‘Alles wat ons nu zo serieus, zo betekenisvol, zo ontzettend belangrijk voorkomt – het vergaat met de tijd, het wordt vergeten, het is niet belangrijk meer. En het merkwaardige is, dat wij nu niet kunnen weten wat ooit groot en belangrijk zal worden genoemd en wat erbarmelijk en belachelijk zal worden gevonden’. – Tsjechov
We zijn wereldwijd verzeild geraakt in een ramp. Waar we zo snel mogelijk korte metten mee willen maken. Over tot de orde van de dag. Korte metten maken draagt de belofte van helderheid in zich, van duidelijkheid, van weer weten waar we aan toe zijn. Van geruststellend leiderschap, van soelaas. In korte metten maken met een rampzalig iets lijkt alles geoorloofd.
In haar column in Trouw van 8 december 2020 schrijft Eva Meijer dat ‘we de wereld meedragen in ons gezicht. Je kunt de wereld die ons omringt in onze uitdrukking zien’. Volgens mij kunnen we de wereld die ons omringt ook horen in wat er gezegd wordt. Maar doorzien we wat we horen? Al schrijvende besefte ik dat ik eigenlijk helemaal niet precies weet wat korte metten zijn. Het opzoeken van de betekenis gaf een volkomen andere wending aan dit blog. Onze taal.nl verklaart ‘dat metten de eerste ochtend gebeden zijn die rond drie uur gezongen worden, en dat de uitdrukking korte metten maken stond voor het snel bidden van de metten, zodat men snel weer wat anders kon gaan doen’. In ons spreken van alledag hebben we aan korte metten de betekenis ‘niet onnodig omslachtig doen’ gehangen. Desalniettemin zijn korte metten dus van oorsprong ochtendgebeden. Gebeden die doen stilstaan bij vergankelijkheid en universele samenhang. Bij dat de eigenmachtigheid van de mens veel fragieler is dan ons hyper-georganiseerde daglicht wil verdragen. Mogelijk verschaft de oorspronkelijke betekenis van korte metten ons een genuanceerder beeld dan het verworden ‘niet onnodig omslachtig doen’.
Het gaat me er niet om ons in een godvrezende discipline terug te wijzen, in het paradigma van de eeuwige erfzonde. Dit schrijven is slechts een poging om te bevragen waar we ons bevinden.
In een documentaire over zijn werk en leven zegt de Dalai lama, wanneer hij om drie uur s’ochtend’s zijn meditatieve beoefeningen begint, met staccato diepe basstem: ‘First thing in the morning, shape my mind’. Hoe nemen we verantwoordelijkheid voor onze ‘staat van geest is staat van zijn’. Wat zijn de aannames onder de ijzeren discipline waarmee we rampzaligheden onder controle proberen te krijgen? Wat brengt ons de neoliberale kapitalistische aanname dat de wereld een grote chaos is die door ons mensen in orde gebracht zou moeten kunnen worden? Nemen we verantwoordelijkheid voor die aspecten van de chaos die man-made zijn? Zijn we bereid om fragiliteit in het gezicht te kijken? Of willen we haar weg-organiseren. Omdat we daar ‘als mensheid’ recht op hebben. En zijn we terecht verontwaardigt dat het zo lang duurt.
Socioloog Max Weber stelde honderd jaar geleden dat er in de moderne maatschappij een beweging richting doel-rationaliteit was. Een maatschappij op grond van welbewust, doelgericht gedrag en op grond van een calculerende houding. Weber voorspelde de onttovering van de wereld als gevolg daarvan. Doelrationaliteit is een van de vier ideaaltypes voor sociaal handelen die Weber formuleerde, zweckrational (doelrationaliteit), wertrational (waarderationaliteit), affektual (emotioneel-rationaliteit) en traditional (gemeenschappelijk, onbewuste gewoonte). Max Weber beschouwde deze vier ideaaltypes als hulpmiddel om te onderscheiden wat er gebeurt, en zeker niet als een ideaal om na te streven. De vraag is in hoeverre in honderd jaar Webers doel-rationaliteit traditional geworden is, een gemeenschappelijke onbewuste gewoonte. En waarde-rationaliteit en emotioneel-rationaliteit gaandeweg geïncorporeerd zijn in die doel-rationele beweging, verworden tot competenties, inzetbaar in het draaiende houden van de organizational society. In hoeverre zijn we daarmee verengt in wat we emotioneel aankunnen en in wat we gemeenschappelijk menswaardig vinden?
In Een handige dromer, 2010, schrijft de zeer korte verhalenschrijver A.L. Snijders: ‘Ik weet dat verontwaardiging de motor is van de verandering, maar ik weet niet wat ik van de verandering moet denken.’ Snijders vervolgt met de beschrijving van een verontwaardigde man die hij ontmoet in de tram, wiens ‘repertoire breed is en bitter’ en die, in zijn aanleidingen om verontwaardigd te zijn, werkelijk alle kanten uitschiet. ‘Zijn verontwaardiging kent geen grenzen en geen tijd’.
Kunnen we verontwaardiging over fragiliteit en het onverwachte eigenlijk aan iemand toerekenen? Wie houden we verantwoordelijk? Hebben we onszelf in een richting gedreven die ons kleingeestig maakt in de omgang met het ongewisse? Kathleen Sutcliffe, die in 2001 samen met Karl Weick het boek ‘Managing the Unexpected’ schreef, zegt: ‘Things that never happened before happen all the time’. Mijns inziens een rake verwoording van wat de ‘tover’ van het leven uitmaakt.
Emmanuel Levinas herinnert ons aan dat menswaardigheid schuilt in de ontmoeting met de ander, met het je werkelijk verhouden met de ander, met de fragiliteit die je in de ogen ziet als je de ander aankijkt. Met facing fragility. Menswaardigheid schuilt in de ander niet tot object maken, tot iemand tegenover je. Tot iemand die je mogelijk verstoort in je eigenmachtige doelmatigheid. Nee, de oneindig vele anderen, kunnen de ogen openen, kunnen de totaliteit van het ‘ik’ openbreken en een uitweg bieden uit de vernauwing. Levinas toont dat elke ontmoeting opnieuw de mogelijkheid biedt om een humanistische korte metten te maken, in de oorspronkelijke betekenis van het woord.
Marjorieke Glaudemans, Waterland, 4 juni 2021.
Bronnen:
Annie Ernaux citeert Tsjechov in De Jaren’, de Arbeiderspers, 2020
Eva Meijer in Trouw, 8 december 2020
Korte metten: onze taal.nl
Ruud Kaulingfreks over Max Weber in Gunstige vooruitzichten, Kok Agora, 1996
A.L. Snijders, Een handige dromer, AFdH uitgevers, 2010
Kathleen Sutcliffe en Karl Weick, Managing the Unexpected, Jossy-Bas, 2001
Emmanuel Levinas, Totaliteit en Oneindigheid, Boom, 2021
‘De mens is het enige schepsel dat opgevoed moet worden’ aldus Immanuel Kant die in 1786/1787 colleges gaf over ‘opvoeden tot zelfverantwoordelijke mens’. Hij zei tegen zijn studenten: ‘Er is niemand die in zijn jeugd niet is verwaarloosd en op rijpere leeftijd niet zelf inzag waarin deze verwaarlozing heeft bestaan, namelijk ofwel in een gebrekkige discipline (lees: ouderlijke opvoeding) ofwel in een gebrekkige cultuur’ (lees: onderwijs)(Kant, 1803). Kant benoemde vier stadia die een opvoeding van de mens naar een zelfverantwoordelijk wereldburger zou dienen te doorlopen:
Kant gebruikt, misschien wel als eerste, het begrip ‘verwaarlozing’ in de opvoeding en wijst erop dat kinderen een opvoeder nodig hebben om zich te ontwikkelen. De oorsprong van de theorie van de verwaarloosde organisatie stamt dus al uit de 18e eeuw. De achttiende eeuw was onder meer de eeuw waarin de onafhankelijkheid van de Republiek der Zeven Provinciën verloren ging. Nederland werd de Bataafse Republiek, een vazalstaat van Frankrijk. In de achttiende eeuw beleefden de Nederlanden een tweede periode waarin er geen stadhouder was. Er ontbrak leiderschap. De burgerij voelde zich onvoldoende beschermd door de regenten. De Republieken werden zelforganiserende eenheden.
Stel je eens voor dat Kant gevraagd was door de Raadspensionaris om met het perspectief van een verwaarloosde organisatie naar de Republiek der Nederlanden te kijken. Zou daarmee de geschiedenis een andere wending genomen hebben? Zou Nederland niet door Frankrijk zijn overgenomen? Zou de Napoleontische tijd ons bespaard zijn gebleven?
Wat kunnen we van Kant leren in 2021? Is er leiderschap in onze regering? Zijn wij opgevoed tot zelfverantwoordelijke wereldburgers? In hoeverre kennen wij nog disciplinering, cultivering, civilisering en moralisering?
Joost Kampen
Met dank aan de inspirerende gesprekken met mijn jongste dochter Lisa, die filosofie studeert en mij de waarde van de wijsbegeerte heeft doen herontdekken.
Als de naakte waarheid zich verveelt, verkleedt ze zich in een paradox.
(Karel Jonckheere)
Al eerder schreef ik over paradoxen en polariteiten, o.a. in een van mijn eerdere blogs voor de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen (zie https://deambachtsschool.org/kiezen-is-verliezen-over-contingentie-en-paradoxen/). Die blog eindig ik met de opmerking dat we het er nog vaak over zullen hebben. Nu dus bijvoorbeeld, want paradoxaal denken, organiseren en veranderen blijft mij boeien.
Allereerst wat is een paradox? Paradoxen herkennen we als tegenstellingen keer op keer terugkomen, omdat ze (blijkbaar) onderling verbonden zijn. De spanning is voortdurend, ze blijft bestaan en kan niet worden opgelost. Paradoxen bestaan net als polariteiten dus uit tegenstellingen die elkaar veronderstellen: mannelijk/vrouwelijk, distantie/betrokkenheid, samen/apart, kracht/kwetsbaarheid, licht/duister, eros/thanatos, etc. Ze dringen er als het ware op aan om zaken te verenigen die elkaar op het eerste gezicht volkomen tegenspreken en niet te verenigen zijn. Volgens Kahane (2010) verwijst een paradox naar een uitdaging die bestaat uit twee beweringen die elk, indien ze afzonderlijk worden nagestreefd, de gezondheid van het geheel zullen verstoren en die daarom tegenwicht nodig hebben van de andere’. Een intrigerende omschrijving.
Hospers (2020) onderscheidt op basis van literatuur en eigen ervaringen zeven ‘oertegenstellingen’ van (zelf)leiderschap die je zowel in jezelf als op de werkvloer tegenkomt.
Het is een uitdagende oefening om voor jezelf te bepalen naar welke kant jij, jouw team of de organisatie neigt. Welke pool is dominant en wat gebeurt er als het spannend wordt? En wat vertelt je dat?
We weten dat individuen en organisaties sterk verschillen in hun reactie op paradoxen. Een eerste reactie kan zijn om de paradox te negeren of juist toch voor een van de polen te kiezen. Maar dat roept juist de andere pool op. Na een periode van centraliseren volgt dan (onvermijdelijk) de lemniscaatachtige beweging van decentraliseren.
Een tweede reactie is de paradox niet te ontkennen, maar deze juist te omarmen. Dan liggen er nog verschillende wegen open. De eerste is die van differentiatie; de twee polen onderkennen en de paradox opdelen door de polen apart te organiseren of te veranderen.
Een voorbeeld. Via het werk van Henk Volberda (2004) ben ik bekend met het idee van ambidexter organiseren. Twee takken van sport in een organisatie tegelijkertijd beoefenen om het strategisch spagaat op te lossen. Aan de ene kant exploitatie, de running business verbeteren door de ‘operational excellence’ op te voeren. Anderzijds, om de competence trap te voorkomen, via exploratie de business te vernieuwen; op zoek naar nieuwe klanten en markten, nieuwe producten, nieuwe businessmodellen. Op die manier voer je als organisatie twee strategieën tegelijkertijd; naast operational excellence, product leaderschip en/of customer intimacy. Bijvoorbeeld door in de ene organisatie-eenheid (aparte bv’s, businessunits, afdelingen, teams) te exploreren en in een andere te exploiteren. Opdelen kan tenslotte ook nog volgordelijk, in tijd: het ene moment focussen op de ene pool, het andere moment op de andere pool.
Onlangs betrapte ik mijzelf (in een goed gesprek met enkele collega’s van de eerder genoemde Ambachtsschool) dat ik deze ‘oplossing’ goed ken; de paradox opdelen door in het veranderidee te differentiëren. Dat leidt dan, in mijn hoofd, logischerwijze tot duale veranderplannen. Bijvoorbeeld een meer blauw plan om zorgpaden te ontwerpen (operational excellence) en los daarvan een meer groen of wit ontwikkelend veranderplan om hoog complexe zorg te leveren (vanuit product leadership). De idee is dat het hopelijk voor alle betrokkenen duidelijker wordt dat we in het ene traject ‘anders veranderen’ dan in het andere spoor. Conceptueel best wel logisch, maar het deelt de paradox op. Gezien het karakter van paradoxen kun je voorspellen dat in het exploitatie deel van de organisatie de roep om meer variatie na verloop van tijd luider zal worden en dat in de exploratieve context juist de roep om standaardisatie zal toenemen.
De derde manier doet de paradox wellicht het meeste recht, nl. door de spanning die wordt opgeroepen te verduren en te zoeken naar een overstijgende synthese. Dat houdt, zo is de gedachte, individuen en organisaties vitaal en levend. In ons collegiale gesprek rond de vraag ‘Hoe maak je gebruik van de spanning in plaats van die weg te organiseren of veranderen?’ associeerde wij er driftig op los: bestaat er zoiets pas paradoxaal veranderen, oh ja, in de negentiger jaren sprake we over paradoxaal adviseren, zou de theorie over institutionele complexiteit houvast kunnen bieden, of helpt die nieuwe theorie over ‘organiseren op basis van fragmentatie’ ook hier? Die associaties kregen voor mij ineens meer betekenis toen wij ons afvroegen hoe medewerkers en managers in hun lokale werkpraktijken met complexe vraagstukken omgaan, wanneer zij voor tegenstrijdige doelen of eisen worden gesteld?
Het riep bij mij spontaan allerlei herinneringen op aan een leiderschapsprogramma dat ik de afgelopen twee jaar in een groot gefuseerd ziekenhuis heb mogen verzorgen. Onze aanpak voorzag erin dat wij op basis van ‘get the system in the room’ alle leiders uit een Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) gedurende een driedaags seminar ‘Leading Change’ bij elkaar brachten. In het kader van een met andere (externe) partijen overeengekomen ‘visie op de (krimp)regio’ stonden verschillende veranderopgaves op de agenda. Meer dan boeiend, juist ook omdat dit convenant met prachtig geformuleerde strategische vergezichten in de lokale werkpraktijk tegenstrijdige doelen en eisen stelden. Bestuurders, medisch managers, managers bedrijfsvoering en afdelingshoofden reageerden vanuit hun eigen referentiekader verschillend op deze uitdagingen. Zwart-wit gesteld redeneren managers en bestuurders vanuit een zakelijke, transactionele logica, waarin veel onderhandelbaar is. Bovendien nodigt hun hiërarchische positie hen uit zich te beroepen op een ‘machtslogica’. Terwijl de medici als professionals veeleer een normatieve logica volgen, vanuit vakgebonden standaarden (zie Kloosterboer, 2011). Wat bedrijfskundig gewenst leek bleek soms medisch-inhoudelijk onverantwoord en andersom. Paradoxaal!
