassen van regelgeving op roosters en werktijden, het corrigeren of sanctioneren van ongewenst gedrag, het herplaatsen of zelfs afscheid nemen van medewerkers én leidinggevenden. Bij herstel van verwaarlozing blijkt 40 tot 70 procent van de leidinggevenden niet competent in het relationele aspect van leiderschap in het bijzonder het normeren en waarderen. Vele managers zijn geselecteerd op rationele, economische of inhoudelijke criteria en kunnen of willen die omslag niet maken. Dat komt geleidelijk tijdens het herstelproces boven water.
Naast stafcapaciteit is er daadkrachtige ondersteuningscapaciteit nodig. Dit is vaak de rol van managementassistenten. Er moet veel georganiseerd worden in het dagelijks organisatieleven dat in een verwaarloosde organisatie niet op orde is. Managementassistenten ontzorgen leidinggevenden en zorgen voor continuïteit en voor opvolging. De momenten om te reflecteren, bila’s, intervisie moeten ingepland worden en vragen om voorbereiding en organisatie. En ook de managers moeten begrensd en beschermd worden in hun taaklast. Managementassistenten weten ook dat managers niet zomaar op alles in moeten gaan en kennen het spel van de informele leiders.
Dan is er last but not least de interne begeleidingscapaciteit. Dit is de rol die in hoofdstuk 5 is beschreven. De adviseur die werkt in het verlengde van en in wisselwerking met de extern adviseur. Soms bestaat er in grotere organisaties een afdeling of bureau met adviseurs en interimmanagers. Vaak zijn het de HR-business partners die deze adviesrol kunnen vervullen. De interne begeleiders kennen de organisatie goed en weten wat er speelt. Vanuit die positie kunnen zij managers en teamleiders bijstaan en met hen sparren over interventies en feedback geven op hun handelen. Vooraf dient net als bij extern adviseurs naar de inzet van de interne capaciteit gekeken te worden en een raming gemaakt die recht doet aan de opgave. Dit brengt mij bij de laatste voorwaarde: de financiële middelen voor herstel.
Financiële ruimte om te investeren in wegwerken achterstanden
Gezondmaking van een verwaarloosde organisaties levert een aanzienlijke verbetering in prestaties op die in geld uitgedrukt een kostenbesparing van 10 tot 30% oplevert. Dat zijn vooral personele kosten, maar ook kosten die gemaakt moeten worden om fouten te herstellen. Dan zijn er de immateriële opbrengsten zoals stabiliteit, voorspelbaarheid en vertrouwen, kortom de reputatie en aantrekkelijkheid als werkgever.
Maar ‘de cost gaet voor de baet uijt’. Er zijn tijdelijk extra financiële middelen nodig op HR-gebied voor zaken zoals het wegwerken van achterstanden in scholing en vaktraining, voor het inzetten van interimmanagement en voor vaststellingsovereenkomsten. Er zullen door het verloop ook extra wervingskosten zijn. Maar ook voor verzuimbegeleiding en reïntegratie.
De meest zichtbare investering is het inrichten van een leidingstructuur met een ‘span of attention’ die aansluit op de behoefte van afdelingen en teams. Dat is formatie/headcount die wellicht eerder wegbezuinigd was. Reken door wat de effecten van het ontbreken van aandacht en structuur zijn geweest en zet die af tegen de investering die nu nodig is. Dan zal blijken dat die investering in ontwikkelingsgericht en nabij leiderschap rendeert.
Zonder financiële middelen geen herstel. De behandeling van een ernstige ziekte is ook niet gratis.
Joost Kampen
Vorige week reed ik terug van een opdracht waarin een management team worstelde met een organisatieverandering die niet het beoogde effect had. De weerstand werd steeds groter, de negatieve effecten van de gemaakte keuze ook. Hun neiging was nog harder en stoerder door te pakken. Ze hadden het gevoel niet anders te kunnen.
Terugrijdend van mijn bijeenkomst met hen hoorde ik in een interview de term escalated commitment. Een term die mij hielp te begrijpen wat de situatie was waarin het management team zich bevond. Er is sprake van escalated commitment als mensen zich zo verbonden hebben aan een zaak dat ze voor hun gevoel niet meer terug kunnen. Zelfs als hun besluit niet leidt tot de verwachtte resultaten of sterker nog negatieve effecten heeft, blijft men zich eraan verbinden. De Brexit zou je kunnen zien als een situatie van escalated commitment.
Er zijn een aantal oorzaken die maken dat we in situaties van escalated commitment vasthouden aan eerder gemaakte keuzes. Sterker, dat we ons vastdraaien in die gemaakte keuze. Er zijn immers inmiddels veel energie, geld, imago, of andere kostbare bronnen geïnvesteerd, en het is zonde om op je schreden terug te keren. De schade om het besluit ongedaan te maken lijkt groter dan doorgaan op de ingeslagen weg. Het interessante van escalated commitment is echter dat het helemaal geen rationele argumenten zijn waarmee we besluiten om op de ingeslagen weg door te gaan. Die argumenten zin juist heel emotioneel.
De valkuil is dat je denkt rationeel je eerdere investeringen mee te nemen in je afweging naar de toekomst, terwijl je feitelijk niet de rationele maar de emotionele afweging maakt over wat het je gekost heeft. Die valkuil heet de sunk cost fallacy. We gaan bij beslissingen over voortgang uit van de uitgaven die we hebben gedaan en waar we niets meer aan kunnen doen. Die uitgaven hebben invloed op de keuzes die we daarna maken. Uit onderzoek blijkt dat we te veel aandacht besteden aan eerdere investeringen van tijd, geld en moeite. We willen niet toegeven dat het misschien niet de beste keuze was, en kunnen de investering niet loslaten.
Escalated commitment is een soort fuik waar je inloopt, een vernauwing van blikveld, een kokervisie die ontstaat. Wat rationeel lijkt, blijkt emotioneel te zijn.
Ik moest weer denken aan mijn management team. Wat nou als ze als interim-managers de organisatie binnen gekomen zouden zijn? Dan hebben ze die sunk cost niet en zou het makkelijker zijn geweest om zaken terug te draaien. Maar goed, dat zijn ze niet. Zij moeten er met al hun verwevenheden uit zien te komen. Waarschijnlijk helpt het hen om over die emotionele investeringen te praten met elkaar, om vervolgens de keuze naar de toekomst niet daarvan af te laten hangen. Wat hen ook helpt, leer ik als ik wat doorlees over sunk cost fallacy en escalated commitment, is om niet alleen de negatieve emotie die hoort bij sunk costs te onderzoeken, maar ook de positieve kanten van eerdere investeringen. Zij zijn waarschijnlijk een betere raadgever in hoe verder te gaan met de verandering dan dat negatieve gevoel over de eerdere inspanningen.
Nu dat managementteam daar nog van overtuigen.
Leike van Oss
Soms brengt organisatieontwikkeling met zich mee, dat er binnen jou als interventionist de emoties alle kanten op stuiteren of er zelfs innerlijke conflicten ontstaan. Het kan trouwens ook de andere kant op: dat je juist onverschillig, gelaten en koud blijft. Wat kan er aan de hand zijn? Is er iets met jou of speelt zich iets heel anders af. In zo’n situatie is een rêverie mij behulpzaam: een dagdromerij of mijmering, een speciale vorm van reflectie. Een introspectie gebaseerd op uitgangspunten uit het systeempsychodynamisch perspectief. De opbrengst van de rêverie is, dat het je helpt te beschouwen en betekenis te geven aan gevoelens. Een reverie wordt daarmee een extra bron van kennis en levert hypotheses over wat er zich afspeelt in het sociale systeem. En kan je op ideeën brengen wat je aan interventies zou kunnen uitproberen. Het is daarom wat ik iedere professional aanraad (adviseur, manager, directeur): zo nu en dan te rêverieën, te mijmeren, te dagdromen – in jezelf of met hulp van anderen – om betekenis te geven aan je emoties…..
Rêverie
Dat een rêverie zinvol is, is onder meer gebaseerd op het fenomeen van projectieve processen (Moeskops 2006, 2017). Dat is de veronderstelling dat emoties tussen mensen – in een onbewust proces van communicatie – van de ene naar de ander heen en weer kunnen gaan; dat we emoties van elkaar – ook zonder woorden – kunnen ‘oppikken’ en tot slot: dat mensen elkaar zelfs met emoties kunnen besmetten. Het is daarmee een relationeel fenomeen. Op zichzelf is dit projectieve proces functioneel: het heeft voordelen. Het helpt mensen (in werk) met elkaar te dragen wat een enkeling niet in zijn eentje kan torsen. Het kan dan kracht en moed geven. Ook kan het een andere kant op. Het zijn dan ‘giftige’ emoties die overspringen: angsten, onlust en gevoelens van onveiligheid worden dan in relaties aan elkaar overgedragen. Dit heen en weer gaan van emoties in relaties kan zowel positief (versterkend) als negatief (ondermijnend) zijn.
Parallelprocessen
Het projectieve proces speelt zich ook af in gewone relaties, privé of thuis. Bijvoorbeeld een enorme woede die bij jou wordt opgeroepen, als een ander vertelt wat hij die dag heeft meegemaakt……, terwijl die het verhaal helemaal niet zo verteld, juist vrij afstandelijk, is dat toch het gevoel dat bij je opkomt. Zonder woorden ‘pik’ jij dit op. Als je het voorkomen van projectieve processen wilt aannemen, kunnen interventionisten bij zichzelf emoties ervaren die hen worden doorgegeven, vanuit het sociale systeem waar ze bij betrokken zijn, die niet van hen zijn en waarmee ze kunnen worden besmet. (Het omgekeerde kan
ook: dat interventionisten hun emoties in een proces van onbewuste communicatie aan sociale systemen doorgeven).
Dit gegeven wordt in het systeempsychodynamisch perspectief gecombineerd met een ander uitgangspunt. Namelijk dat het ‘overspringen’ zo kan plaatsvinden, dat wat zich voordoet in sociale relaties tussen interventionist en sociale systeem, een weerspiegeling kan zijn, van wat zich in het sociale systeem zelf voordoet. Dit proces wordt ook wel een parallelproces genoemd. Voor een interventionist een belangwekkend gegeven, omdat de emoties die deze bij zichzelf waarneemt, iets kunnen ‘onthullen’ en de interventionist, als een extra venster zicht bieden op patronen in relaties.
Wat is een rêverie en wat heeft die hiermee te maken? Zoals gezegd, is het bovenstaande een onbewust, interactioneel proces. Echter, je kunt er wel bij stilstaan, erop reflecteren….. dat gaat via een rêverie: een soort mijmering, een vorm van dagdromen. Je laten meevoeren in wat je voelt, in wat je te binnenschiet naar aanleiding van ….. en wat daarbij verder in je opkomt aan beelden en herinneringen. Vanzelf ben je er niet zomaar uit wat van jou is en wat van de ander. Dat vraagt zelfkennis, uiteenrafelen, ervaring en opleiding in het toepassen van een rêverie inclusief de achterliggende systeempsychodynamische concepten.