Niet verwonderlijk was in diverse gesprekken de negatieve stereotype beeldvorming niet van de lucht. Beeldvorming die de samenwerking tussen onze bestuurders, managers en medici (voorzichtig geformuleerd) niet bevorderde. Professionals zagen de managers als hinderlijke technocraten die alles met de drie boze b’s trachten te beheersen (beleid, bureaucratie en bazen) en managers benaderde hun professionals als eigengereide en vakgedeformeerde medicijnmannen en -vrouwen die met hun vrolijke v’s (vakuitoefening, vakontwikkeling en vakgenoten) geen oog hebben voor wat in het convenant werd beoogd. Maar drie dagen met elkaar in dezelfde ruimte zitten doet iets met een mens. Het leidde tot een dynamiek waarin we de verschillende referentiekaders moesten onderzoeken, verduren en trachten deze te overstijgen.
Hans Vermaak (2021) stelt terecht dat in complexe vraagstukken pas inzicht en mogelijke interventies opdoemen door veel mensen te betrekken en de spanningen die daarmee ontstaan te hanteren. Door gezamenlijk waarnemen ontdekken we dat er niet een, maar meer waarheden bestaan. Wanneer vervolgens ieder de moed heeft uit het eigen voorkeursdenken te stappen, ontstaat gezamenlijk waarmaken met een breder repertoire aan interventiemogelijkheden.
Het verduren van paradoxale tegenstellingen en spanningen stelt ons voor uitdagingen. Uitdagingen die beter aangegaan werden, zo bleek telkens weer in ons programma, als de verbindingen in de driehoek tussen de medisch managers, de managers bedrijfsvoering en de afdelingshoofden vitaal waren. Als er onderling vertrouwen was, een gedeeld beeld over het te behalen resultaat, gezamenlijke dialogen werden gevoerd en heldere afspraken werden gemaakt over wie wat gaat doen. Een sterk relationeel weefsel is een prima voorspeller voor het beter kunnen verduren van onderlinge spanningen; beter omgaan met de cognitieve verwarring, ongemakkelijke emoties kunnen uiten en aanhoren en relationele conflicten functioneel maken. We agree to disagree; we zijn het niet met elkaar eens, maar we laten onze opvattingen naast elkaar bestaan en onderzoeken welke ideeën ontstaan, die recht doen aan onze beide opvattingen. Juist als de veranderopgave urgent en voor iedereen van belang was, leidde dat tot scherper denken, rijker voelen en diepere verbindingen. Het toonde zich in de gesprekken die tot in de late uurtjes werden voortgezet.
In een wicked world zijn vraagstukken complex en nogal eens paradoxaal. Dan dienen we tegenstellingen en spanningen te verduren. Ons te verhouden tot het complexe en onvoorspelbare is een grote uitdaging voor veranderaars. Niet het vraagstuk versimpelen, negeren of uitsplitsen, maar juist compliceren en de conflicterende beelden en vragen overeind houden. Dit is het thema van het aan te raden boek van Hospers (2020). Zij introduceert het Liefdevolle Mindset Model gebaseerd op de metafoor van de magneet en beschrijft vier principes; 1. werken met uitersten, 2. oordeelloos kijken en handelen, 3. integreren of verzoenen van de polen, 4. het leren hanteren van de spanning. Aan elk van deze fasen zijn telkens drie vaardigheden verbonden die je concreet kunt toepassen. In totaal 12 nieuwe vaardigheden voor leidinggevenden en professionals. Liefdevol leidinggeven, een liefdevolle mindset waarmee je de uiterste polen integreert, vraagt cognitieve en emotionele evenwichtigheid, een combinatie van begrijpen, accepteren, omarmen en van daaruit kunnen en durven handelen. Op die manier omgaan met spanningen en de eigen en andermans emoties is onze toegevoegde waarde als veranderaar en/of adviseur. Dan zijn wij ook zelf drager van de verandering.
Tenslotte, F. Scot Fitzgerald formuleerde het al scherp; ‘The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposing ideas in mind at the same time and still retain the ability to function’. Een ware uitdaging voor hoofd, hart en handen.
MdW, Hoek van Holland, Son en Breugel, 18 april 2021
N.B. Begin juli van dit jaar verschijnt bij Boom Amsterdam de geheel herziene versie van ‘Essenties van Verandermanagement. Een kleine canon van veranderkundige benaderingen’, onder redactie van Maurits Jan Vink, Marlieke van Grinsven en mijzelf. Daarin gaan we dieper in op een ‘paradox mindset’ en de vraag hoe veranderaars veranderopgaven vanuit meer invalshoeken kunnen benaderen. Dat is de essentie van veranderen; de spanning tussen veranderkundige benaderingen verduren, functioneel maken en van daaruit bijdragen aan de verandering.
Literatuur
Burghmans, I. (2016). Paradoxaal leiderschap. Soepel schakelen tussen tegenpolen. Amsterdam: Boom.
Hospers, J. (2020). Liefdevol leidinggeven. Omgaan met complexe situaties, 12 nieuwe vaardigheden voor managers. Baarn: S2 Uitgevers.
Kahane, A. (2010). Power and Love. A theory and practice of social change. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Kloosterboer, P. P. (2011). Expeditie naar waarde. Strategie ontdekken met professionals. Den Haag: SDU Uitgevers.
Vermaak, H. (2021). Meervoudigheid voor beginners en gevorderden: de veranderkleuren. In: M.C. de Witte, M.J. Vink, M. van Grinsven (red.). Essenties van Verandermanagement. Een kleine canon van veranderkundige benaderingen. Amsterdam: Boom (in druk).
Volberda, H.W. (2004). De flexibele onderneming. Strategieën voor succesvol concurreren. Deventer: Kluwer.
Ik ben gezegend dat mijn dierbaren en ik tot nu toe gevrijwaard zijn gebleven van Corona. Misschien kost het me daarom wel moeite mijn gedachten en gevoelens rond deze Coronacrisis te ordenen. Enerzijds zie ik de zieken, de doden, gefrustreerde ondernemers en werknemers, de spanningen en frustraties rond de anderhalve meter samenleving en ga zo maar door. Ik baal dat ik mijn eenennegentigjarige moeder niet mag omhelzen, evenmin als mijn bloedeigen, maar uitwonende kinderen. Ook ik word tureluurs van die videowerkelijkheid die ik alleen maar kan horen en zien, maar niet kan ruiken, voelen en proeven.
Maar stiekem heb ik ook genoten van het stilvallen van de krankzinnige, dolgedraaide luxe economie van (Chinese) onzin-spullen kopen en het lukraak vliegen ‘gewoon omdat het kan’. De relatieve rust in de straten en in het luchtruim rond Amstelveen, het gekwinkeleer van de vogels en de veel schonere lucht, vooral tijdens de eerste lockdown. Het voelde alsof ik eindelijk was ontsnapt aan een doldraaiend pretpark zonder pauze waar ik jarenlang hijgend in ondergedompeld ben geweest. Mensen sterven aan Corona of aan uitgestelde zorg, maar niet aan uitgestelde snoepreisjes of aan niet gekochte prullaria.
Helaas hebben we het mooiste van de verstilling gehad, zo lijkt het. Ik heb grote aarzeling te geloven in de veelbesproken ‘reset’ die hier het gevolg van zou moeten zijn. Chris Argyris leert ons het verschil tussen praat- en doe-theorie. De gehoopte ‘reset’ lijkt me helaas typisch praattheorie. Heel erg sociaal wenselijk, maar met weinig oog voor onze verslavingspatronen. Over de werkelijke logica in ons handelen, de doe-theorie, leren we niet via woorden, maar door waar te nemen. De media tonen hoe we in toenemende mate worstelen met ‘het nieuwe normaal’ en hoe we ‘ernaar snakken’ weer lekker ouderwets te mogen dansen op de vulkaan. Het massale strand- en terrasbezoek alleen al bij het vooruitzicht van een eventuele versoepeling. Het ‘we mogen weer!’, als uiting van onderdrukt kinderlijk verlangen, in plaats van ‘wat kan er?’ vanuit volwassen verantwoordelijkheid. ‘Opzij, opzij, opzij, de crisis is voorbij. We mogen kopen, zuipen, brassen, brallen, rijden, vliegen, vreten, spillen, slapen en weer doorgaan.’ Verslavingen zijn taai, vooral als het consumptieve en economische gewin heel direct en intens is. Het lijkt een gewoonterecht: we zijn het zo gewend geraakt, dus we hebben er recht op.
Corona verandert ondertussen in een steeds agressiever – besmettelijker en dodelijker – veelkoppig monster van varianten. Hoe meer verdeeldheid in een land en hoe meer ongelijkheid in vaccinatie tussen landen, hoe beter het virus gedijd en hoe harder het muteert. Ondertussen knokt elk land voor z’n eigen vaccinatiehachje dat het een lust is. Een klassiek voorbeeld van het prisoners dilemma.
Ramsey Nasr hoorde ik recent in Buitenhof een mooie verklaring voor dit alles geven. We zijn als mensen, als volk, wel degelijk in staat tot het brengen van collectieve offers. Maar dan hebben we een tastbare en aanwijsbare vijand nodig die we daarmee kunnen verslaan. Maar een onzichtbaar virus? Voor zo’n abstractie is ons brein niet gemaakt. Dus geheel conform het nieuwe-sociale-media-normaal zoeken we een vijand van vlees en bloed. Een zondebok die ons Het Grote Onrecht van alle beperkingen aandoet: Rutte, De Jonge, het kabinet, de elite, George Soros, de Joden, Bill Gates, de Chinezen. Zodat we daar demonstratief een middelvinger naar kunnen opsteken als ‘vrijheidsteken’: ik laat me mooi niet in het pak naaien door jullie en doe lekker wat ik zelf wil!’. En natuurlijk wel moord en brand gillen als er straks in het ziekenhuis geen plek meer is voor jou of je dierbaren als het misgaat. Dan hebben ‘ze’ er weer niks van gebakken en is ‘het niet goed geregeld’. Wie in zo’n klimaat verantwoordelijkheid probeert te nemen voor het grotere geheel behoort alras tot ‘de elite’ die onze gewoonterechten probeert ‘af te pakken’.
En ik dan zelf? Als we een beetje uitzoomen dan neem ook ik, als stereotype middelbare Westerse witte werkende man, een disproportioneel grote plek in het geheel in. Groter dan het andere geslacht, dan andere rassen en groter dan de natuur die ik exploiteer voor mijn eigen welvaart. Zo gezien gaan de #metoo-, de zwarte Piet- of de klimaatdiscussie niet over dingen van mij ‘afpakken’, maar om mijn ‘inordenen’ naar de eigen bescheiden plek die elke mens toekomt op deze kleine planeet. Auw …
Een wat sombere conclusie luidt dat ruim vijfenzeventig jaar vrijheid en economische voorspoed van ons een verwend volkje heeft gemaakt. Verslaafd aan luxe en plezier, zonder besef wie of wat hiervoor de prijs betaalt en welke verantwoordelijkheid ons Grote Genieten met zich meebrengt. Zo geven we aan de volgende generatie een uitgeputte en verruïneerde planeet door en een schuldenberg die z’n historische weerga niet kent. De onvermijdelijke bezuinigingen gaan straks ten koste van defensie, geestelijke en lichamelijke gezondheidszorg, onderwijs en andere publieke opgaven, zoals de broodnodige investeringen in de energietransitie en verduurzaming. Op iets langere termijn komt daar we klimaat-massamigratie bij wegens water- en hongersnoden en (burger)oorlogen, zoals Syrië ook is begonnen als broodopstand.
Kortom, vanuit onze Westerse verslaving aan illusies van eeuwige welvaart en maakbaarheid, gebaseerd op een neoliberaal, neokoloniaal systeem, kunnen en willen we de pijn van steeds verder ophopende en steeds nijpender crises steeds minder weten, laat staan dragen. We leven door op de pof van de kwetsbaren en de weerlozen: dor hout, arme(re) landen, volgende generaties en de aarde.
En ik? Ik voel me verscheurd tussen Lucebert en Brian: ‘Alles van waarde is weerloos’ en ‘Always look on the bright side of life’.
Paul Kloosterboer
Ik zit in het lentezonnetje in mijn tuintje. De laatste woorden van Jesse Frederik sterven weg. Ik doe mijn oortjes uit en kijk peinzend en niks ziend de tuin in. In fases heb het geluisterd naar de gesproken versie van Frederiks ‘Zo hadden we het niet bedoeld’ over de toeslagen affaire. De titel had niet beter kunnen zijn. Wat een enorme opeenstapeling van kleine acties en keuzes van heel veel mensen hebben tot het leed van de getroffen ouders geleid. Hoe is het mogelijk dat zovele betrokken partijen hun eigen rol hebben ingevuld zoals ze dat gedaan hebben zonder de consequenties van het totale spel te overzien. Niet alleen binnen de belastingdienst- toeslagen maar zeker ook binnen de betrokken ministeries van Financiën en SZW, de politiek, de rechtspraak en de media. Ieder heeft zijn rol gespeeld en niemand hiervan is geheel vrij te pleiten. Hoeveel kansen voor een eerdere betere afslag zijn gemist….
Ik luisterde Frederiks boek met extra aandacht omdat ik afgelopen jaren een aantal grote uitvoeringsorganisaties heb mogen adviseren. Zij moesten verbeteren onder, soms kleine – soms grote politieke druk en publieke belangstelling. Ik moet denken aan een specifieke opdracht waarbij ik met een groepje collega’s een cultuurverandering binnen een uitvoeringsorganisatie mocht begeleiden. Eerlijk gezegd, ik vond het een moeilijke opdracht. Het was ongelooflijk complex. We moesten enorm zoeken naar goede aanknopingspunten om te kunnen starten. En telkens gebeurde er dan toch weer iets waardoor we alles weer opnieuw moesten heroverwegen.
Ik denk terug aan het lijstje van randvoorwaarden dat we in de loop van die opdracht hebben ontwikkeld. Randvoorwaarden die we ingevuld wilden zien voordat we grotere delen van de organisatie in gingen. In willekeurige volgorde waren dat: Is het realistisch en haalbaar?; Kan het zinvol en betekenisvol? en Is het niet schadelijk?
De vraag over realiteitsgehalte en haalbaarheid had sterk te maken met de hoge werkdruk binnen de organisatie. Mijn collega’s en ik vonden (en vinden) dat cultuurverandering in het werk plaatsvindt, tijdens het werken zelf. En je eigen werk net anders gaan doen kost tijd. Daarnaast zou het ook nodig zijn om af en toe te reflecteren op hoe het gaat, om met andere mensen in gesprek te gaan dan gebruikelijk. Bovendien, naast tijd in de agenda ging het hier ook over rust en ruimte in het hoofd. Cultuurverandering kost gewoon tijd, tijd in het werk en doorlooptijd. Is die er voldoende vroegen wij ons af. Of eigenlijk was de vraag: Krijgt de organisatie de tijd, want het was vooral de politieke en publieke omgeving die steeds weer een volgende claim neerlegde of appel deed.