Extra bron van kennis
Voor mijzelf als interventionist blijkt een rêverie altijd weer behulpzaam. Het biedt zicht op het verhaal dat niet direct op de voorgrond treedt, maar er wel is. Een verhaal door de psychoanalyticus W. Ogden (1997) omschreven als een ‘onbewuste intersubjectieve constructie (..)’. Alleen al het ruimte maken voor het expliciteren van de emoties is behulpzaam, zeker als dit gepaard gaat met zicht te krijgen op het onderliggende verhaal. De volgende stap is dat te verrijken door daar jezelf een aantal specifieke vragen over stellen of die te krijgen van collega’s met wie je het proces van rêverie samendoet. Collega’s die bovendien als extra spiegel dienen (door hun mijmeringen te geven). Tot slot is er dan te wikken en wegen over de vraag: “Is wat jij ervaart een reflectie of weerspiegeling van het sociale systeem?”….Je doet ontdekkingen die relevant blijken en kunt hypotheses formuleren over wat je verder wilt onderzoeken of via een interventie wilt uitproberen.
Een rêverie heeft verschillende opbrengsten. Het geeft rust te beschouwen als emoties je dreigen te overspoelen, het helpt woorden te vinden. Het voorkomt dat heftige emoties die zich nu eenmaal kunnen voordoen, naar binnen slaan en zich daar vastzetten als nare gedachtes, falen, schaamte of tekortschieten. Of dat je ze gaat uit ‘acteren’ in identificaties met het ene deel van het sociale systeem en (daardoor) verbreken van andere relaties. Het helpt emoties te vangen die er waren, maar je weer ontsnapt zijn, omdat je nu eenmaal niet alles op kunt merken. Het biedt ruimte om betekenis te geven aan zinnetjes of beelden die maar in je hoofd blijven rondspoken. Het geeft tot slot een extra bron van kennis (in de vorm van hypotheses) over wat niet met zoveel woorden is gezegd, maar zich wel in het sociale systeem afspeelt. De rêverie geeft reflectie door introspectie en daardoor vervolgens handelingsruimte. Het is daarom wat ik iedere professional aanraad (adviseur, manager, directeur): zo nu en dan te rêverieën, te mijmeren en dagdromen – in jezelf of met hulp van anderen – om betekenis te geven aan je emoties…..Dat is niet alleen mijn ervaring maar ook die van anderen, waaronder degenen die ik het rêverieën heb geleerd toe te passen in de opleiding Doorbreken van organisatiepatronen.
Odette Moeskops
Meer weten over rêverie?
Moeskops O.G.M. (2006, 2017), Het vermogen om te verdragen, Over jezelf als instrument. In: Doorbreken van organisatiepatronen Amsterdam, 2de druk. Ook gratis te downloaden op www.roodpurper.nl in de vorm van de oorspronkelijke publicatie “Het vermogen om te verdragen” uit Management & Organisatie (M&O).
Ogden W. (1997), Reverie and interpretation. In: The Psychoanalytic Quarterly, 66: 567-595
De dwang van een slotverklaring kan de kracht uit de samenwerking halen. Met veel interesse heb ik het verloop van de klimaattop in Katowice gevolgd. Niet alleen vanuit een nieuwsgierigheid naar de maatregelen en afspraken die over zo’n belangrijk thema als klimaat worden gemaakt. Maar ook vanuit een fascinatie voor hoe we dit soort trajecten vorm geven. Niet alleen de top in Katowice zelf, maar ook de hele aanloop ernaartoe, de uitgangspunten die worden gehanteerd, werkvormen die men gebruikt, etcetera. Ik kan me daarbij niet aan de indruk onttrekken dat wat er op mondiaal niveau gebeurt soms niet zoveel verschilt van wat we in een veel kleinere context zien en doen. Hoe komen we met al die verschillende partijen tot een gezamenlijk resultaat? En wellicht belangrijker nog: hoe komen we in zo’n context tot actie en beweging?
Hoe logisch het ook klinkt, bij mij roept het aanschouwen van zo’n klimaattop toch de vraag op: waarom doen we het op die manier? Zie het maar als beroepsdeformatie, maar mij interesseert de vraag waarom al die landen elkaar tot het uiterste dwingen om tot een gezamenlijke slotverklaring te komen. Waarom willen ze tegen elke prijs tot consensus over een slottekst komen? Is dat een logische gang van zaken, zijn er wellicht alternatieven, op grond waarvan wegen we dat soort alternatieven, wie is gelegitimeerd om dat soort afwegingen te maken?
Leidt die zucht naar consensus en die focus op een slotverklaring niet tot verkeerde dynamiek, vraag ik me af. Dan zie ik een waterige slottekst voor me waar je niet meer tegen kunt zijn, met vage verwijzingen en holle beloften van een abstractieniveau die niets of niemand in beweging zet. Met grote volharding sluiten de partijen elkaar op om tot die gezamenlijke verklaring te komen. Ze zetten relaties onder druk om elkaar te vangen in een knellende omhelzing, die mogelijk alleen tot verstarring, vertraging en soms zelfs verwijdering leidt.
U voelt wel, achter mijn vraag gaat ook argwaan schuil. Die argwaan zit ‘m niet zozeer in het feit dát er overeenstemming wordt gezocht. Het is altijd prettig om de handen ineen te kunnen slaan, en hoezeer een overeenkomst ook wordt gezien als een afronding van een proces, feitelijk is een overeenkomst vooral een vertrekpunt om gecoördineerd te handelen; daar begint het pas. Mijn argwaan zit ‘m meer in de vraag of we overeenstemming zoeken over de juiste dingen, het juiste abstractieniveau en ook op het juiste moment.
Ik neem je graag mee in een alternatieve denkrichting. Stel, we richten ons wat minder op het zichtbaar maken van direct tastbaar resultaat maar op het creëren van voortgang en beweging. We ontwerpen een proces dat niet zozeer is geënt op het insluiten van de zwakke broeders en notoire achterblijvers, maar op het inspireren van mobiliseren van partijen en het aanmoedigen van nuttige initiatieven. We richten dat proces dan ook niet zozeer op de formele vertegenwoordigers, maar op de delen van hun achterbannen die zich met de klimaat opgave verbonden voelen. We laten ons in dat proces minder verleiden tot het politieke spel maar tot een constructieve dialoog. Kortom, een proces dat niet zozeer is afgestemd op overeenstemming maar op beweging.
Zouden we Katowice ook kunnen zien als een moment in de ontwikkeling van een mondiaal netwerk gericht op het mobiliseren van partijen om hun steentje bij te dragen aan het realiseren van vooruitgang in te men van klimaat en leefbaarheid? Klimaat en leefbaarheid is wat verbindt, en die verbinding mobiliseert partijen tot actie. Sommige acties zijn klein, anderen groot; er is geen drempelwaarde. Het netwerk sluit niet uit, ook kleine stappen worden aangemoedigd. We blijven met elkaar in gesprek. De vaststelling dat de partijen in verbinding staan is vanuit netwerkperspectief van belang, en ook betekenisvol.
Maar ‘verbinding’ garandeert nog geen actie, geen resultaten, zul je zeggen. Terecht. Dat ontstaat als verbinding wordt omgezet in actie, als er in het netwerk actiegerichte coalities worden gevormd, die werken aan maatregelen die een bijdrage leveren aan de opgave. Wanneer de coalities hun initiatieven serieus nemen en tot een goed einde brengen, biedt dat dan niet uitzicht op effectief meer resultaat? Als de resultaten van al die kleine en grote initiatieven worden gedeeld, en ook leidt tot adoptie door andere partijen, is er dan op gebied van klimaat niet veel meer leerpotentieel te ontwikkelen, en maken we dan per saldo niet veel grotere stappen? We richten ons vizier dan meer op actie, proces, leren en vooruitgang dan op akkoorden, onderhandelen, stolling en consolidatie. Levert dat feitelijk niet meer op? En zo bezien, haalt de dwang van een exclusieve slotverklaring juist niet de beweging uit de samenwerking?
Ik geef toe, het voelt contra intuïtief. Het voelt als loslaten om uiteindelijk meer resultaat te bereiken. Het voelt als investeren in relaties, zonder de zekerheid van actie en resultaat. Het voelt als consent, en de associatie met vrijblijvendheid is snel gelegd. Maar de opgave is groots, en vraagt wellicht andere benaderingen dan we gewend zijn. Deze denkexercitie is naar mijn smaak de moeite waard, al was het maar omdat de praktijk van veel netwerken daartoe aanleiding geeft.
Edwin Kaats
Precies op de laatste dag van het jaar was het manuscript van m’n nieuwe boek af. Dat geeft een zeer voldaan gevoel bij de start van 2019. Nu volgt de productiefase. Die begint met een gesprek met de uitgever. Spannend, want hij is de eerste van wie ik binnenkort een extern oordeel ga horen. Van een paar collega’s kreeg ik al enthousiaste reacties en waardevolle suggesties. Met dit voorproefje hoop ik nog meer te weten te komen. Laat je van je horen? Dan kan ik dat nog meenemen in de laatste ronde. Suggesties voor titels zijn extra welkom, want die vind ik altijd moeilijk.
M’n nieuwe boek gaat verder waar De Veranderversneller eindigt. Dat vorige boek gaat over veranderverhalen. Ik neem je mee over de hoofdwegen en mooie zijpaden van de veranderkunde. De insteek is een ambachtelijke, stap voor stap leg ik uit hoe je een goed veranderverhaal maakt. Daarnaast komt aan bod hoe je dat verhaal goed kunt vertellen. Daarvoor gaan we op bezoek bij een verwant vakgebied. Storytelling leert ons veel over het overdragen van zo’n veranderverhaal.
Het thema van m’n nieuwe boek is weer veranderverhalen. Ik ben meer en meer gefascineerd door dit onderwerp. De insteek van het vervolg is natuurlijk anders. Dit keer geen doe-het-zelf-boek dat je stap voor stap uitlegt wat je zelf kunt doen om een veranderverhaal te maken en te vertellen. Nu heb ik een afkijkboek gemaakt, vol inspiratie en ideeën waar je in je eigen praktijk gelijk mee aan de slag kunt. Iedereen die met het realiseren van verandering bezig is kan zulke inspiratie wel gebruiken. Wil je weten hoe anderen de puzzel oplossen waar jij nu op zit te knarsen? Sla een willekeurige bladzijde van het boek open en de kans is groot dat je al een antwoord vindt. Natuurlijk kan je ook wat gerichter zoeken, want ik leid je via verschillende routes langs het afkijkmateriaal.