Kan het zinvol en betekenisvol was de tweede vraag die we onszelf steeds stelden. Waar zouden onze interventies toe moeten leiden? Welk resultaat wilden we nastreven? In die situatie was ‘een cultuurbeeld besteld’ maar dat leek ons toch wat mager. Voor ons ging de kernvraag over de inherente spanning tussen het gewenste maatwerk leveren door een organisatie die van oudsher was ingericht als een fabriek. Hoe konden we een sterke ICT gedreven massa verwerkingsproces met individuele beoordeling van unieke persoonlijke situaties combineren? Het is mogelijk om dit soort paradoxen te hanteren maar dat is zoiets als paden door een moeras trekken, geen gemakkelijke combinatie! En de zin- en betekenisvolvraag strekte verder. Want er waren politieke en publieke speculaties over de onderliggende politieke beleidsdoelstellingen en de positionering van de uitvoering ervan. Het was niet gemakkelijk zinvol en betekenisvol te werken, laat staan aan cultuurverandering te werken, in zo’n onzekere en soms vijandige context.
Tot slot en zeker niet de minst belangrijke vraag die we onszelf stelden. Is het niet schadelijk? Daarbij dachten we vooral aan de medewerkers bij wie de ‘zo hadden we het niet bedoeld’- situatie niet in de koude kleren was gaan zitten. Maar naast dader waren ze ook slachtoffer. Zoals je vaker ziet in ontstond er ophef over de ‘onveilige cultuur’. Bij nader onderzoek bleek achter dat ambigue containerbegrip een enorme diversiteit van overwegingen te zitten om ‘nu nog even niets te zeggen’. De meeste daarvan hadden niets met onveiligheid te maken. Wat we wel zagen was een sterk gevoel van ‘er alleen voor staan’. De managementlagen leken ‘naar de top te worden getrokken’ zodat er geen tijd was voor hun medewerkers. Ze waren te druk met verantwoorden en druk met de volgende opdracht om nog aandacht te hebben voor elkaar. En niemand zei ‘Stop! – dit is onterecht’ of ‘Stop! – dit past gewoonweg niet meer’. Was dat een onveilige cultuur waar de organisatie zelf aan moest en kon werken? Of was het gewoonweg echt teveel? We vroegen ons af of we, als we in deze condities aan cultuur gingen werken, we dan niet meer schade zouden berokkenen dan we goed zouden doen? Want Kon het eigenlijk wel? en Wat als ook dit initiatief weer iets zou worden waar geen vervolg aan gegeven zou/ kon worden? Zouden we hen dan niet weer in de steek laten en het patroon bevestigen?
In die opdracht hebben mijn collega’s en ik, samen met een aantal mensen van de betreffende organisatie lang gezocht of en hoe werken aan cultuurverandering zouden kunnen werken. Soms werden we er een beetje moedeloos van en voelde het alsof we nog steeds niet gestart waren. En deels was dat zo – want we bleven lang werken met een relatief klein groepje mensen. Tegelijkertijd gebeurde er wel wat, stapje voor stapje ontstonden nieuwe betekenissen en verhalen. Dus het was net zo legitiem om te zeggen dat we al begonnen waren. We hebben toen stapje voor stapje verder gepuzzeld en gepoogd telkens heel zorgvuldig te blijven handelen. Langzaam maar zeker verbeterend. En nog steeds denk ik dat dat het enige is dat we konden doen. Het lijstje van randvoorwaarden heeft ons toen erg geholpen. Ik wens Toeslagen ook de rust en ruimte om zinvol en betekenisvol te kunnen werken aan verbetering. Wellicht dat zij het lijstje van voorwaarden kunnen gebruiken.
Brechtje Kessener
‘Heb je alles, wat je hebt opgeschreven in je nieuwe boek, zelf bedacht of heb je het geleerd van anderen?’, vraagt mijn zoontje van zes jaar oud. ‘Ik heb eerst heel veel van anderen geleerd en daar bovenop ben ik zelf dingen gaan verzinnen en gaan uitproberen.’, antwoord ik hem. ‘Wat betekent ‘conflict’ eigenlijk?’, vraagt hij dan. ‘Samen verschillen’, leg ik hem uit. ‘O. Dat is toch niet zo moeilijk? Waarom moet je daar dan een heel boek over schrijven?’ Ik lach: ‘Ik heb ook geschreven over hoe je conflict kunt gebruiken. Heel veel mensen vinden dat spannend en moeilijk.’ Mijn zoontje denkt even na en vraagt dan: ‘Hoe lang heb je er eigenlijk over gedaan om alles te verzinnen en uit te proberen en op te schrijven?’ ‘Een paar jaar’, antwoord ik. ‘Zo lang?’, vraagt hij ongelovig, alsof hij denkt: ‘Echt, zo moeilijk kan samen verschillen toch niet zijn?’
Mijn zoontje begrijpt heel goed dat ruzie maken meestal niet leuk is: Dat mensen meestal geen repertoire hebben om verschillende werkelijkheden naast elkaar te laten bestaan en jouw definitie van de werkelijkheid het onderspit kan delven, heeft hij al ervaren (bijvoorbeeld in conflict met zijn moeder). Het repertoire van de meeste mensen in het omgaan met verschillen beperkt zich tot ofwel het sluiten een compromis, waarbij je allebei een beetje moet inleveren ofwel tot het laten winnen van een van de werkelijkheidsdefinities. In beide gevallen is er sprake van verlies. Ik noem dit disfunctioneel conflicteren. Er is geen doorgaande interactie meer over de verschillen mogelijk en er is daarmee geen sprake van ontwikkeling van de inmiddels door betrokken partijen vastgezette werkelijkheidsdefinities.
Werkelijkheden naast elkaar laten bestaan, functioneel conflicteren, is niet eenvoudig. Aan de andere kant, als het lukt, zijn er geen verliezers. Het vraagt dat je kunt verduren dat tegengestelde posities allebei ‘waar’ kunnen zijn. En dat ze kunnen veranderen. Zo is het bijvoorbeeld ‘waar’ dat als er te veel mensen besmet worden met COVID-19 de ziekenhuizen op dit moment onvoldoende capaciteit hebben om iedereen te helpen. Sommige mensen zijn dan ook boos op mensen die zich niet aan de maatregelen houden. Tegelijkertijd is het ook ‘waar’ dat de maatregelen die worden genomen om te voorkomen dat te veel mensen besmet raken andere schade veroorzaakt: er worden significant meer kinderen mishandeld, ondernemers in een aantal sectoren gaan failliet, behandelingen van andere ziekten worden uitgesteld, etc. Sommige mensen zijn dan ook boos op een overheid die met de door haar genomen maatregelen zoveel schade aanricht aan onze maatschappij. Hoe laat je deze werkelijkheidsdefinities naast elkaar bestaan?
Het vraagt allereerst dat je de veronderstellingen onder de geponeerde ‘werkelijkheidsdefinities’ onderzoekt. Zo is bijvoorbeeld de veronderstelling bij ‘werkelijkheidsdefinitie 1’ dat we het nu door iedereen geaccepteerde logistieke systeem van efficiëntie en just-in-time willen behouden en blijven volhouden dat we geen redundantie willen hebben, omdat dat geld kost. Een andere veronderstelling bij ‘werkelijkheid 1’ is dat acute zorg altijd voorrang krijgt, ook in tijden van een pandemie. Omdat niemand dood mag gaan, die we mogelijk zouden kunnen helpen. Een veronderstelling bij ‘werkelijkheid 2’ is bijvoorbeeld dat de nevenschade die de maatregelen met zich meebrengen zichtbaar zijn voor degenen die besluiten over de maatregelen. Ook is een veronderstelling bij ‘waarheid 2’ dat er in de op dit moment in Nederland aanwezige politieke context rationele afwegingen gemaakt kunnen worden tussen verschillende soorten van schade, namelijk minder en meer direct zichtbare schade.
Daarnaast vraagt het dat je de verlangens onder de oplossingsrichtingen die in de verschillende werkelijkheidsdefinities naar voren worden gebracht onderzoekt. Waar verlangen betrokkenen ten diepste naar als zij de oplossing introduceren zoals zij deze introduceren? Het diepste verlangen van de mensen die ‘werkelijkheid 1’ aanhangen kan bijvoorbeeld zijn dat zij nog lang willen leven en niet het risico willen lopen vroegtijdig dood te gaan. Het diepste verlangen van de mensen die ‘werkelijkheid 2’ aanhangen kan bijvoorbeeld zijn dat er ook oog is voor niet zo zichtbare problemen in de samenleving en daar ook oplossingen voor komen.
Wat je vervolgens doet, is dat je de veronderstellingen beschouwt als mogelijke maar niet noodzakelijke veronderstellingen. Zou je bijvoorbeeld ook kunnen veronderstellen dat je wel dood mag gaan, ook al hebben we inmiddels de beschikking over de medische technologie waarmee we levens erg lang kunnen rekken? Of zou je bijvoorbeeld ook kunnen veronderstellen dat je niet met elkaar wacht totdat een Mark Rutte en een Hugo de Jonge hun persconferentie weer hebben gehouden, maar je in lokale netwerken van ondernemende mensen slimmere manieren vindt om bestand te zijn tegen pandemieën nu en in de toekomst? Met het ter discussie stellen van de bestaande veronderstellingen, zoek je vervolgens naar nieuwe nog niet bedachte oplossingen die het verlangen van beide werkelijkheidsdefinities (lang leven en minder zichtbare schade wel zien) includeren.
Op deze manier heb ik bijvoorbeeld mooie gesprekken met mijn collega Jaap van ’t Hek. Zo vond ik het opnieuw sluiten van scholen en kinderopvang werkelijk het meest idiote wat Hugo de Jonge had kunnen bedenken na de ervaringen van de eerste lockdown (je weet wel: ‘Ezel’ en ‘Steen’). De redenering erbij (‘Dan blijven ouders tenminste thuis werken’) was werkelijk te kortzichtig voor woorden. Jaap begreep maar niet dat de maatregelen in Nederland niet zo streng waren zoals in zoveel andere landen. Hoewel Jaap en ik in oplossingsrichting tegenover elkaar leken te staan, bleek al snel dat we ons vooral stoorden aan het gebrek aan lange termijn sturing en visie van onze overheid. Beiden hadden we een groot verlangen naar meervoudige perspectieven op een complex en meervoudig maatschappelijk vraagstuk. Samen bedachten we ons hoe de beperking van dit vraagstuk tot een medische definitie van de situatie ons in de problemen brengt. Deze pandemie maakt een veel groter vraagstuk zichtbaar, een vraagstuk dat gaat over hoe we met elkaar willen samenleven. En hoe het dominante neoliberale denken het zoeklicht weghaalt van de ethische vraagstukken waar we ons in dit tijdsgewricht toe moeten verhouden. Ineens ging het niet meer over ‘scholen open of dicht’, ‘thuisblijven of niet’.
Ik kijk naar mijn zoontje. Ik kan hem inmiddels wel achter het behang plakken. Het lijkt leuk, al die mooie vragen van die zesjarige, maar dat is alleen het geval als je niet dag en nacht, week in week uit op elkaars lip zit. Zoals in deze tweede lockdown. Het zet me aan het denken over de benodigde condities om constructief samen te kunnen verschillen en dus functioneel te conflicteren. Af en toe heb je wat nieuwe perspectieven nodig (‘een derde’). In een lockdown vallen die nieuwe perspectieven al snel weg. De kans dat je je in je eigen gelijk ingraaft en ruzie krijgt wordt dan vele malen groter (‘Ik wil nog televisiekijken!’; ‘Nee, je moet naar bed!’). Ik besluit morgen, als de scholen gelukkig weer opengaan, nog eens mijn nieuwe boek te lezen en toe te passen op de ruzies die mijn zoontje en ik hebben. Misschien biedt dat een mooi derde perspectief om weer functioneel te kunnen conflicteren.
Shirine Moerkerken
Wij van de Ambachtsschool zijn van leren. We heten niet voor niets een school. Leren over organiseren en veranderen; kijken of we de gezamenlijke kennis een klein stapje verder kunnen brengen door onderzoek, uitwisseling van ervaringen en expliciteren van onze steeds veranderende inzichten. Deze winter vulden we samen een special van het blad M&O over onze tijdloze helden: over vakgenoten die zoveel voor ons vak betekenen dat hun inzichten de tand des tijds weerstaan. Daar bouwen we graag op door.
Maar mag ik eens een dwarse gedachte proberen?
We leven in een lineaire tijd waarin vooruitgang en groei gezien worden als iets goeds en waarin leren het proces is dat die continue ontwikkeling ondersteunt. Daarbij gebruiken ook wij de metafoor dat we op elkaars schouders staan om hoger te komen, om verder te reiken. Leren is positief.
Maar leren is geen generiek ding. De Engelse filosoof John Gray[i] maakt het onderscheid tussen bètawetenschap en techniek aan een kant en ontwikkeling van ethiek en moraal aan de andere kant. Bij bèta en techniek is de schoudermetafoor evident: er loopt een stijgende lijn van onze kennis en de toepassing ervan door de hele geschiedenis. Vanaf het moment dat we leerden planten en dieren te domesticeren, via Newton, Darwin en Einstein tot deze tijd van digitalisering. We kunnen ons almaar verder specialiseren en de gezamenlijke kennis tot nieuwe en verbeterde toepassingen brengen. Maar volgens Gray geldt dat niet voor onze moraal, onze ethiek. Hier ziet hij geen opgaande lijn, maar eerder een horizontale golfbeweging met pieken, dalen en herhalingen. Zoals ook de mode zich steeds (net anders) herhaalt. Hier leren we niet door op schouders te staan, maar door steeds opnieuw betekenis te geven aan wat zich voordoet.
Beide vormen samen leiden tot hoogte- en dieptepunten in de beschaving, die door de technische vooruitgang steeds verder uit elkaar lopen. We kunnen bijvoorbeeld nu met militaire drones vernietigingen aanrichten zonder zelf gevaar te lopen: geavanceerde techniek, bedenkelijke moraal.
Wat betekent dat voor onze tijd? We leven in dystopische tijden met een virus, waarvan we weten dat het voortkwam uit de manier waarop we de samenleving organiseren. Maar dat is niet het enige wat er aan de hand is. De techniek gaat voort, ons vermogen om het te hanteren schiet tekort. De klimaatcrisis, het populisme, opkomende dictators, een fragiele economie, de verschillen tussen arm en rijk, de bedreigde rechtsorde, de afname van onze biodiversiteit. En dan is dit nog lang geen uitputtend rijtje
Iedere ontwikkeling, goed of slecht, is het rechtstreekse of indirecte gevolg van ons vermogen tot leren. Het brengt ons computers èn atoomwapens, mensenrechten èn complottheorieën, humanisme èn fanatici, burenhulp èn hedgefunds. Dat niet alle vooruitgang ook verbetering is, is een afgekloven mantra in ons vak. Maar dat wil nog niet zeggen dat we er echt van leren en erkennen dat sommige ontwikkelingen uit ons vak tot ellende leiden. Wat is echt een duurzame verbetering en wat is – op langere termijn – juist schadelijk? Hoe maken we het onderscheid bijtijds? Hoe kunnen we leren dat we niet alles moeten willen leren? En zouden we dát dan niet als eerste moeten leren?
Klinkt nog wat abstract hè? Misschien maak ik het met een voorbeeld concreter. Hadden we kunnen voorzien welke schade we aanbrachten met lean en mean en just-in-time organiseren? Met de op-lange-termijn fragiliserende effecten[ii] hiervan? Of hadden we zoveel belang bij deze mode dat we de ogen voor de gevolgen sloten?
Of iets dichter bij huis van de ambachtsschool. Hoe kritisch zijn we tegen de eindeloze psychologisering en individualisering van ons vakgebied? Hoe leidt dat af van onderliggende structuren en systemische krachten? Waar wordt ons vak verengd tot een feel good movie met een voorspelbaar happy end?