Het eerste deel van het boek gaat over tien veranderverhalen van bestuurders die wat te vertellen hebben. Als reactie op het stap-voor-stap leren werken met de vijf verandervragen hoor ik dat dat een hele waardevolle manier is om je eigen verhaal op orde te krijgen. Ik hoor ook de vraag of ik ook voorbeelden heb van een heel verhaal. Dat was een van de aanleidingen om dit boek te starten met tien samenhangende verhalen. Uit de praktijk, van leiders die bezig zijn met het realiseren van een strategische verandering en hun verhaal daarvoor inmiddels goed doordacht hebben. De verhalen gaan over kwaliteitsverbetering en focus op onderwijs, zelfsturing en werken vanuit de bedoeling, strategieverandering en hernieuwde focus op de kerntaak, cultuurverandering en leiderschapsontwikkeling, strategieverandering en de focus op de opgave buiten, fusie en cultuurintegratie, zelfsturing en de nieuwe rol van het management, onderwijs centraal stellen en samenwerking, strategieverandering en duurzaamheid, en een veilige cultuur en een lerende organisatie.
Gezien deze thema’s is alleen al het eerste deel van het boek meer dan genoeg om inspiratie uit op te doen. Het zijn onderwerpen die op dit moment in veel organisaties spelen. Maar er is nog veel meer om van af te kijken. Met een groothoeklens bekijk ik eerst de veranderverhalen als geheel. Ik leid je rond langs de ideeën die je dan kunt opdoen. Je ziet hoe je kunt zorgen voor samenhang, hoe je van buiten naar binnen kan redeneren, hoe je in een crisisredenering een langetermijnperspectief opneemt, hoe de organisatieopgave en je persoonlijke opgave elkaar kunnen raken, hoe een helder wensbeeld richting geeft aan je eigen gedrag, hoe je afstand en nabijheid combineert, hoe koersvastheid helpt bij uithoudingsvermogen, hoe je een grote ambitie stapsgewijs kunt realiseren, hoe je een doorleefd verhaal kunt aansluiten op de ambitie van anderen en hoe je eigen reflectie als professionele norm boven daadkracht kunt stellen.
De verhalen in combinatie met deze groothoeklens zijn wat mij betreft al prachtige veranderkundige juwelen. Ben je niet van de grote diamanten, maar meer van de kleine? Dan zoom ik in het tweede deel nog nader in op de veranderkundige lessen en leiderschapslessen die uit de verhalen volgen. Elk van deze lessen illustreer ik steeds weer met voorbeelden van hoe de bestuurders deze invullen. Het blijft immers een afkijkboek en ik geef je steeds mee hoe je de lessen voor je eigen situatie kunt gebruiken. De veranderkundige lessen gaan over het kennen van je omgeving, het verbeelden van de toekomst, het uitwerken van een duidelijke veranderagenda, het kiezen van een passende aanpak en het weten wie er in je organisatie werken. De leiderschapslessen gaan over hoe je een veranderverhaal goed op orde krijgt, hoe je zo’n verhaal langere tijd levend houdt en over de waarde van veranderverhalen.
Ik ben benieuwd of dit je nieuwsgierig maakt naar het boek. Natuurlijk wil ik nog niet alles verklappen wat erin staat. Als toetje toch nog even iets meer over de waarde van veranderverhalen. Aanvankelijk wilde ik niet samenvatten wat de bestuurders daarover zeggen. Hun volledige antwoorden zijn veel te mooi om niet allemaal te lezen. Omdat ik trouw ben aan m’n eigen belofte doe ik dat toch. Ik wil de lezer rondleiden en steeds routes langs het materiaal bieden, dus ook hier geef ik je een ingang om niet alle tien de antwoorden te lezen maar een selectie te maken. In essentie zeggen alle bestuurders dat je geen leiding kunt geven aan een verandering zonder een goed verhaal. Als ik vervolgens orden wat zij zeggen over de waarde die het veranderverhaal voor hen heeft zeggen ze dat het een baken of ijkpunt is, dat het een communicatiemiddel is, dat het zorgt voor verbindende kracht, dat het een inspiratiebron is en dat het zorgt voor trots en nieuwe energie.
Het geheel overziend concludeer ik dan dat dit boek onbedoeld ook een soort onderzoek is gebleken. De tien verhalen en alles wat de bestuurders er verder over zeggen zie ik als bevestiging van de inhoud van m’n vorige boek. Veranderverhalen doen ertoe en via de verhalen van deze bestuurders laat ik je zien welke inspiratie er op te doen is uit de voorbeelden van anderen. Ik doe dat in de hoop dat je er je voordeel mee doet voor je eigen veranderverhaal. Je hebt namelijk een steengoed verhaal nodig om echt los te komen van de huidige werkelijkheid. Voor nu wens ik je alvast veel afkijkplezier.
Mail me vooral je ideeën over de volgende vragen:
• Wat spreekt je aan en waar wil je meer van weten?
• Waar weet je al genoeg van en wat heeft minder aandacht nodig?
• Heb je een suggestie voor een titel? (extra welkom, want vind ik altijd moeilijk)
Kilian Bennebroek Gravenhorst
kilian@pluspulse.nl
Meer blogs over dit onderwerp: www.pluspulse.nl/blog
Schrijvers van romans bevolken tochtige zolderkamertjes, slijten hun dagen in het café, mijmeren over een vrouw (of man), reflecteren op de wereld, filosoferen over menselijke verhoudingen en leven vaker ’s nachts dan overdag. Dat romantische beeld kennen we allemaal. Zou het waar zijn?
Vast staat wel dat er eigenlijk nauwelijks boeken zijn geschreven over mensen op hun werk of met hun werk, nauwelijks boeken over het werk in een fabriek, over de collega’s op kantoor, over hoe bedrijven werken, over hoe productie eigenlijk tot stand komt, over klanten en leveranciers.
Toch zijn er wel een paar hele mooie boeken waar je wat van kan leren als het gaat om hoe organisaties werken, over wat samenwerking is.
Hieronder een selectie. Ik hou me graag aanbevolen voor suggesties voor meer.
Hafid Bouazza, Paravion
Een lyrisch en poëtisch boek over een jongetje dat is opgegroeid in een warme, intieme, analfabete wereld en daar kennismaakt met de verlokkingen van het beloofde land: Paravion. Als hij daar later naar toe gaat zie je prachtig hoe magisch onze westerse wereld kan zijn als je kijkt vanuit een andere geschiedenis. Voor als je iets wilt snappen van de wereld van allochtonen of van de kracht van cultuur.
Jung Chang, Wilde Zwanen
Het levensverhaal van de grootmoeder, de moeder en de schrijfster zelf in het Feodale China, dat van de Culturele Revolutie en van daarna. Zeer ingrijpende veranderingen gaan prachtig gepaard met een onveranderbare onderstroom van hiërarchie, onderdrukking en strakke conventies. Over hoe zelfs culturele revoluties de cultuur maar heel beperkt veranderen.
Willem Elsschot, Lijmen/Het been
Klassieke roman over oplichterij. Via ‘Het Wereldtijdschrift’ weten de ik-figuur en zijn kompaan op heel creatieve wijze allerlei naïeve mensen op te lichten. Niet te verwarren met de strategie van sommige bureaus. Voor wie meer wil weten van gebakken lucht en menselijke motieven.
José Saramago, Het Evangelie Volgens Jezus Christus
Dit boek van de latere Nobelprijswinnaar ontketende fikse rellen in Portugal toen het uitkwam. Aan de vier bekende evangeliën en bestaande apocriefe versies voegt Saramago een versie van het Bijbelverhaal toe vanuit het perspectief van Jezus zelf. Een verrassende kijk die overbekende verhalen in een heel ander daglicht zet. Voor wie wil ervaren dat eenzelfde verhaal vanuit een ander perspectief een heel ander verhaal is.
W.F. Hermans, Onder Professoren
Beroepschagrijn Hermans neemt ons mee naar de Universiteit van Groningen waar hooggeleerde heren elkaar het leven op een weinig verheffende manier zuur maken. Een van de weinige mooie romans waarin het werkende leven centraal staat. En waarin je kunt zien hoezeer inhoudelijke specialisatie een sociale fuik kan worden; je wordt gedwongen jarenlang samen te werken met mensen die je niet kunt luchten of zien. Interessant loopbaanadvies.
Franz Kafka, Verzameld Werk
Geen specifiek boek van deze schrijver die zo verbonden is met zijn thema dat ook zijn hoofdpersoon K. heet. Boeken waarin de hoofdpersoon in realiteiten terecht komt die iedere logica lijken te missen, maar die niettemin zeer reëel zijn. De vervreemding van de bureaucratie en de groeiende complexiteit en anonimiteit is zijn centrale thema. Dermate indringend geschreven dat Kafkaësk een begrip is geworden. Voor wie geïnteresseerd is in wat anonimiteit kan aanrichten.
Philip Metcalfe, 1933
Prachtige beschrijving van de elite van Berlijn in 1933. Het boek is geschreven alsof er daarna niet is gebeurd wat er is gebeurd, alsof het nog steeds 1933 is. Doordat je weet hoe de geschiedenis verder ging, lukt het je als lezer nauwelijks dit te lezen buiten zijn historische context. En dat roept direct de vraag op hoe wij onze eigen tijd zouden kunnen zien als wij de historische ontwikkeling beter zouden begrijpen. Voor wie wil snappen hoe moeilijk processen te doorgronden zijn.
Robert Musil, De Man Zonder Eigenschappen
Het nooit afgemaakte magnum opus van Musil uit het begin van de vorige eeuw. Een zeer actueel en hoogst ironisch en satirisch boek over een ik-figuur die verzeild raakt in de hoogste kringen van de Weense dubbelmonarchie en de vraagstukken van zijn tijd. Een gefragmenteerde hoofdpersoon met interim-principes en schijn-ikken die een bijdrage levert aan het grote jubileum van de Duitse keizer in het jaar dat het imperium instort. Voor wie een eigentijds boek (1780 pagina’s) wil lezen over werkelijkheidszin en mogelijkheidszin.
Thomas Rosenboom, De Nieuwe Man
In Rosenbooms boeken is altijd te lezen hoe hoofdpersonen gaan geloven in hun eigen werkelijkheid en steeds meer doof en blind worden voor de signalen die wijzen op het tegendeel of het daaraan verbonden onheil. In een van de weinige romans over werkende mensen een boek over concurrentie, ambities en moeizame –Groningse- verhoudingen. Voor wie nu eindelijk wil weten wat het verschil tussen een boot en een schip is en over de vreugden en risico’s van ondernemerschap.
C.P. Snow, De Masters
De machtsstrijd die ontstaat aan een van de colleges in Cambridge als bij het sterven van de ‘Master’ verschillende opvolgers zich aandienen. Dit boek geeft een mooi inzicht van wat heel intelligente mensen allemaal kunnen uithalen als een positie met veel status en macht binnen handbereik komt. Ingewikkelde menselijke relaties in de context van werk en met een prijs. Voor wie Machiavelli ook al genieten was.