Hoeksteen van de wetenschap is het falsifiëren van onderzoek: waar kan je gaten schieten in een theorie? Zouden we dat in ons vak ook niet beter moeten doen? Erkennen dat leren vooral is je eigen overtuigingen weer afbreken en erachter kijken? Niet in een achterkamertje, maar luidop en in het openbaar? Dwars en kritisch zodat de schouders waarop je wilt staan de zware lasten mee kunnen dragen?
Jaap van ‘t Hek
[i] John Gray, Strohonden
[ii] Nassim Nichaolas Taleb, Antifragiel
Innovatie in coronatijd, hoe doen wij dat als helpers vanaf de zijlijn, levend van gesprekken met mensen in zaaltjes, handig improviserend op wat er in de lucht hangt? Ik heb het idee dat ik zo ongeveer de helft van mijn repertoire kwijt ben. Het werk is ook veel minder leuk. Er kan minder en er mislukt meer, alle dappere opgewektheid over inspirerende, interactieve en uitdagende online sessies ten spijt.
Ik begeleid al een tijdje een intervisiegroep en ook bij hen ontspon zich een discussie over een online bijeenkomst. Een deelnemer haakte af bij die gedachte, de rest had veel behoefte elkaar te zien en te spreken: ‘dit kunnen wij heus wel, we zijn er toch zelf bij?’ En ik dacht: wat is ‘dit’ en ‘er’ dan? En dus schreef ik hen een brief:
Beste mensen,
Op basis van de reacties tot nu toe hebben de meesten van jullie een voorkeur voor een verkorte bijeenkomst in een online variant. Ik wil die wens natuurlijk niet frustreren. Maar hoe gaan we dit op een goede manier doen? En vooral: wat is ons idee van ‘goed’ in een on line variant?
In het persoonlijke contact hebben we met elkaar werkende weg een gezamenlijke work around gevonden met een stilzwijgende set aan spelregels en kwaliteitscriteria die niet zo maar een op een op een online versie te plakken zijn. Dit is mijn puzzel, die zich overigens in uitvergrote vorm voordoet bij al mijn opdrachtgevers. Want we weten nog niet zo goed wat we missen als we van fysiek naar on line gaan en bovendien mist de een daarin meer dan de ander. We gebruiken woorden als ‘gemis van echt contact’, ‘gemis van interactie’, ‘gemis van wederkerigheid’, ‘gemis aan diepgang en kwaliteit’, maar wat betekent dat nou eigenlijk? Dat het uitputtend is voelen we allemaal, maar zou dat misschien komen doordat we nog geen nieuwe lat hebben ontwikkeld over wat er wel en niet mogelijk is? Of dat we stiekem hopen dat we de lat niet naar beneden hoeven bij te stellen? Lopen het wenselijke en het mogelijke in deze online wereld misschien toch op een verraderlijke manier door elkaar, waardoor we, ondanks onze behoedzaamheid, verstrikt raken in de illusie van maakbaarheid?
Dit alles houdt mij bezig, ook omdat het iets moois heeft: die veerkracht en bereidheid om het ondanks alles toch vol te houden met elkaar. Ik deel dit met jullie omdat ik taal wil geven aan de dilemma’s die ook in deze groep onvermijdelijk aanwezig zijn. Als we zelf in de fix-modus komen betalen we een nog onbekende prijs. Een van jullie vroeg of ik het zie zitten en eerlijk gezegd heb ik geen idee. Precies vanwege het vermoeden van verstrikking dat ik hierboven heb geschetst.
Systeemdenkers denken na over de grenzen waarbinnen een systeem vitaal kan blijven opereren. Als de context verandert, verandert alles in het systeem. Ons adaptief vermogen is groot, maar niet onbegrensd. Zijn we onze sociale systemen aan het voeden of aan het uitputten met wat we doen? Ik weet het niet. Ik beschouw dit proces waar we nu in zitten als het omgaan met complexiteit: er zijn veel nieuwe variabelen en er is veel dat we niet weten.
Wat betekent dit voor de praktische vraag die nu voorligt? Dat ik bereid ben om samen met jullie het online experiment aan te gaan, maar dat ik eerst wil proberen om een nieuwe common ground te maken aan de hand van vragen zoals deze:
– het wenselijke: waar hoop je op? Waar zou je blij mee zijn?
– de inschatting van de context: wat denk je dat je inlevert ten opzichte van een fysieke ontmoeting?
– het mogelijke: wat denk je dat haalbaar is?
– de ondergrens: wat mag er wat jou betreft niet gebeuren?
– de persoonlijke afweging: is wat je inschat als haalbaar goed genoeg voor jou?
Aan de start van de online intervisiebijeenkomst werden in antwoord op deze vragen vooral aardige, drempelverlagende woorden gewisseld: ‘het is al fijn om elkaar toch zo even te spreken’, ‘er hoeft eigenlijk niks’, etc. Kortom: de lat lag laag en we gingen van start.
Aan het einde van de bijeenkomst vroeg ik hoe iedereen het had beleefd. En opeens wist iedereen precies wat er niet was geweest: de snelle grap, de dwarse opmerking, de momenten van stilte, de tussendoor gesprekjes bij de koffie, de autorit met de klassieke muziekzender aan, kunnen zien welke maffe schoenen Johan nu weer aan had, het gevoel dat je samen een mooie doorgaande conversatie aan het bouwen bent …
Twee weken later was de terugblik nog duidelijker: ‘Het was te aangeharkt. Laten we het niet meer zo doen’.
Dit was enorm leerzaam. Het begon met de gezamenlijke vaststelling dat er in de online wereld nog geen helder beeld is over het mogelijke in relatie tot het wenselijke. Vervolgens leken we aan de voorkant met ons cognitieve geredeneer heel gemakkelijk in staat om onze verwachtingen naar beneden toe bij te stellen (‘geen probleem, alles is fijn’). Totdat de ervaring zelf en vooral de afdronk daarna hun werk deden. Pas toen werd duidelijk hoeveel hoop en verwachting er toch nog in de impliciete meetlat verscholen lagen. Kierkegaard zei het al: ‘het leven wordt voorwaarts geleefd, maar achterwaarts begrepen’. Hoe aangeharkt en lineair het online werken ook is, het is een geruststellende gedachte dat de lat waaraan wij ons afmeten nog steeds een cirkel is. Met dank aan de intervisiegroep die bereid was om de hele cirkel te doorlopen.
Marijke Spanjersberg
Wat zou er zijn gebeurd als degenen – ambtenaren en politici tezamen – die nu ieder afzonderlijk door de commissie Toeslagen worden gehoord [1] – met elkaar zouden zijn gezeten aan een ronde tafel, naar elkaars perspectieven hadden kunnen luisteren, elkaars emoties hadden gezien en elkaar open en onderzoekende vragen hadden kunnen stellen, zou er dan anders zijn gehandeld? In mijn fantasie plaatste ik er nog twee stoelen bij, die ik bestemde voor de direct betrokken medewerkers.
En ik droomde over een ander gelukkig slot voor de onterecht getroffen ouders! Een dagdroom, die uitgaat van een wereld waarin zulke dingen bijtijds ten goede keren. In deze mijmering over de ‘verhoren’, kwam een tweede gedachte bovendrijven. Een uitspraak die me eveneens bleef bezighouden: “OD is a midwife that helps reality to unfold”. Deze quote staat in een artikel van Schein – getiteld “A wedding of anthropology and therapy” [2]. Toen ik deze zin las dacht ik “Wat een mooie typering van de toegevoegde waarde van organisational development (OD)”; vervolgens zag ik vooral beren, want welke realiteit eigenlijk?
Waarheidsvinding? Is er wel zoiets als ‘de realiteit’ en wat moet zich dan ontvouwen? Wordt dan bedoeld “de waarheidsvinding, de deconstructie hoe het zo ver heeft kunnen komen met de toeslagen, zoals de bovengenoemde commissie nastreeft’? Is deze commissie dan een soort “midwife”? In deze tijd is het woord ‘realiteit’ gemakkelijker gezegd, dan begrepen. las ik las in NRC [3] een verhaal over een ziekenhuis in de USA waar patiënten met corona, op de IC, zelfs tót op het moment dat ze zouden worden geïntubeerd, tot afgrijzen van de medische staf bleven ontkennen dat ze corona hadden. De president had immers gezegd dat corona niet bestond, dus dat kon niet waar zijn, ze moesten iets anders hebben. Beide (medische staf en patiënt) leefden in een volstrekt andere realiteit en konden elkaar niet begrijpen of verstaan. Een gelijksoortig verhaal hoorde ik van een groep winkeleigenaren waar zich knetterende ruzies afspelen tussen hen die klanten geen mondkapje willen laten dragen omdat corona immers niet bestaat en ‘de anderen’.
Ik ben perplex over deze tegenstrijdige – elkaar uitsluitende – verhalen. Wil dat zeggen dat ik teveel in mijn eigen bubbel leef? Trouwens wel in eentje die gelooft dat corona bestaat. Ik kon me eerder niet eens voorstellen dat je er (over corona) zo een andere ‘waarheid’ op na kunt houden. Ook is het effect daarvan op mijzelf, dat ik dus eigenlijk de moeite niet neem deze mogelijkheid te onderzoeken, tot ik er toch tegen aanloop (in de krant, op tv) en het dan een realiteit blijkt waartoe ik mij heb te verhouden. Ik heb dan – tenminste een tijdje – kunnen doen, met de beste bedoelingen, alsof alleen mijn eigen ‘realiteit’ bestond.
Bubbels met eigen verhalen Over die bubbels waarin we leven – ook die in en tussen organisaties – maak ik me best zorgen: we lijken ons wel steeds meer te hechten aan onze eigen bubbels en steeds minder ontvankelijk te zijn voor die van anderen. We lijken steeds minder geneigd tot onderzoeken van een andere realiteit inclusief de uitgangspunten van onszelf. We lijken zelfs de ander liever op afstand te plaatsen, als je diens narratief afwijst, ongeloofwaardig of onvoorstelbaar vindt. Ik denk dus: hoe meer we ons verschansen in eigen narratieven, hoe minder nieuwsgierig we naar die van anderen zullen zijn en hoe minder kans dat zich met anderen relaties ontwikkelen. Corona versterkt dit nog meer: we ontmoeten elkaar hoogstens in kleine sociale groepen.
Wat heeft dit met ons vak te maken? Ik vraag me twee dingen af. Een is of niet ook – in mijn fantasie over de ronde tafel – er een of twee stoelen aangeschoven zouden kunnen worden voor al die adviseurs die in hun professionele rollen met de toeslagen te maken kregen. Wat waren hun indrukken en verhalen? Wat zagen zij aan mogelijkheden – of hindernissen – om tot een andere afloop te kunnen komen?
Helps reality to unfold. Het tweede gaat over de quote die ik aantrof bij Schein, die misschien toch wat te ouderwetserig dacht dat ‘reality’ zich kon ontvouwen – en zich niet zo bewust was (of kon zijn) van al die parallelle werelden van deze tijd. Hij voorzag er misschien iets van in zijn opmerking van de context ‘and this reality has cultural, political, social and psychological elements in a complex interplay with each other (p. 131). Maar er blijft bij mij door zijn opmerking toch wat hangen: als we het de moeite waard vinden dat OD ook in deze tijd moet blijven zorgen voor het zich ontvouwen van realiteiten, hoe moet zo’n multi-bubbel OD er dan eigenlijk uitzien? Hebben we een taal om zulke bubbels met elkaar te laten spreken? Hoe neutraliseren we de paranoïde trekjes die in elke bubbel boven komen, wanneer een andere langszij komt?
Odette Moeskops
omoeskops@roodpurper.nl
[1] Ik schrijf deze blog in de weken 47 en 48 van 2020 terwijl de verhalen van de ambtenaren en politici ondervraagd door de commissie Toeslagen kinderopvang, zich nog aan het ontvouwen zijn
[2] Schein, E. A wedding of A wedding of anthropology and Therapy. In: Bradford, D. & Burke, W.W. (2005). Reinventing organization development. New approaches to change in organizations. San Francisco, CA: Pfeiffer. Schein ontleende het citaat aan O. Scharmer; toen ik wat verder googelde zag ik dat het citaat oorspronkelijk uit de jaren zeventig stamt (bron: Rittel 1972).
[3] NRC, 20 november 2020, p.13
Nooit zijn we zo vrij geweest en nooit hebben we ons zo machteloos gevoeld. (Zygmunt Bauman)
De maakbaarheid voorbij
September 1977 startte ik mijn studie sociologie aan de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Die studie bleek een deformatie voor het leven; ik ben ervan overtuigd dat de wereld bestaat uit relaties tussen minimaal twee mensen en verder alle veelvouden daarvan. Want alles wat de mens doet heeft te maken met de ander, staat in verhouding tot anderen. In onze diepste kern zijn we sociale wezens: geen individuen. Ook al klinkt het in onze tijd veelvuldig anders. Er volgde een (vrije) doctoraal specialisatie en later een promotie in de arbeids- en organisatiesociologie. Ik maakte zodoende kennis met theorie, hypothesen, conceptuele- en variabelen modellen, bi-variate en multivariate onderzoeksmethodieken en al dan niet verklaarde variantie. Denken vooral in termen van causaliteit; oorzaak en gevolg, of/of.
In de tweede helft van de vorige eeuw was de contingentie theorie van Woodward populair. In de kern zochten we naar de beste wijze van organiseren en veranderen. In een overzichtswerk van die tijd zegt Cor Lammers (1983) het zo; ‘Verschillende omstandigheden houden voor organisatie-eenheden een verschillende taakstelling in en dus moeten die eenheden niet alleen qua formele opbouw, maar ook qua instelling en werkwijze van het personeel verschillen, wil een optimaal resultaat worden bereikt’. De grondgedachte was dat een bepaald type organisatie slechts onder bepaalde (markt)omstandigheden effectief en/of efficiënt is. Het was een periode waarin we veronderstelden dat er en een ‘one best way of management’, danwel een ‘one best way of change’ bestond. De meeste professionals en managers van die tijd zijn (net als ik) met dit contingentiedenken grootgebracht. Het paste bij de massaconsumptie markten van die tijd met vooral simpele en soms ingewikkelde vraagstukken. We geloofden in de maakbaarheid van maatschappij en organisaties en dachten dat we met lineaire stappen- en fasen-modellen organisaties konden opstuwen naar hogere prestaties, welvaart en welzijn.
Aan het einde van de vorige eeuw groeit echter het inzicht dat steeds meer systemen tegen de grenzen oplopen van wat we kunnen organiseren en veranderen. Onze productiemethoden en wijze van dienstverlenen blijken op de lange termijn niet duurzaam. Naast simpele en ingewikkelde vraagstukken ontdekken we steeds meer complexe vraagstukken; vraagstukken waarin oorzaak en gevolg ver van elkaar gescheiden zijn in tijd en ruimte, waarvan de toekomst onbekend en onvoorspelbaar is, waar mensen vanuit verschillende invalshoeken naar kijken en het adresseren van het probleem nieuwe en innovatieve methoden vergt, waarin een breed scala aan disciplines wordt betrokken, verspreid over verschillende organisaties en belanghebbenden. De veranderopgave aan het begin van deze eeuw zijn vraagstukken van derde orde, van transitiemanagement in sectoren als onderwijs, de zorg, het financiële stelsel, energie, voedsel en ga zo maar door.
Niet of/of, maar en/en
Complexe vraagstukken vergen een verschuiving in denken, die in de organisatie- en veranderkunde op dit moment plaatsvindt. In zijn afscheidsrede van 2015 beschrijft Leon de Caluwe zaliger deze fundamentele verschuiving als een verschil tussen contingentiedenken en het denken in paradoxen. Simpel gezegd, van of/of naar en/en denken. In het contingentiedenken leeft de veronderstelling dat dilemma’s, tegenstrijdige opties of paradoxen niet goed waren. Dit denken is vol van termen als fit, matchen, congruentie en uitlijnen. Alles moet passen, spanningen vermeden en keuzes gemaakt. Met als motto: je moet de beste keuze maken, want als je kiest ben je van de spanning af. ‘Als dit, dan dat. Contextueel denken en rationeel uitlegbare redeneringen voeren de boventoon’ (2015: 51).
Tegenwoordig lijkt het erop dat we het tegenovergestelde standpunt hanteren; kiezen is verliezen. Hedendaagse auteurs spreken van spanningen, dilemma’s, paradoxen, polariteiten, managen in spagaat, paradoxaal coachen en lemniscatisch leiderschap. We moeten juist leren om spanningen te herkennen, ermee te leven, er mee omgaan en ja; ‘spanning wegpoetsen is zonde’. Dilemma’s zijn problemen waar twee mogelijkheden voor zijn, die beide in de praktijk moeilijk acceptabel en verenigbaar zijn. Ze verwijzen naar spanning tussen competitieve alternatieven die elk voor- en nadelen hebben. Paradoxen herkennen we als de keuze tussen de elementen tijdelijk een oplossing is en dat tegenstellingen keer op keer terugkomen, omdat ze onderling verbonden zijn. De spanning is voortdurend, ze blijft bestaan en kan niet worden opgelost. Paradoxen bestaan net als polariteiten uit tegenstellingen die elkaar veronderstellen: mannelijk/vrouwelijk, nabijheid/afstand, samen/apart, macht/onmacht, licht/duister, eros/thanatos, etc. Kahane (2010) definieert het voor mij het duidelijkst; een paradox verwijst naar een uitdaging die bestaat uit twee beweringen die elk, indien ze afzonderlijk worden nagestreefd, de gezondheid van het geheel zullen verstoren en die daarom tegenwicht nodig hebben van de andere’.
Gevoelsmatig moet je wellicht kiezen, maar voor de vitaliteit van het systeem moet juist niet voor de een of de ander worden gekozen. Ze zijn als yin en yang, als tegenpolen die in een lemniscatische beweging het beste worden afgewisseld.
Veranderkundige paradoxen
In de ‘Kunst Van Veranderen’ (2014) spreken Jan Jonker en ik van dilemma’s en onderscheiden we er drie; deel/geheel, inhoud/betekenis en ratio/emotie. Als ik het nu overdenk hadden we beter van paradoxen gesproken. Mijns inziens is dat wat we destijds bedoelden; een eeuwigdurende beweging tussen tegenpolen die (systemisch) verbonden zijn. Ook in het werk van andere hedendaagse veranderaars wemelt het van de paradoxen. Een paar voorbeelden.
Yvonne Burger (2015) beschrijft het werken op het snijvlak van praktijk en wetenschap als een paradox: pracademisch werken. Een paradox die ik, vanwege mijn eerder gememoreerde academische verleden, pijnlijk herken. Wetenschappers zijn op zoek naar algemene wetmatigheden en praktijkmensen naar oplossingen voor een specifieke situatie. Wetenschappers vinden een doorkijkje in de praktijk doorgaans inspirerend. Veel praktijkmensen zijn geïnteresseerd in recente kennis. Maar de bruggenbouwers tussen theorie en praktijk worden met een scheef oog aangekeken. In academische kringen worden ze als gesjeesde wetenschappers bestempeld en in de praktijk worden ze te wetenschappelijk bevonden. Haar aanbeveling ‘heb vooral plezier in wat je doet’ is een prima manier om deze paradox te overstijgen.
Een klassieke paradox in de organisatiekunde is die van March (1991). Hij beschreef het strategisch spagaat tussen exploitatie (de running business verbeteren op korte termijn) en exploratie (innovaties bevorderen voor de lange termijn). Later door Tushman en O’Reilly opgepikt als ambidexterity en omschreven als het vermogen om twee takken van sport tegelijkertijd te bedrijven: enerzijds goed zijn in het bevorderen van efficiëntie, controle en geleidelijk verbeteren (exploitatie), anderzijds keigoed zijn in innoveren, autonome ontwikkeling, flexibel organiseren en experimenteren. Het werk van Henk Volberda in Nederland staat in deze traditie. Zijn aandacht voor flexibel organiseren, maar ook zijn actuele studie naar het radicaal vernieuwen van businessmodellen of het verbeteren en repliceren daarvan, is er een uitwerking van.
Van Hans Vermaak (2015) kennen we de krachtig geformuleerde paradox ‘wat hoort, werkt niet en wat werkt, hoort niet.Aansluiten bij de vraagstukken en de aanpak in een organisatie kan constructief zijn, maar verandert weinig. Als de veranderopgave erom vraagt moeten we van destructieve conformiteit (meedoen, tegen beter weten in) opschuiven naar doen wat nodig is, ook al schuurt het (constructieve deviantie). Veranderen vraagt aansluiten bij de mensen met wie je werkt, maar vraagt ook vernieuwing. En dus moet je afwijken.
In het werk van Leike van Oss en Jaap van ‘t Hek (2021) vinden we de paradox van pragmatisch veranderen; een beter niet op te heffen spanning tussen de wenselijke wereld van het veranderidee en de werkelijke wereld van staande werkpraktijken. De wenselijke wereld overstijgt het actuele denken, doorbreekt routines en formuleert ideeën met rekkracht. Het zijn beelden van een bedachte, maar nastrevenswaardige toekomst. De werkelijke wereld bestaat uit dagelijkse handelingen en bestaat uit staande patronen en routines doe ervoor zorgen dat het werk makkelijk gedaan wordt. Voor veranderaars ligt volgens hen de sleutel echter in de mogelijke wereld. ‘Niet alles wat wenselijk is, is ook mogelijk. Niet alles wat mogelijk is, is ook wenselijk. Maar het mogelijke is zowel vanuit de wenselijke als vanuit de werkelijke wereld een essentiële vereiste aan verandering’. De paradox fraaier formuleren kan niet.
Ook in het recente werk van Jelger Spijkerboer staan spanningen in de veranderpraktijk centraal. Hij refereert aan de (hierboven genoemde) paradox van Vermaak en beschrijft die als de interventieparadox: bewegen tussen aansluiten bij de organisatie en het vraagstuk. Hij voegt daar twee paradoxen aan toe. Allereerst de actieparadox: bewegen tussen actie en analyse. Veranderaars hebben inzicht in de situatie nodig en dat vraagt om analyse. Maar verandering vraagt om actie, om iets doen. Als vuistregel formuleert Spijkerboer actie en analyse vullen elkaar aan als ze tegen elkaar opgewassen zijn. ‘Dat betekent dat je actief je eigen voorkeur of die van je omgeving (organisatie) te compenseren hebt’. (2020: 26). Tenslotte beschrijft hij de focusparadox: bewegen tussen deel en geheel. De centrale vraag is hier; waar ligt de grens van datgene wat je probeert in beweging te brengen? De vuistregel die hierbij hoort is ‘denk groot, start klein’. Deze paradox vertoont gelijkenis met het dilemma deel/geheel van De Witte en Jonker.
Het leidinggeven aan veranderprocessen is een paradox in zichzelf. In haar oratie uit 2005 beschrijft Janka Stoker deze paradox: het verandert en verandert niet. Ze laat zien dat leiderschap essentieel is voor het formuleren van een veranderidee en het implementeren ervan. Maar om die verandering goed te kunnen leiden is het noodzakelijk dat de leider ook zelf verandert. Immers hij/zij is onderdeel van de gedragspatronen die moeten veranderen. Vreemd genoeg heb je de benodigde kwaliteit van de nieuwe situatie nodig, om uit de oude situatie te geraken. Als de Baron van Munchhausen moeten we ons aan onze eigen haren uit het moeras trekken. Van A naar B op de manier van B, terwijl we A zijn?! Leidinggevenden moeten dus als eerste zelf veranderen, om vervolgens anderen te kunnen leiden. Echter, een leidinggevende kan niet wachten met het veranderen van anderen tot hijzelf volledig veranderd is. ‘Het vereist echter wel dat hij inziet dat verandering van zijn eigen gedrag noodzakelijk is, en dat hij in staat is om zichzelf te kennen, zodat hij kan veranderen’ (2005: 36). Zo zit er in iedere veranderopgave dus ook een persoonlijke veranderopgave voor de leider(s).
Omgaan met paradoxen
Aanhangers van de falsificatietheorie, waarbij er een werkelijkheid en een waarheid is, hebben het moeilijk als beweerd wordt dat theorieën die het tegenovergestelde beweren tegelijkertijd waar kunnen zijn. Die waarheidsclaim lijkt onverenigbaar, maar in paradoxen is het juist de kunst om niet voor een van de twee te kiezen. Door te kiezen hef je de paradox niet op. Strijdige inzichten moet je zien te overstijgen, waardoor verschillende manieren van denken over organiseren en veranderen gelijkwaardig worden. Het is als leren lopen op twee benen, om je evenwicht te bewaren. De kunst van het omgaan met paradoxen is ze te zien als een verrijking en kaderverruiming; zo bieden ze ons meer keuzevrijheid dan wanneer we ons tot een van de ‘eenzijdigheden’ bekeren.
Individuen en organisaties verschillen sterk in hun reactie op paradoxen (Derksen: 2015). Sommigen vinden het ongemakkelijk en zien het als een bedreiging. Zij zullen pogen om de paradox te negeren, te ontkennen of juist wel voor een van de polen te kiezen. Maar juist omdat het hier om een paradox gaat ontstaat daardoor een lemniscaatachtige beweging. Zo wisselen we vb. periodes van centraliseren en decentraliseren in organisaties (onvermijdelijk) af.
Anderen omarmen de paradox en gaan voor de uitdaging. Door de verschillen te herkennen en te onderzoeken (differentiëren) en ze vervolgens weer samen te brengen (integreren) zoeken zij een weg in het omgaan met een paradox (zie ook De Caluwe: 2015). Een eerste mogelijkheid is om de paradox te accepteren en het daarbij te laten en door te werken zonder het te willen oplossen. Relativeren en veel humor helpt hierbij. De tweede optie is te zoeken naar een synthese door een overstijgend nieuw concept te introduceren. Door steeds tegenovergestelde ideeën toe te laten ontstaan nieuwe gedachten en posities. Een laatste strategie is die van differentiatie. Hierbij delen we de paradox op en organiseren wij de polen apart. Bijvoorbeeld door in de ene organisatie-eenheid (aparte bv’s, businessunits, afdelingen, teams) te exploreren en in een andere te exploiteren. Opdelen kan tenslotte ook nog volgorderlijk, in tijd: het ene moment focussen op de ene pool, het andere moment op de andere pool. Na 7 jaar exploreren afwisselen met 7 jaar exploiteren en uitnutten van de door de organisatie zelf in de markt gezette innovatie.
Tenslotte, de kracht van een paradox zit dus in de spanning die hij opwekt. In tegenstelling tot het contingentiedenken houdt de paradoxale spanning organisaties en teams juist vitaal en levend. Enerzijds door het waardevolle van het bestaande te willen behouden en anderzijds door creativiteit en verandering te vernieuwen voor de lange termijn. Het impliceert steeds weer situationeel bepalen hoe we de paradox in stand houden. Want in een wereld met complexe vraagstukken en paradoxen is de waarheid en de veranderkundige realiteit per definitie meervoudig. Het is een belangrijke opgave voor veranderaars om daar productief mee om te gaan.
We hebben het er vast nog (vaak) over …
Literatuur
– Burger, Y. (2015). Pracademisch werken. In: Caluwe, L. de. (2015). Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Deventer: Vakmedianet.
– Caluwe, L. de. (2015). Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Deventer: Vakmedianet.
– Derksen, K. (2015). Omgaan met paradoxen. In: Caluwe, L. de. (2015). Spannend veranderen. Over spanningen bij veranderen en adviseren. Deventer: Vakmedianet.
– Hek, J. van ‘t & Oss, L. van. (2021). Imperfect prutsen: de verandering echt mogelijk maken. In: Witte, M.C. de, Vink, M.J., Grinsven, M. van (2021). Essenties van Verandermanagement. Een kleine canon van veranderkundige benaderingen. Amsterdam: Boom (in print).
– Kahane, A. (2010). Power and Love. A theory and practice of social change. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
– March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71-87.
– Stoker, J. (2005). Leiderschap verandert. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
– Vermaak, H. (2017). Iedereen verandert. Nu wij nog. Deventer: Vakmedianet.
– Witte, M. de, Jonker, J. (2014). De kunst van Veranderen. Bewegen naar de kern. Deventer: Kluwer.
De ontwikkeling en de ervaringen die leidinggevenden en hun medewerkers doormaken in herstellen van het normale leven in een verwaarloosde organisatie blijkt behulpzaam bij het herstel van de sociale relaties tijdens de coronacrisis en biedt hen de veerkracht om in de geleefde 1,5 meter werkelijkheid door te kunnen.
Een verwaarloosde organisatie die gewerkt heeft aan herstel van ‘het normale leven’, heeft een sociale thuisbasis ontwikkeld, die voor de leden veiligheid en zekerheid biedt.
Om de verwaarlozing te helen zijn de rollen, taken en normen voor sociale interactie duidelijk en wordt van ieder organisatielid geëist om verantwoordelijkheid te nemen.
De medewerkers weten dat hun leiders beschikbaar zijn wanneer zij hen nodig hebben, zij durven zich kwetsbaar op te stellen, kunnen op zichzelf reflecteren en mogen de ander aanspreken zonder bang te zijn voor repercussies.
De leden van de verwaarloosde organisatie hebben geleerd om emoties onder woorden te brengen, er de tijd voor te nemen en te ontdekken dat anderen dergelijke emoties ook hebben doorgemaakt (‘emotional processing’). Belangrijk is het kunnen vertellen en delen van de verhalen (storytelling): daar is ruimte voor, ieder kan zijn of haar verhaal kwijt.
Met het herstel van verwaarlozing heeft deze organisatie een veerkracht opgebouwd als collectief vermogen in deze crisistijd de druk te doorstaan, terugslag aan te kunnen en te herstellen van ongemakkelijke gebeurtenissen. Die veerkracht is een latent vermogen dat er voor de crisis al was, een bron van positief aanpassingsvermogen om te leren en herstellen.
De ervaring van het herstellen van verwaarlozing is nu onder de buitengewone omstandigheden van de crisis van extra waarde. De les die je daaruit kunt trekken is:
Zet wat je doet als leiding in het aandacht geven en structuur bieden aan medewerkers in crisistijden voort, zoals:
Op deze wijze helpen leidinggevenden hun mensen en elkaar de impact van de crisis op hun leven te verwerken.
Zo heeft een organisatie met een ontwikkelingsachterstand een ervaring opgedaan die onder crisisomstandigheden een voorsprong blijkt.
Joost Kampen
Veranderkundige, docent, auteur en onderzoeker.
In ‘A paradise built in hell’ onderzoekt Rebecca Solnit het gedrag van mensen, of beter van gemeenschappen direct na rampen. Wat blijkt is dat rampen vaak leiden tot opmerkelijke tijdelijke gemeenschappen – een soort paradijs te midden van het puin, waar mensen, op eigen kracht en zonder leiding van de autoriteiten, erin slagen om voor elkaar te zorgen. Ze bestudeerde onder meer de grote aardbeving van San Francisco van 1906, de orkaan Katrina en 9/11 en ontdekte dat mensen door spontaan altruïsme, zelforganisatie en onderlinge hulp samen met bekenden en onbekenden vaak in opmerkelijke kalmte hulp gingen verlenen, voor voeding en huisvesting zorgen en wat verder nodig was. Ironisch genoeg ontregelde de zaak weer als de autoriteiten de controle wilden overnemen.