Tolstoj, Oorlog En Vrede
Prachtig epos over de inval van Napoleon in Rusland. Laat genadeloos zien hoezeer geen van de strijdende veldheren enig overzicht had van wat gaande was en hoezeer besluiten lokaal genomen moeten worden door commandanten die ook het geheel niet konden overzien. Veel persoonlijke drijfveren, toevalligheden, doorslaggevende details, arrogantie en misverstand. Zet grote verhalen over strategie tussen hele dikke haken. Voor wie over betrekkelijkheid van strategie wil leren en over sturing daarvan.
J.J. Voskuil, Het Bureau
Dikste boek ooit en dan nog over werk ook. Voskuil beschrijft zijn werk in een instituut dat zich met volkscultuur bezighoudt. Minutieuze beschrijvingen van small talk, eindeloos gemier van collega’s, veel non-interventiegedrag en tussendoor ook visieontwikkeling op het vakgebied van de volkscultuurkunde. Dertig jaar beschrijving van de organisatie geeft een prachtig zicht op hoe organisaties zich ontwikkelen en stil blijven staan. De eindeloze herhalingen van dialogen zijn voor de een stomvervelend, voor de ander een bron van ironische vreugde en rust. Voor wie iets wil lezen over hoe werken écht gaat.
Richard Yates, Revolutionary Road
In een zeer actuele roman uit 1961 beschrijft Yates de hartstochtelijke pogingen van een jong stel om te ontkomen aan het burgermansbestaan. En hoe ze daar uiteindelijk natuurlijk toch met veel gekibbel en jaloezie in terecht komen. Scherp beeld over hoe mensen elkaar ondanks de beste bedoelingen steeds meer in de weg kunnen zitten en over hoe idealen in de weg kunnen zitten. Heeft niets met werk te maken, maar geeft een mooi inzicht in relaties en communicatie.
Jaap van ’t Hek
Ik was onlangs uitgenodigd een workshop over verwaarloosde organisaties te doen op een top 100 voor leidinggevenden. Er was veel belangstelling dus de workshop werd twee keer in de ochtend en twee keer in de middag gehouden. In totaal zo’n 60 leidinggevenden bezochten één van de workshops.
Wat mij opviel was dat er geen weerstand tegen het begrip verwaarloosde organisatie bestond onder de deelnemers. Dat is wel eens anders. Toen ik dat opmerkte bleek dat men het vooral als een individueel verschijnsel ziet. Het zijn vooral de medewerkers die na de laatste reorganisatie gedwongen zijn herplaatst waarbij zij, de leidinggevenden, het gedrag van een verwaarloosde medewerker herkennen. Zij vinden dat moeilijk want zij hebben vaak ook niet om die medewerkers gevraagd. Die moesten ze nou eenmaal opnemen in hun team. Die zouden zij niet vrijwillig gekozen hebben. De leidinggevenden hebben eerder last van deze medewerkers omdat ze niet gemotiveerd zijn en vaak niet in hun team passen.
Een week later sprak ik op het congres ‘Ongewenst gedrag: moet toch kunnen!?’ georganiseerd voor OR-leden en vertrouwenspersonen door het Ministerie van SZW in het kader van de week van de werkstress.
In mijn speech benadrukte ik het systemisch karakter van verwaarlozing in organisaties. Ongewenst gedrag is geen individueel probleem, maar vindt plaats in een context en vaak als reactie op gedrag van leidinggevenden. Ik wijs dan op het gebrek aan aandacht en vaak ook de ruimte die aan medewerkers gelaten wordt om hun eigen problemen op te lossen. Daar benoem ik dat vakbonden het gebrek aan aandacht en hoge werkdruk vaak als hefboom gebruiken bij hun onderhandelingen voor een financiële compensatie voor het gemis. Mijn stelling is dan: vakbonden hebben eigenlijk belang bij de instandhouding van verwaarlozing, want dan kunnen zij het gemis aan aandacht afkopen. Dit gaat voorbij aan wat het langdurig gemis aan aandacht met mensen doet.
Zij ervaren dat hun leidinggevende belangrijker dingen te doen heeft dan even vragen hoe het met je gaat.
Dit brengt mij weer op die gedwongen herplaatste medewerker. Die voelt zich als het ongewenste kind: ‘je was een ongelukje, we wilden eigenlijk -nog-geen kinderen’. Uit de literatuur in de orthopedagogiek is bekend dat het niet gewenst zijn bijdraagt aan het niet kunnen ontwikkelen van een gevoel van eigenwaarde en daarmee het ontwikkelen van een identiteit. Neglect is meest destructieve vorm van verwaarlozing. Kinderen denken dan uit loyaliteit aan hun ouders ‘ik ben het ook niet waard’. Vaak gaan zij heel hard bewijzen dat zij ertoe doen. Dit kan allerlei vormen aannemen inclusief ongewenst gedrag.
Zou dat bij die volwassen gedwongen geplaatste medewerkers ook zo zijn? Heeft het ongewenste gedrag iets te maken met de status van ‘ongewenst medewerkerschap’ die je opgeplakt krijgt door je omgeving bij een reorganisatie?
Hoe zit het hier met de verantwoordelijkheid van vakbonden en van een OR? Moet er misschien ook aandacht zijn voor het opnemen, het integreren van mensen nadat zij geplaatst zijn?
En om weer bij de workshops met de top 100 leidinggevenden uit te komen, het is dus geen probleem van individuen. Je bent als leiding ook verantwoordelijk voor de sociale gevolgen van een reorganisatie. En geef herplaatste medewerkers een warm welkom en een duidelijk rol en verantwoordelijkheid. Stel maar eisen, dan krijgen zij het gevoel dat zij ertoe doen.