In ’Onmacht’ maken Leike van Oss en ik een onderscheid tussen het adaptieve systeem dat iedere organisatie is en het ontworpen systeem, dat het ook altijd is. Het adaptieve is een levend ecologisch systeem dat (lokaal) reageert op wat zich voordoet, het is ongrijpbaar maar ook zelforganiserend, het is de gemeenschap die al lerend handelt. Het ontworpen systeem is bestuurbaar, onderdelen zijn vervangbaar en het bestaat door formele besluitvorming. Beiden zijn nodig, je kunt noch zonder het een, noch zonder het ander, maar onderling verschillen ze enorm van dynamiek.
Je zou kunnen zeggen dat het het adaptieve systeem van de samenleving is dat zo razendsnel en adequaat reageert op een ramp. Opeens hebben we het vermogen om elkaar in een oogwenk te vertrouwen en samen te werken. In de literatuur wordt dit ook wel flitsvertrouwen of swift trust genoemd. We hebben ook geen keus. We zagen dat flitsvertrouwen in de eerste coronaweken toen we improviseerden dat het een lieve lust had. In no time maakten we sprongen in videoconferencing en kookten we voor de buren. Ik vond het een enorm inspirerende en stimulerende tijd.
Maar net als bij die rampen kunnen we niet aan het improviseren blijven. Je kunt best het ontworpen systeem even opzijschuiven, maar dat kan niet onbeperkt lang. Er moet een ander ontworpen systeem voor terug komen. Mooi voorbeeld is dat we voor corona een stukje rechtsstaat opzij zetten door gebruik te maken van rampenbevoegdheden van burgemeesters. Die bevoegdheid is er voor korte periodes waarin het nodig is. We zijn nu een half jaar verder en is het niet eenvoudig die tijdelijke verschuiving in bevoegdheden te vertalen naar iets permanents in het ontworpen systeem (hier de wetgeving).
Leike van Oss en ik schrijven elkaar onregelmatige briefblogjes. Vijf jaar geleden schreef Leike een blogje bij de start van de Tour de France in Utrecht (https://www.organisatievragen.nl/een-hele-tour/). Het riep toen bij mij herinneringen op aan het fantastisch functioneren van een actiegroep waar ik ooit lid van was. Eenmalig organiseren noemden we het. Iets wat je maar voor een keer organiseert is altijd leuk omdat je niet hoeft na te denken over precedenten, herhaalbaarheid en routinevorming; en dat is nu juist iets wat je als management voortdurend doet bij alle organisatie die op continuïteit zijn gericht. Eigenlijk lijkt dat eenmalig organiseren enorm op de spontane zelforganisatie die we zien na een grote ontregeling. Zouden we kunnen leren die vitaliteit, doelgerichtheid en solidariteit die spontaan ontbrandt als de zaak door de war wordt geschud, te gebruiken voor een leuker en moderner soort organiseren?
Of zijn waarden als voorspelbaarheid, bestuurbaarheid, rechtsgelijkheid, efficiency, accountability en dergelijke te sterk om er lang op te kunnen vertrouwen? Swift trust is mooi, maar het slijt waar je bij staat….
Jaap van ‘t Hek
Op dit moment schrijf ik aan een nieuw artikel over het begrip ‘mind’ van Bateson. De vermaledijde Bateson noem ik hem inmiddels, omdat hij me in al mijn pogingen om hem te begrijpen toch steeds net ontglipt.
Terwijl ik mijn hoofd breek over zijn werk, breek ik ook het hoofd over wat er om me heen gebeurt. Er is reuring in de wereld. Waren we verenigd in een grote coronasaamhorigheid, die tijd is voorbij. We betwisten elkaar over of er eigenlijk wel of geen racisme is, of coronamaatregelen wel of niet nodig zijn, of de boeren nou wel of niet mogen dreigen zoals ze doen.
Neem de Black lives matter-beweging en de aandacht die daardoor ontstaat voor racisme. Wat ik zie, zijn vreedzame demonstraties van mensen die iets zichtbaar willen maken wat in onze maatschappij lang niet altijd of niet voor iedereen zichtbaar is.
Wat ik er vervolgens over hoor, zijn twisten over of het er nou wel of niet is, of burgemeesters nou wel of niet goed gehandeld hebben, of tv-presentatoren of columnisten nou wel of niet grappen erover hadden mogen maken. En erger, als ik op bijvoorbeeld Twitter even uit mijn eigen bubbel kom, zie ik hoe mensen die zich uitspreken regelrechte haat over zich heenkrijgen. Echt, mensen, serieus?! Hoe kan dit? Waarom?
En dan dringt het onderscheid dat Bateson ooit maakte tussen de kaart en het gebied tot me door. We kennen Bateson van de logische niveaus. Die overigens niet van hem zijn, maar van Russell en Whitehead. Hij leende ze om een ordening van leerniveaus te maken, maar past ze breder toe dan dat. Logische niveaus zijn ordeningsniveaus, waarbij de regel is dat een niveau niet zichzelf kan omvatten. De verzameling die we stoelen noemen, is zelf geen stoel. De menukaart is iets anders dan de gerechten die er onderdeel vanuit maken. Met in dit voorbeeld als groot verschil bovendien dat je de menukaart niet kunt eten. Een hoger logisch niveau is als een commentaarpositie in een stadion. Het gaat nog steeds over voetbal, maar het is het niet.
Er begint iets te dagen in mijn hoofd. Bateson geeft een voorbeeld dat me helpt. Hij laat zien dat de uitspraak dat in liefde en oorlog alles geoorloofd is, wel geldt voor de oorlog of de liefde zelf, maar niet in de onderhandeling of het gesprek over oorlog of liefde. Als je met een witte vlag naar buiten loopt, dan hoort het spel van oorlog over te gaan in het spel van onderhandelen. Er gelden op dat niveau andere ethische regels dan in het conflict zelf. Het conflict is aan de gesprekstafel een ding van een andere orde geworden. Als je daarin vals speelt, is er dat juist veel minder geoorloofd.
Zou dat ook voor wat er op dit moment gebeurt op Twitter en in al die aangescherpte debatten kunnen gelden? Dat in de wereld van het commentaar andere wetten zouden moeten volgen dan in de echte wereld van demonstraties, laat staan de wereld waarvoor in die demonstraties aandacht gevraagd wordt? Omdat je het over een ander ding hebt? Of beter, omdat het ding iets anders symboliseert?
Ik kwam laatst een verhaal tegen van een moeder die haar zoontje en zijn vriendje, die ruzie hadden via WhatsApp, hun appjes aan de keukentafel aan elkaar liet voorlezen. Ze konden het niet. Omdat ze tegenover elkaar zaten. Want zo was het natuurlijk niet bedoeld. Op Whatsapp is het iets heel anders. Een mooi voorbeeld van hoe andere ethische gespreksregels gelden in het echte gesprek dan via het anoniemere WhatsApp, laat staan Twitter.
Racisme, om dat voorbeeld maar even vast te houden, is dan als onzichtbaar-aanwezig ingebakken verschijnsel in onze maatschappij van een andere orde, een ander logisch niveau, dan de mensen die er protesterend aandacht voor vragen en de mensen die daar weer op reageren. En dat is weer een ander logisch niveau, dan dat van de beschouwingen op Twitter en in de praatprogramma’s. En dat is weer van een ander logisch niveau dan mijn blog hier, waarin ik weer aandacht vraag voor wat er aan het gebeuren is.
Racisme wordt daarmee steeds een ander ding, op een andere tafel, waar andere spreek- en spelregels gelden. Het is een soort spiegelpaleis, waar elk naasthoger niveau racisme een stukje abstracter maakt. Waardoor het vraagstuk aan elke tafel steeds een beetje meer vertekent, en mensen zich dus steeds minder rekenschap hoeven geven van wat er met de echte mensen die het ervaren gebeurt. Omdat het in dat logische niveau niet meer om echte mensen gaat, maar om een verschijnsel, een mening over een verschijnsel, of een mening over de meningen van dat verschijnsel. Daarmee de mensen die er aandacht voor vragen in de kou zettend.
Op elk niveau hoort een ander type spreek- en spelregels. Het is een beetje als het debat over institutioneel racisme deze week in de Tweede Kamer waarin kamerleden elkaar voor allerlei lelijks uitscholden, waarmee in feite de ruzie op straat op hetzelfde niveau wordt voortgezet en het gesprek dus niets toevoegt voor het vraagstuk.
Bateson leerde ons ook dat als het om leren gaat, je het naasthogere logische niveau nodig hebt als het leerniveau eronder je niet meer helpt bij het vinden van oplossingen. Je kunt het probleem niet oplossen op het niveau waarop het zich voordoet.
Maar in het racismedebat is het moeilijk leren van het naasthoger niveau, omdat zich daar herhaalt wat er op dat andere logische niveau al gebeurt. Waar is de tafel die ons helpt om dat te ontstijgen?
Leike van Oss
Aan de oeroude wetten van het leven kan geen sociaal systeem zich onttrekken, noch families, noch organisaties. Insluiten van het verleden verbindt met het heden en de toekomst. Hoe een onverwachte email van een onbekende het verhaal van vijf generaties in mijn familie verbindt.
In 1939 keert mijn opa, na een vakantie in Holland, alleen terug naar Indië omdat hij nog slechts één jaar heeft te gaan tot hij zijn tropenpensioen heeft verdiend. Mijn oma blijft in hier met de drie kinderen: mijn vader en zijn twee zussen. Mijn vader is al in 1934, 11 jaar oud, naar Holland gestuurd voor zijn middelbare schoolopleiding en heeft sindsdien zijn ouders niet gezien. Hij zat die jaren bij een zeer strenge alleenstaande tante in huis.
Als WOII bij ons uitbreekt, begint het even later ook op Java te gisten. De werkgever van mijn opa vraagt hem langer te blijven. Men kan geen vervanging sturen en terugkeren gaat ook niet. Intussen worden de invasieplannen van de Japanners steeds duidelijker en veel Indonesiërs denken dat zij hen komen bevrijden. De ondernemingen krijgen vanuit Holland instructie zich te bewapenen om zich te weren tegen de toenemende aanvallen van de inheemse bevolking. Op een nacht – de Japanners zijn net aanwezig op Java, maar hebben nog niet alles in handen – vliegen Engelse vliegtuigen over de onderneming waar mijn opa werkt. Om hen te helpen gidsen steekt een medewerker een vuur aan. De hele steenkolenvoorraad van de fabriek vat echter vlam en de onderneming brandt af. Paniek, het zal niet lang duren of de Kem Peh Tai, de beruchte Japanse ordedienst, komt erop af. De wapens moeten weg en mijn opa trekt met een klein konvooi naar een nabijgelegen kratermeer om ze te dumpen. Bij zijn terugkeer wordt hij gegrepen, zeer hardhandig verhoord en veroordeeld tot 8 jaar wegens ‘wapensmokkel’. Na drie jaar in Japanse kampen en gevangenissen overlijdt hij enkele weken voor het einde van de Japanse bezetting op Java aan de gevolgen van alle martelingen. Mijn vader heeft hem dan vanaf zijn 11e levensjaar nog maar eenmaal gezien, op die vakantie in 1939. Tijdens de jeugd van mijn vader in Indië woont zijn vaders vader in Sint Pancras in Noord Holland. Deze overlijdt jong, dus mijn vader heeft deze opa helemaal nooit gekend.
Mijn vader was thuis een wat afwezige vader. Hij hield van ons, maar wist niet zo goed wat het was om een vader te zijn. Op een bepaalde manier kun je zelfs zeggen dat mannenland hem vreemd was. Bovendien torste hij een geschiedenis mee waar hij ons niet mee heeft willen belasten. Mijn moeder had ‘de broek aan’ thuis en haast alle communicatie met mijn ouders verliep via haar. Zo heb ik ook zelf nooit zo goed geweten wat een vader is en doet. Toen twintig jaar geleden Joke, mijn vrouw, overleed moest ik dat dus maar gauw zien uit te vinden voor onze twee koters. Ik heb mijn best gedaan, maar heb daar absoluut steken in laten vallen. Als ik hen zie klussen met hun littekens en thema’s trek ik me dat aan.
Twee weken geleden krijg ik een email van een onbekende vrouw met daarin fotokopieën van twee identiteitsbewijzen van mijn opa. Haar opa, die de oorlog heeft overleefd, blijkt een collega van de mijne te zijn geweest. Ze zijn samen gearresteerd en mijn opa heeft kennelijk die papieren bij hem in bewaring gegeven. Via een lang telefoongesprek komen vele antwoorden boven water op vragen die 75 jaar lang met mijn vader en ons zijn meegereisd. Mijn vader leeft niet meer, maar ik doe gisteren mijn verhaal door de telefoon aan mijn moeder van 91. Ik eindig dat ik bij haar in het verzorgingshuis een reünie voor familieleden wil organiseren met het hele verhaal, inclusief de foto’s van mijn Indonesiëreis drie jaar geleden, in de voetsporen van mijn vader en opa. Als ik dan zeg dat ik wil afsluiten met een Indische rijsttafel begin ik onbedaarlijk te huilen. Even komt alles bij elkaar. Dichterbij mijn vader ben ik in mijn leven niet vaak geweest.
Paul Kloosterboer
Nog ruim voor de lock-down – begin 2020 – kwam ik met verschillende leergroepen doorbreken organisatiepatronen bijéén. Zoals gewoonlijk, bepaalden we samen aan het slot wat het onderwerp voor de volgende keer zou zijn. Echter toen bleken deze volgende bijeenkomsten in een geheel andere tijd plaats te vinden, namelijk in de afgelopen weken. Toen ik de voorbereidingsliteratuur bijeenzocht bekropen mij ernstige twijfels. Waren we niet in een heel nieuwe tijd beland, met nieuwe vragen? We kozen het onderwerp in precorona, ik deed de voorbereiding midden in de lock-down en we zouden bijeenkomen in de geleidelijke heropening naar de 1,5 meter economie!
Ik ging in gedachten terug naar ons Tijdloze Helden Festival, dat van de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen: deze was net voor de lock-down gehouden op 6 maart. Het werd een groot succes met ruim 100 mensen op de been en mooie workshops. We hebben zelfs samen gezongen! Wat een andere tijd. Ik liep langs mijn boekenkast, sloeg wat boeken open, raadpleegde wat digitale literatuur, maar zucht….het systeempsychodynamisch perspectief, dat de kern vormt van hoe ik werk – samen met anderen -aan het doorbreken van organisatiepatronen: neen, nergens stond iets over een crisis zoals corona of iets wat daarvan in de buurt kwam.
Wat nu? De twijfels besprongen mij en ja – ik was zelfs de begeleider! Ik hoorde de echo van de stemmen van andere organisatieadviseurs die ik de afgelopen periode sprak en van de managers die ik ondersteunde: de hoop van hun en mijn relaties dat jij de (liefst) kant-en-klare antwoorden had op de nieuwe vraagstukken!
En mijn Tijdloze Helden dan? Zouden mijn tijdloze helden, waarover ik zo geïnspireerd had verteld op ons festival: ‘holding’ en ‘containment’ nog wel staan in deze tijd? Kenmerkend voor deze begrippen is dat ze van zichzelf niet zoveel betekenis hebben, maar meer een typering zijn van processen zijn die zich voordoen tussen mensen die met elkaar samenwerken aan de taak in een gegeven context. Dat gaf een opening. De vraag die nu bij mij rees: wat zouden ze betekenen in deze tijd? Ik toetste wat speelde bij de deelnemers aan de groepen per ‘zoom’ (ook een nieuwe ervaring voor ons, die elkaar alleen van ‘live’ kende!). Ja, hoor Odette, was het antwoord: het onderwerp dat we hebben afgesproken staat als een huis.