Joost Kampen
Het is al een tijd aan de gang: de steeds grotere teams die worden gevormd, soms wel met een span of control voor de leidinggevende van zestig of meer. Of de zelforganiserende manier waarop medewerkers moeten samenwerken. Wat mij de laatste tijd opvalt is dat nu de MT’s* aan de beurt lijken te zijn: die zijn erg groot aan het worden. Dit is vaak het gevolg van het schrappen van andere lagen of het samenvoegen ervan. Ik kom als adviseur meestal daar waar het niet lekker genoeg loopt. De bestuurders die ik dan spreek zijn afwisselend teleurgesteld of bozig over het gedrag van hun grote MT van meerdere tientallen waaraan zij leiding aan geven en die hen zo laat sleuren. Ze voelen zich alleen staan en eenzaam of zitten in hun maag met draagvlak en interesse dat ontbreekt.
Ik heb de afgelopen tijd steeds meer belangstelling voor ‘discours’ of ‘vertoog’ (zoals het ook wel heet) gekregen, vooral ook voor het fenomeen dat wij ons daar bijna niet aan lijken te kunnen onttrekken. Eenmaal erop gespitst is discours overal. Een van de mooiste typeringen van discours is van de filosoof Rosa (80, 81) die de maatschappelijke versnelling wil duiden, onder meer door de retoriek van het ‘moeten’. Terwijl het individu het gevoel heeft volkomen vrij (of autonoom) te zijn, voelt het zich anderzijds des te sterker beheerst door een steeds langer wordende lijst van maat-schappelijke verplichtingen ‘de moetens’, aldus Rosa.
Een van de grote ‘moetens’ in onze huidige organisaties is te voldoen aan het discours van adapteren, wendbaarheid, zelforganisatie en verplatting. ‘Moetens’ die beloftes zijn. Wendbaarheid als reactie om je snel aan te kunnen passen aan buiten (klant, burger, patiënt en ga zo maar door) en verplatting om bevrijd te worden van ouderwetse leemlagen die creativiteit en innovatie en (dus) wendbaarheid in de weg staan; zelforganisatie omdat je daarmee beter zou aansluiten bij hoe professionals het willen en wat zij kunnen. En als je een omvangrijke organisatie bent en zo min mo-gelijk lagen wenst, dan kom je gemakkelijk ook op een (heel) groot MT.
Het is aantrekkelijk in de nieuwe beloftes te geloven: een wijze van organiseren (verplatting, zelforganisatie) die de ‘oude’ problemen van leemlagen, traagheid, verstarring, verkokering oplost en zorgt voor adapteren en wendbaarheid. Echter, deze beloftes brengen ook de ‘moetens’ mee, er lijkt nauwelijks aan te ontsnappen. Maar wat is eigenlijk het effect van grote MT’s? Wat kan er met diegenen gebeuren die onderdeel gaan vormen van een hele grote groep? Zal de communicatie over en weer (bestuur en MT en vice versa) wel zo gemakkelijk op gang komen als het papier be-looft? Wat doet een grote groep eigenlijk met initiatief nemen en met je zelfvertrouwen? Of is de groep managers een weerspiegeling van wat ik die bestuurders die ik spreek hoor vertellen? Zijn ook die managers net zo teleurgesteld en bozig geraakt, voelen ze zich alleen staan en eenzaam en zelfs angstig in die grote groep?
Vanuit systeempsychodynamisch perspectief zijn de bovengenoemde emoties (teleurgesteld, bozig, alleen, eenzaam, angstig) een ‘logische’ reactie. Al vanaf de jaren zeventig is bestudeerd wat het effect van grote groepen is op deelnemers, op de gevoelens die er worden opgeroepen en het gedrag daardoor. En dat zijn precies de bovengenoemde gevoelens: (ook) bij volwassen, (heel) competente mensen, worden deze ‘gek genoeg’ opgeroepen door de omvang van de grote groep. Gevoelens die kunnen maken (terwijl niemand dat wil) dat ‘disfunctioneren’ komt bovendrijven en vervolgens zichzelf in stand houdt. De ene voelt zich verlamd, de ander gaat domineren, de volgende gaat zich terugtrekken of er ontstaat een sfeer die wisselend ervaren wordt: door de ene als onheuse bejegening en door de ander juist ‘als nu eindelijk eens een goed gesprek’. En ook: wie in de grote groep zijn grenzen verliest wordt niet meer openlijk gecorrigeerd.
Toch ben ik heel hoopvol. Want, als je in dergelijke situaties de individuele deelnemers naar de onderstroom kunt vragen (die van de mensen van het MT en van het bestuur), zul je waarschijnlijk gelijksoortige verhalen over moeite, moeilijkheden en teleurstellingen in nagestreefde ambities horen, waarvan een van de problemen is dat men dit niet met elkaar deelt, terwijl beide (bestuur en MT) wel heel graag verandering in de situatie aan willen brengen en daar ook oplossingen voor weten. Maar over en weer open zijn, over de moeite, de moeilijkheden, je verlangens is dan wel iets dat je met elkaar moet durven opzoeken en daarbij hoort het lef het discours en dus de ‘moetens’ te durven betwijfelen. En met elkaar te onderzoeken wat de echte ‘moetens’ zijn die moeten, te onderscheiden van wat je wilt, kunt en wat haalbaar is met elkaar.
Odette Moeskops
omoeskops@roodpurper.nl
* Deze groepen heten niet altijd MT’s maar ook top 40, 50, 60 etc.
Bron:
Rosa H. (2016), Leven in tijden van versnelling. Een pleidooi voor resonantie. Boom – Amsterdam
Kreeger, L. (1975), Large group: dynamics and therapy. Londen – Karnac