Ik besloot tot een nieuwe literatuurkeuze, dan die ik oorspronkelijk in gedachten had en maakte een aantal voorbereidingsvragen over leiderschap, samenwerken en emoties. Ik ontwierp een bijeenkomst van samen te puzzelen aan de hand van actuele casuistiek, met de begrippen holding en containment: over wat die betekenen, over wat je ervaart, wat je doet of niet doet. (Moeskops 2012). Het leidde tot een vruchtbare inspirerende gedachtewisseling, vooral over de rol in het leiderschap. Allen stonden ze in het werk dicht bij de corona crisis, toevallig ook nog in de frontlinie, daarin verschillende organisaties vertegenwoordigend.
The proof of the pudding is in the eating. Mijn Tijdloze Helden doorstonden een pandemie, waarbij ik me realiseerde, dat W.R. Bion en D.W. Winnicott, de founding fathers van de begrippen ‘holding’ en ‘containment’, jong waren in de tijd van de vorige pandemie: de Spaanse griep aan het begin van de 20ste eeuw. Dus ze hadden er al eentje doorstaan!
Odette Moeskops
Literatuur: Moeskops, O.G.M. (2012) De veerkracht van groepen: regressie, holding en containment in organisaties.. In: M&O Tijdschrift voor Management & Organisatie nr. 2
Een maand geleden stuurt mijn accountant mij een ‘voorschotnota voor verrichte werkzaamheden inzake belastingaangifte 2019’. Ik besteed er niet veel aandacht aan, al denk ik wel: ‘volgens mij heb ik nooit eerder een voorschotnota gekregen voor werk dat je nog niet gedaan hebt’. En ik betaal de rekening.
Twee weken geleden laat het meisje van het PostNL-punt mij weten dat PostNL de tarieven voor verzending van pakjes naar de VS heeft verdubbeld ‘in verband met de coronacrisis’. Ik zeg dat ik de logica hier niet van inzie. Pakjes hoeven toch geen anderhalve meter afstand te houden? Nee, zij begreep het ook niet, maar er zit niks anders op dan het dubbele tarief te pinnen op het zorgvuldig gedesinfecteerde pinapparaat.
Drie dagen geleden stuurt het opleidingsinstituut waar ik al jaren af en toe iets voor doe mij een mail met de mededeling dat zij, gezien de zeer zware omstandigheden waarin zij nu verkeren, genoodzaakt zijn de tarieven voor onbepaalde tijd met 25% te verlagen. ‘Wij rekenen op uw begrip voor onze situatie, met vriendelijke groet’.
Klanten benaderen mij, nu de omzet tot vrijwel nul is gereduceerd, met talloze vragen met het verzoek daar ‘even’ (een ander woord voor ‘gratis’) naar te kijken.
En opeens wordt het patroon zichtbaar, het patroon dat Peter Senge in The Fifth Discipline ‘het verschuiven van de last’ noemt: iedereen lijkt over een sneeuwschuiver in zomertijd te beschikken om de last richting de ander te schuiven. De onderliggende spelregel is ‘zorg voor jezelf’ en staat haaks op de nationale slogan in Coronatijd: ‘zorg een beetje voor elkaar’.
We zitten nu twee maanden in wat onze premier een ‘intelligente lock down’ noemt. Ik weet niet precies hoe hoog het IQ van een lock down kan zijn, maar ik zie ook dingen die met intelligentie weinig te maken hebben. Het virus mag ons dan onontkoombaar op de niet-Coronabestendige neus drukken dat wij allemaal met elkaar verbonden zijn, zo voelt het niet altijd als het over de financiële kant van het verhaal gaat.
Wanneer wij, zoals nu, in een instabiel systeem verkeren, zoeken we tastend onze weg. En onder dit soort omstandigheden zijn wij vatbaar voor verschillende soorten blindheid. Barry Oshry schreef er al over in zijn boek Seeing Systems (Oshry, 2007). Hij onderscheidt: ‘spatial blindness’ (alleen je eigen stukje van het systeem zien en niet het grotere plaatje), ‘temporal blindness’ (alleen het huidige moment zien), ‘relational blindness’ (de overschatting van jezelf als autonoom handelend individu en de onderschatting van de relationele kant van het verhaal) en ‘process blindness’ (denken in termen van losse gebeurtenissen in plaats van in samenhangende ketens van gebeurtenissen).
We zijn, aldus Oshry, in deze ‘verschuiven-van-de-last-modus’ niet opmerkzaam op de feedback die vanuit het onzichtbare naar ons terug komt. Om deze treurige stelling te toetsen schreef ik de directeur van het opleidingsinstituut een brief. De strekking van deze brief was deze: Beste directeur, wat had ik het op prijs gesteld als je mij niet had beschouwd als een kostenpost waar je door middel van een enkele mail 25% op kunt bezuinigen, maar als een partner met wie je kunt praten over oplossingen voor problemen. Of, als dat te ingewikkeld was geweest, wat had ik het dan sjiek gevonden als je het cadeau dat je van ons vroeg en kreeg openbaar had willen maken voor jouw klanten. Bijvoorbeeld zo: ‘dank zij onze professionals die bereid zijn wat in te leveren, kunnen wij verder en kunnen wij u zonder kostenverhoging een mooi aanbod doen’. Nu worden wij ZZP-ers anonieme, onvrijwillige schenkers en dat maakt het relatielijntje behoorlijk dun’.
De strekking van het bericht wat ik terug kreeg was deze: ‘Je kunt niet met 1000 mensen in een (zoom)overleg en ik ben goed bezig met wie er nu op mijn netvlies staat’. Met dank aan Oshry.
En hoe doen wij dat? Gaan wij tarieven verhogen omdat we minder omzet maken, gaan we ze verlagen omdat we geen reistijd en reiskosten meer hebben, gaan we ze gelijk houden omdat we – ook al hebben we geen reistijd – toch hondsmoe worden van al dat gezoom, gaan we differentiëren tussen arme en rijke klanten, gaan we betalingsregelingen treffen…? Op de websites van de beroepsverenigingen voor adviseurs, trainers en coaches is er nog niks over te vinden. Wij doen het een beetje op z’n Bommels, want een heer van stand spreekt niet over geld. Maar als we dan niet over geld willen praten, dan moeten we het misschien wel over de spelregels hebben: gaan we de last verschuiven of gaan we die verdelen en zo ja, hoe dan?
De intelligente lockdown geeft ons de vrijheid samen elke middag lange wandelingen in het Amsterdamse Bos te maken. Een fijn alternatief voor het gesloten fitnesscentrum en een ruime kans de 62 bruggetjes van de Amsterdamse School weer te bewonderen. De mooiere lente en de nu zichtbare sterrenhemel is al door velen bejubeld. Wij staan nu zelfs stil de enkele keer dat we een vliegtuig zien: ‘He, kijk, een vliegtuig.’ Alsof er iets bijzonders gebeurt. Het is inderdaad weer leuk een vliegtuig te zien. Zo zagen we de Boeing 747 aanvliegen voor landing, laag boven de bomen. Op het nieuws hadden we gehoord dat het zijn laatste vlucht was, na 49 jaar trouwe dienst. Door de KLM zelfs een jaar eerder afgeschreven vanwege corona. Vijftig jaar vliegen met hetzelfde vliegtuig! Hoe veel duurzamer wil je het hebben? Technisch kan dat met auto’s ook, maar wie van ons wil vijftig jaar in dezelfde autorijden?
De stilte buiten dringt door mijn lichaam heen als een innerlijke kalmte, alsof mijn huid de firewall uitzet die anders 24 uur per dag aanstaat. Je ziet de grotere rust ook bij anderen in het bos. Als we deze kalmte kunnen bewaren, al is het maar als herinnering, houden we iets waardevols aan deze coronacrisis over. Maar is innerlijke kalmte mogelijk als de herrie buiten weer terug keert? Halveren van Schiphol, door velen al bepleit, lijkt economisch geen optie. Een interessant idee komt voor in een verhaal van Alexander Kluge. Een lid van het theaterhuis Berliner Ensemble – ooit opgericht door Berthold Brecht – oppert in de pauze tijdens de repetities – hij is net terug uit de VS en voelt de jetlag nog in zijn botten – de leus: ‘Luchthavens aller landen, verenigt u’. Als alle startbanen en installaties van het vliegverkeer ter wereld zich tot een soort vloot zouden verenigen en zich in de hoogte verheffen ontstaat een imaginair ruimtestation. Hij noemt het een ruimtestad van de haastigen. Op een bierviltje tekent hij uit dat de energieën die in de luchtvaartbewegingen over de hele aarde benut worden voor een dergelijk project voldoende zijn. Al geeft hij toe dat er ook enkele praktische problemen zijn, bijvoorbeeld hoe krijg je andere luchthavens in zo’n project mee?
Voor één zo’n praktisch probleem – hoe komen de reizigers weer op aarde – bedenk ik al wandelend een soort skilift, en wel in een gesloten slurf als bescherming tegen weer en wind, en vooral flexibel verplaatsbaar. Dus als er 5000 bezoekers aankomen voor het songfestival, dan wordt de slurf direct vanuit het ruimtestation hoog boven de Haarlemmermeer neergelaten op het plein voor Rotterdam Ahoy. Zo wordt ook het weg- en spoorverkeer niet belast. Niet alleen Schiphol, ook de A9 produceert 24 uur per dag herrie.
Voeg hier nog aan toe het beeld van de mooiste filmscene ooit: de landing van een ruimteschip in Space Odyssee 2001. De scene is vooral zo prachtig omdat het ruimteschip in alle rust en geluidloos een zes minuten durende dans naar het ruimtestation uitvoert op de muziek van De Blauwe Donau van Johan Strauss. Zelfs de haastige reizigers daarboven komen zo tot rust.
Gertjan Schuiling
Ik was aan de beurt voor een blogje voor de Ambachtsschool. Of ik inspiratie had?
Ik weet niet hoe het je als lezer vergaat, mijn hoofd loopt nu al een paar weken om van de crisis die Corona heet. De onzekerheid van hoe de gezondheid in Nederland te managen is, de ononverzienbare consequenties voor de economie, de effecten in de rest van de wereld waar soms gekken en populisten domweg in de ontkenning schieten, de vluchtelingenkampen en favela’s die straks haarden van ziekte kunnen worden, de mate waarin Europese eenheid onder druk komt van geldproblemen daar en gierigheid hier.
En dan een blogje over leren?
Edgar Schein heeft ooit in een interview gezegd dat -omdat leren altijd angst en onzekerheid (anxiety) veroorzaakt- er een andere kracht moet zijn die sterker is om dat leren aan te zetten. Hij noemde dat overlevingsangst. Anders gezegd, als de overlevingsangst maar groot genoeg is, overwin je je leerangst.
En dat zie je zo mooi in deze tijd. Onze overlevingsangst is door dat kleine pestvirus flink aangezet. Opeens worden er hobbels genomen die al jaren te hoge drempels vormden om het eens te proberen. Voorbeeld: videoconferencing en webinaren. Nu de angst voor besmetting hoog is, gaan opeens heel veel mensen de digitale communicatiesnelweg op. Het hele onderwijs is binnen een paar dagen overgestapt op online. Talloze overleggen waar we vroeger toch echt voor bij elkaar kwamen, gaan nu -met horten en stoten- vanaf de keukentafel. Overal ontstaan initiatieven, innovaties, doorbraken. De oude reflexen zijn opeens niet goed genoeg meer, in veertien dagen tijd ontwikkelt zich een nieuwe moraal.
We leren dat het een lieve lust is, we veranderen tegen de klippen op. Ook diep ingesleten gewoonten als handen schudden blijken we in no time te kunnen afleren.
Leuk hoor zo’n Ambachtsschool waarin we zorgvuldig en geduldig werken aan handelend reflecteren, waarin we graag werken aan een veilig leerklimaat en vergevingsgezindheid voor de traagheid waarin veranderen -nu eenmaal- vaak gaat.
Leuk ook dat we (Leike van Oss en ik) dezer dagen een boek uitbrengen over Onmacht; over het vastlopen van een tijdperk, over de onmacht die daarbij hoort omdat niks meer gaat zoals je zou willen, omdat je onvermogend bent om grip te krijgen op je onvermogen. Is dit boek nu precies goed in deze tijd? Ik denk van wel. De verandering die we beschrijven gaat alleen wel heel erg snel nu.
Johan Stekelenburg was ooit voorzitter van de FNV en rond onderhandelingen deed hij de eindeloos geciteerde uitspraak “onder druk wordt alles vloeibaar”.
Het lijkt een waarheid als een koe, ook in dezer dagen vol druk. En tegelijk zeggen de natuurkundigen dat dit klipklare onzin is: onder druk wordt alles vast!
Spannende tijden, vloeibaar of vast, hoe kijken we er over een tijd op terug?
Jaap van ‘t Hek
Advieswerk in verwaarloosde organisaties is anders dan in gezonde organisaties. Hoe anders lees je in deze column.
De hulp is niet vrijwillig
Medewerkers en veel leidinggevenden in een verwaarloosde organisatie zijn in beginsel niet gemotiveerd voor verandering. Zij hebben geen behoefte aan hulp in tegenstelling tot iemand die vrijwillig in therapie gaat of een coach zoekt. De organisatieleden hebben niet om hulp gevraagd.
Ontwikkelingsachterstanden
Verwaarlozing van kinderen/jongeren/volwassenen manifesteert zich in ontwikkelingsachterstanden. De omissie zelf (het ontbreken van aandacht, nabijheid, structuur) is niet zo zichtbaar, maar de gevolgen wel. Een adviseur krijgt in verwaarloosde organisaties in eerste instantie te maken met ontwikkelingsachterstanden. Dit betekent dat de adviseur zicht dient te krijgen op de werkelijkheid en daarmee op de ontwikkelingsfase van de organisatie. Vaak dienen eerst achterstanden ingelopen te worden om aan de oorspronkelijke opdracht, bijvoorbeeld het innoveren van de dienstverlening, toe te komen.
Andere normen en waarden: de straatcultuur
De adviseur brengt een eigen set van professionele en persoonlijke normen en waarden mee. Wees je ervan bewust dat wat jij als adviseur normaal vindt bijvoorbeeld in de interactie met leden van het cliëntsysteem, dat dit in een verwaarloosde organisatie totaal anders is. De praktijkwijsheden ‘het is altijd erger dan je denkt’ en ‘het zit dichterbij dan je denkt’ die ik twintig jaar geleden bij GVB leerde, gelden nog steeds. Dit boek laat zien hoe je als adviseur de straatcultuur leert herkennen die meestal begint met een charmeoffensief.
Eisen stellen en ruimte ontzeggen
De adviseur zal zich richten op de verantwoordelijkheid van de organisatieleden door eisen te stellen. Bijvoorbeeld dat leidinggevenden hun positie innemen en gaan leidinggeven. En door ruimte weg te nemen in de vrijblijvendheid rond het nakomen van afspraken of de vrijheid om het werk zo te doen als medewerkers persoonlijk het beste uitkomt. De adviseur in een verwaarloosde organisatie biedt hulp onder voorwaarde dat de organisatieleden bereid zijn hun verantwoordelijkheid te nemen. Dit heet: veeleisende hulp bieden.
Verbinding afwijzen
Dit is wellicht de meest ingewikkelde omstandigheid om in te werken. Het klassieke adviesproces begint immers met het opbouwen van een relatie als basis van vertrouwen om van daaruit te kunnen werken aan verandering. De leden van een verwaarloosde organisatie hebben geleerd dat ze niet op respons hoeven te rekenen, ze rekenen niet meer op een verbinding, ze zijn te vaak teleurgesteld en ze zijn hun eigen weg gegaan. Hiermee lijkt een onmisbare voorwaarde voor advieswerk te ontbreken. De orthopedagogiek laat echter zien dat de relatie anders tot stand komt en niet als basis om vanuit te werken, maar door te laten zien dat het ook anders kan, dat er een begeleider is die niet wegduikt als het moeilijk wordt, die je niet aan je verantwoordelijkheid laat ontsnappen en je niet in de steek laat wanneer je op de ‘plek der moeite’ belandt, die je begrenst en verlangt dat je ‘normaal’ doet in de interactie. Maar die er dan ook voor je is.
Schijngedrag
De adviseur in een verwaarloosde organisatie dient zich bewust te zijn van de creativiteit van de organisatieleden om hem te doen geloven dat zij nu echt meedoen en willen veranderen. Verwacht niet dat redelijkheid met redelijkheid beantwoord wordt: verwaarloosde medewerkers leggen alle verantwoordelijkheid buiten zichzelf. Laat je als adviseur niet provoceren en boos maken; dan zullen de verwaarloosde medewerkers zeggen ‘zie je wel’.
Slimme verdedigingstactieken
Verwaarloosde organisatieleden beschikken over een arsenaal aan slimme verdedigingstactieken, zoals het vermogen om de zwakke momenten of plekken van de adviseur te doorzien en daar ook gebruik van te maken. Ze zullen ‘foute’ bedoelingen van de adviseur veronderstellen en die verspreiden via social media. Of openlijke roddelen over wat de adviseur hen misdaan zou hebben. Dit lijkt allemaal gedrag vanuit slechte intenties, maar het heeft alles te maken met het niet aangaan van de eigen verandering.
Heftiger en vijandiger reacties op interventies
In een verwaarloosde organisatie komt er op interventies die in een gezonde organisatie een reactie oproepen, aanvankelijk geen respons van de medewerkers, dan wel vertonen ze duikgedrag of doen net alsof ze meedoen. Wanneer echter van medewerkers geëist wordt dat zij hun verantwoordelijkheid nemen en dat zij zelf onontkoombaar hun gedrag moeten veranderen, dan zijn de reacties heftig. Kritiek wordt persoonlijk gemaakt. De heftigheid is een teken dat het bij die organisatieleden doordringt dat ze echt moeten veranderen.
Nabijheid en distantie
Omdat de adviseur (nog) niet vanuit een relatie kan werken, hebben de begrippen ‘nabijheid’ en ‘distantie’ in de context van een verwaarloosde organisatie een andere betekenis.
Nabijheid wil zeggen: beschikbaar zijn, er zijn wanneer leden van de organisatie de adviseur nodig hebben. Distantie wil zeggen: bewaar afstand tussen de persoon en diens rol.
Meer lezen?
Op 23 maart verschijnt mijn nieuwe boek: Advieswerk in verwaarloosde organisaties: theorie en praktijk.
Joost Kampen
Al jaren droom ik met enige regelmaat dat ik een masterclass verzorg voor de Tweede Kamer en dat vanwege het succes de Eerste Kamer volgt in een summercourse over ‘De Kunst van Veranderen’. In die droom probeer ik onze volksvertegenwoordigers mee te nemen in het verschil tussen de ‘wenselijke’ en de ‘werkelijke’ wereld en wat dat betekent voor het ontwikkelen en uitvoeren van beleid. De droom krijgt telkens nachtmerrieachtige trekjes als het niet lukt om door te dringen tot hun mindset of geloofssystemen. Paniek, zweten, door de grond willen zakken, ademnood, etc. Meestal word ik opgelucht wakker wanneer ik mij realiseer dat ik veilig in bed lig.
Laatst herhaalde zich deze nachtmerrie. Het was ten tijde van de toeslagenaffaire en het gedwongen aftreden van staatsecretaris Menno Snel, gevolgd door het vertrek van de hoogste ambtenaar Jaap Uijlenbroek. Zij kregen de toeslagenaffaire niet op orde. En zoals dat gaat in onze parlementaire democratie wordt dat de staatssecretaris (en blijkbaar ook de hoogste ambtenaar) persoonlijk aangerekend. Toen een paar dagen later minister Wopke Hoekstra met het idee kwam om de bestuursstructuur van het Ministerie te reorganiseren door twee staatssecretarissen te benoemen (een voor de Douane en Toeslagen en een voor de Overige Belastingdienst) werd mij, net als in mijn nachtmerrie, de adem ontnomen. Het tekort aan veranderkundig inzicht is onthutsend. Dat ze bij PSV denken dat een trainerswissel helpt om het team beter te laten spelen moeten zij weten. Als Ajax supporter heb ik daar geen last van. Maar in een land waar de belastingmoraal doorgaans hoog is verdienen de burgers een overheid met creatiever veranderrepertoire.
Voor welk probleem is het reorganiseren van de besturingsstructuur hier een oplossing?
Allereerst weten zij die de belastingdienst langer volgen dat er een groot probleem is met de technologie. Terwijl je het innen en uitkeren niet even een dagje kunt stoppen en de politiek permanent aan de belastingwetgeving timmert, moeten al die acties en wijzigingen in inmiddels verouderde systemen worden ingevoerd. In meer dan 600 computersystemen en applicaties, die soms al lang afgeschreven (hadden moeten) zijn!
Ten tweede is de recente vertrekregeling (periode Wiebes) volledig verkeerd uitgepakt. De bezuinigingsdoelstelling is gehaald, maar daarmee is veel ervaringskennis verloren gegaan. Als het al lukt om digitaal denkende jongeren te werven, dan begrijpen zij de legacy van de systemen niet zomaar. Met als gevolg dat de werkvoorraad toeneemt en de achterstanden groeien.
Ten derde, de kerncompetentie van de belastingdienst is het innen van belastingen. Later kwam daar het uitbetalen van toeslagen bij; een fundamenteel andere tak van sport. Burgers moeten elke maand zien rond te komen en het vooruit betalen van toeslagen helpt enorm. Het gaat dan om een ‘voorlopige uitbetaling’ die berekent wordt op basis van het geschatte inkomen. Daarin kan van alles veranderen en dus moet men achteraf herberekenen. Dergelijke toeslagen kennen bovendien als onbedoeld gevolg dat het fraude oproept. Uiteraard ook een door de belastingdienst te controleren fenomeen. Organisatiekundigen noemen een organisatie die twee takken van sport tegelijkertijd beoefent ‘ambidexter’. Wat dit aspect betreft is het idee van een dubbele besturingsstructuur met twee staatssecretarissen zo gek nog niet.
Op de bovenstroom, het ontwerpen en doorontwikkelen van de organisatie qua strategie, structuur en middelen (technologie), is er nog veel werk te doen. Maar het falen van organisatieveranderingen wordt niet alleen door omissies in de bovenstroom verklaard. Meestal gaat het eveneens gepaard met niet-functionele patronen in de onderstroom. Een goed verander(ontwerp)idee helpt enorm, maar door de betrokken spelers in de werkelijke wereld wordt aan dit wenselijke idee (emotioneel) betekenis verleend. Dat betekenisverleningsproces vanuit de bestaande mindsets en culturele patronen bepaalt of het (verander)idee voldoende urgent wordt ervaren om er mee aan de slag te gaan. In het geval van de toeslagenaffaire blijkt dat de werkelijke wereld zich hevig heeft verzet tegen alle goed bedoelde veranderideeën.
Nu snap ik best dat een belastingdienst vanwege haar taakstelling weinig geliefd is. Alle beelden, gevoelens en grappen die horen bij ‘de blauwe envelop’ getuigen daarvan. En ik kan mij ook voorstellen dat werken bij de belastingdienst allerlei reacties bij het publiek uitlokt die het wij-zij denken van de betrokken ambtenaren eenvoudig versterken. Maar in het geval van de toeslagenaffaire is het wij-zij denken disproportioneel geëscaleerd, want onterecht en zonder bewijsvoering zijn hier burgers als fraudeurs aangewezen bij het ontvangen van de kinderopvangtoeslag. De commissie Donner die er onderzoek naar deed spreekt van onrechtmatig, onzorgvuldig en disproportioneel handelen en stelt dat de ouders het slachtoffer zijn van institutionele vooringenomenheid. Terwijl het betreffende fraudeteam grappen maakt over ‘afpakjesdag’, worden gezinnen financieel gedupeerd, wordt hun schuldenproblematiek niet meer te overzien en worden carrières geruïneerd.
Waren er dan geen signalen dat er misschien dingen misgingen? Ja die waren er wel, maar die werden verder niet opgepikt. Er zijn verhalen van klokkenluiders die erop duiden dat superieuren ambtenaren simpelweg hebben verboden om de (rechtmatige) bezwaren van burgers te erkennen. Kafkaësk werden deze misstanden goedgepraat door te verwijzen naar de ontstane achterstanden van de dienst?!
De top van van de dienst heeft het speciaal opgerichte Managementteam Fraude lange tijd brede bevoegdheden verleend, ook toen geruchten van illegale fraudejacht reeds de ronde deden. De staatssecretaris werd door deze zelfde ambtelijke top diverse keren verkeerd geïnformeerd, zowel over de ernst als de omvang van de affaire, in een poging om de boel toe te dekken. Dat het onderzoek naar het eventueel strafrechtelijk vervolgen van de betrokken topambtenaren niets heeft opgeleverd is slechts juridisch relevant. Het doet niets af aan de disfunctionaliteit van de patronen in de onderstroom.
Wie bedacht heeft om op het hoogtepunt van de affaire de gedupeerde ouders openheid van zaken te geven door hen dossiers te overhandigen waarin de belangrijkste passages zwart gelakt waren getuigt niet van transparantie, maar toont juist het zieke van de (collectieve) onderstroom patronen aan. Weken later gingen de verantwoordelijk minister en de minister-president met de gedupeerden in gesprek en boden zij excuses aan. Een te respecteren geste, maar had het niet beter geweest om het fraudeteam met de gedupeerden te confronteren?
Conclusie: het aanpassen van de besturingsstructuur met twee staatssecretarissen, het formuleren van nieuwe regels en het aanstellen van vertrouwenspersonen helpen bij het herontwerpen van de bovenstroom. Die maatregelen zijn echter ontoereikend voor de disfunctionele patronen in de onderstroom. De ambtelijke top wist van de ten onrechte ingetrokken toeslagen. En het lijkt erop dat de top van het ministerie de affaire heeft willen toedekken. Daar is geen bovenstroom interventie tegen bestand. Hier past slechts het adagium van Joop Swieringa; onderwater problemen moet je onderwater oplossen.
Dat is geen eenvoudige opgave en kan alleen maar met heel veel inzicht in de onderstroom. Een uitdaging voor de twee, inmiddels aangestelde, staatsecretarissen Alexandra van Huffelen en Hans Vijlbrief. Zij hebben veel veranderkundige wijsheid nodig. Als ik daarvoor uitgenodigd wordt zal ik voor hen privé en con amore een maatwerk masterclass ‘De Kunst van Veranderen’ verzorgen. Ons land verdient een overheid met een groot verandervermogen …
Marco de Witte
Een tijdje geleden kwam ik al zappend terecht in de zoveelste herhaling van Junior Masterchef Australia. Net als de volwassen variant een heel knap programma. De pret èn de spanning en strijdlust stralen ervan af. Die kinderen koken voor hun leven, en genieten er enorm van. Ze zijn blij voor elkaar als de ander wint. En enorm onder de indruk als blijkt dat ze hun taarten voor de minister president gebakken hebben (verrassing!).Als ze met hun bordje naar voren moeten, kijken ze nog even achterom naar hun duidelijk ontroerde ouders op de tribune (het waren nog de voorrondes, dan mogen de ouders er nog bij zijn). Maar het is bloedspannend en voor ‘t echie, want er krijgen maar zeven van de heel veel kinderen een schort.
Wat een verschil met Masterchef USA, waar ik liefst zo ver mogelijk vandaan blijf. Een show met veel glitter en geluid, veel vertoon van kracht en macht , en het brute gelijk van de jury. Teksten als ‘jij bepaalt niet wat lekker is, dat bepalen wij’ en ‘wij bezitten toprestaurants dus wij hebben gelijk’ vliegen daar over de bühne. Veel machtsvertoon en powertalk. Oké, dat is opzet en show, dat hoort erbij. Kan ik nog doorheen kijken.
Maar mensen worden er beledigd, badinerend toegesproken, non-verbaal afgeserveerd. En de kandidaten smeken er met veel show om een kans, gaan op de knieën voor de jury. Hoe harder ze afgewezen of beledigd worden, hoe meer drama ze uit de kast trekken. Dat had niks meer met eten, koken en smaak te maken. Het was smakeloos (en dat bij een eetprogramma…).
Masterchef USA pakt uit als een competitief programma waar mensen ten koste van elkaar proberen te winnen. Je kunt niet uit die sfeer stappen, want dan ben je kwetsbaar. Masterchef Australia pakt uit (zowel in zijn volwassen als kindervariant) als een competitief programma waarin kandidaten proberen te winnen met hun gerechten, maar het de ander gunnen als dat gerecht beter is. Ook erkennen dat hun gerecht minder gelukt is, daar niet bozig van worden, maar zelf meekijken hoe ‘t anders en beter had gekund. Hier mag het goed gaan èn fout gaan.
Koken is wat dat betreft goed te vergelijken met leren en veranderen. Het kan namelijk op iets heel kleins gewoon mis gaan. Even niet opletten, net te veel van iets, net te weinig, net te kort, net te laat … Mislukt! Daar kun je elkaar op aanvallen en je kunt ervan leren. Wat Masterchef Australia laat zien, is dat daar plezier over hebben, vele malen leuker is dan plezier hebben over het feit dat de fout van de ander jou voordeel oplevert.
Ik moest er aan denken toen ik vandaag op weg was naar een team waar het de gewoonte is geworden om in je werk volstrekt een eigen lijn te trekken, fouten te negeren of er een ander de schuld van te geven en te schelden als iemand daar wat van zegt. De leidinggevende krijgt eenzelfde behandeling. Er is in dat team sprake van een vorm van negatieve competitie en die levert op dat incompetentie niet zichtbaar wordt. Niemand vind het er leuk en iedereen is chagrijnig.
Wat zou ik daar graag zeggen: ‘Jongens, het wordt echt leuker als je een beetje aardig bent en plezier hebt.’ Althans ik zou zo graag willen dat het hielp. Maar ik vrees dat er de situatie is ontstaan, die je ook ziet in Masterchef USA: je kunt niet meer terug, want dan ben je de enige kwetsbare in een wereld waar het recht van de sterkste geldt.
Positieve en stimulerende taal alleen is niet meer genoeg, werkt juist averechts. De toon gezet en de norm is hard geworden. Je kunt dat niet met een nieuwe toon keren. Niemand zet immers de eerste stap. Dus ga ik stappen met ze zetten, kleine ervaringen dat de wereld leuker kan.
Misschien moet ik Gary, George en Matt van Masterchef Australia uitnodigen om te helpen en met het hele spul een potje gaan koken? Ze schijnen volgend seizoen tijd te hebben.
Leike van Oss
(Dit is een bewerking van een blog uit 2014)